تنمية مهارات الإشراف البيعي

الوحدة الاولى:القيادة والعملية الإدارية والاشرافية

القيادة والعملية الإدارية والاشرافية

لا شك أن القائد الإداري يمثل عنصرا أساسيا وهاما في كل مراحل عملية التنمية الاقتصادية بكل ماتتضمنه من أبعاد ، الا أن المشكلة الرئيسية التي تواجهها المنشآت في وقتنا الحالي ، هي عدم توافر القائد الإداري الفعال الذي أصبح سلعة نادرة يصعب العثور عليها بسهولة .

إن العملية الإدارية هي في الأساس عملية توجيه وتنظيم وتنسيق جهود الأفراد أو الجماعات في سبيل تحقيق أهداف وغايات معينة فردية كانت أو جماعية ، ومن ثم، يمكن القول أن القيادة الإدارية تمتد جذورها إلي الوقت الذي بدأ فيه التفاعل الاجتماعي ، وتوزيع العمل بين الأفراد والجماعات في تنظيمات ونظم اجتماعية متعددة

ومنذ ذلك الوقت والقائد الإداري يشكل إهتماما رئيسيا للباحثين والمفكرين ، الذين حاولوا من خلال دراساتهم وبحوثهم – تحليل سلوكه واتجاهاته من جميع جوانبه ، مما وفر لنا قدرا لا يستهان به من النظريات العلمية ، والدراسات الميدانية التي أثرت علي توجيه وتعديل سلوك القائد الاداري ، وحددت مفاهيمه وإفتراضاته في علاقاته بمرؤوسيه ، وإستراتيجيته في التعامل معهم .

ومن أبرز الدراسات الميدانية ، والنظريات العلمية التي تناولت سلوك القائد الإداري بالتحليل والدراسة تلك الذي قدمها ماكجريجور(Mcgregor)  من خلال نظريتي  (x) و (Y) والشبكة الإدارية التي قدمها بليك وموتون ( Blake & Mouton ) والمصفوفة ثلاثية الأبعاد لوليام ريدين (w. Reddin)

والآن دعنا نتعرف بإيجاز علي هذه الدراسات والنظريات ، والإفتراضات التي قامت عليها كل منها.

دوجلاس ماكجريجو ر  (Douglas McGregor)

نظـرية (x)

• يميل الإنسان بطبيعته إلي كـُره العمل ، ويحاول تجنبه قدر إستطاعته .
• يجب إستخدام أسلوب القهر والرقابة التفصيلية والتهديد بالعقاب ، لإجبار الآخرين علي بذل الجهد وتحقيق الأهداف .
• يفضل الإنسان العادي أن يوجهه الآخرون ، ويميل إلي تجنب المسئولية ، ويركز إهتمامه في تحقيق الأمان والإستقرار في العمل .

نظـرية  (Y)

• بذل الجهد الجسدي والذهني في العمل من الأمور الطبيعية كاللهو أو الخلود إلي الراحة .
• هناك أساليب أخري غير أساليب الرقابة والقهر والتهديد يمكن إستخدامها لحث العاملين ودفعهم لإنجاز الأهداف .
• يستطيع الإنسان ممارسة أسلوب التوجيه الذاتي ، والإنضباط في خدمة الأهداف التي يلتزم بتحقيقها .
• يتعلم الانسان العادي – في ظل ظروف عمل ملائمة- أن يتقبل المسئولية ويسعي للحصول عليها .

الشبكة الإدارية (بليك وموتون)   Mouton  Blake&

تعمل هذه الشبكة علي تصنيف السلوك الإداري في اطار بعدين أساسيين (الانتاج  والأفراد) ، ويمثل كل منهما مقياسا من تسع درجات.

• يوجد – في اطار الشبكة – عددا لا يحصي من أنماط السلوك الإداري بتحدد كل منها بدرجة علي كل من البعدين .

هناك خمسة أنماط رئيسية تقع في زوايا الشبكة وفي وسطها هي :

• نمط ٩/٩ الإدارة الجماعـية ( إهتمام كبير بالانتاج / أهتمام كبير بالافراد)
• نمط ١/١ الإدارة السلبية (إهتمام محدود بالانتاج/ إهتمام محدود بالأفراد).
• نمط ٩/١ الإدارة العـلمـية ( اهتمام كبير بالانتاج / إهتمام محدود بالأفراد).
  • نمط ١/٩ الإدارة الاجتماعية (إهتمام محدود بالإنتاج/إهتمام كبير بالأفراد)
• نمط ٥/٥ الإدارة المتأرجحة (إهتمام متوسط بالإنتاج/إهتمام متوسط بالأفراد).

هناك أربعة أنماط أساسية لسلوك القائد الإداري ، وتظهر كنتيجة لتفاوت درجات الإهتمام – ببعدي العمل والعلاقات – من قائد لآخر .

أضاف ( ريدين ) بُعد الفعالية الأدارية إلي بُعدي العمل والعلاقات مما أتاح لنا إطار أكثر تكاملا من الشبكة الإدارية .

تقوم المصفوفة بتصنيف أنماط السلوك الإداري في اطار أبعاد هي :

          ١- الاهتمام بالعمل .

          ٢- الاهتمام بالعلاقات الانسانية .

          ٣- الفعالية الإدارية .

ومن خلال هذا التصنيف نجد أن الأنماط الأساسية قد تكون أكثر فعالية أو أقل فعالية :

• أنماط أكثر فعالية : إداري/ أوتوقراطي عادل/منتمي/بيروقراطي .
• أنماط أقــل فعالية : موفق/ أوتوقراطي عادل/مجامل/ إنسحابي .

لم تقف جهود الباحثين والمفكرين عند هذا الحد في تصنيف وتحليل السلوك الإداري، بل استمرت دراساتهم ومحاولاتهم – فظهرت النظريات الموقفية التي كشفت عن تأثر سلوك القائد الإداري – تأثيرا واضحا – بالعديد من العوامل والمتغيرات التي تفرضها المواقف الإدارية المتخلفة، فأتاحت لنا مدخلا هاما  لدراسة السلوك الإداري بمنظور أكثر واقعية وشمولاً .

الاهتمام بالعمل ، والاهتمام بالعلاقات :

عنـدما نستعرض الدراسات والنظريات التي قدمها الباحثون والمفكرون لتفسير السلوك الإداري ، نجد أنها ركزت علي بعدين رئيسيين يحددان إطار سلوك القائد الإداري وإتجاهاته عندما يتعامل مع الآخرين ، وبالرغم من إختلاف الأسماء التي أطلقت علي هذين البعدين ، الا أنها تلتقي جميعا حول المهمة أو العمل المراد انجازه ، وعلاقات القائد الإداري بالقائمين بآداء هذه المهمة ، ويتضح ذلك في نظريتي “»ماكجريجور« ” حيث ركزت نظرية (X) علي بعد الاهتمام بالعمل وأسلوب تحقيق أهدافه أما نظرية (Y) فقد ركزت علي بعد الاهتمام بالعاملين وحاجاتهم الانسانية ، وقد ظهر هذان البعدان – أيضا – في الشبكة الإدارية والمصفوفة ثلاثية الأبعاد ، والقيادة الموقفية كأساس لتصنيف أنماط السلوك الإداري ، ولم يعد هناك نمط وحيد مثالي يتميز بالفعالية في جميع المواقف الإدارية المختلفة التي يواجهها القائد الإداري  بل أصبح لدينا عدد لانهائي من الأنماط تختلف تبعا لدرجة الاهتمام ببعدي العمل والعلاقات.

ولتيسير دراسة وتحليل أنماط السلوك الإداري ، أمكن حصرها في اطار أربعة أنماط أساسية يبين كل منها نمطا إداريا يختلف طبقا للمنظور الذي ننظر اليه من خلاله.

ومن ثم ، فالأنماط القيادية الاساسية أما أن تكون أكثر فعالية أو أقل فعالية طبقا لموقع كل نمط من الأنماط الأساسية علي مقياس الفعالية ، ويوضح الجدول التالي الأنماط الأساسية الأربعة وسمات سلوك كل منها عندما يكون أكثر فعالية أو أقل فعالية وكما يراه المرؤوسون الذين يمثلون الطرف المتأثر بالنمط القيادي الذي يمارسه القائد معهم .

الاهتمام بالعمل (ع)

يمثل هذا البعد درجة تركيز القائد الإداري علي العمل أو المهمة المراد انجازها من خلال واحد وأكثر من مرؤوسيه ، ويتضح من أهتمام  القائد بتنظيم العمل وتحديد الأدوار ، وتوزيع العمل، ووضع أساليب مقننة للأداء ، ونظم وقواعد محدودة وموحدة في العمل ، واتباع أساليب وقنوات محددة للاتصال مع المرؤوسين .

الأهتمام بالعلاقات (ن)

 من تعريف بعدي العمل والعلاقات ، يمكن القول أن الأنماط الأساسية الأربعة الناتجة من تفاعل بعدي الأهتمام  بالعمل والعلاقات هي :يمثل هذا البعد درجة أهتمام  وتركيز القائد الإداري علي اقامة علاقات طيبة مع مرؤوسيه ، وأهتمامه بمشاعرهم وأفكارهم ، وتدعيمه وتشجيعه لهم ، واتاحة الفرصة لمشاركة المرؤوسين في أتخاذ القرارات المتعلقة بأعمالهم ، وتدعيمه لقنوات الاتصال المتبادلة بينه وبينهم .

١-     إهتمام  كبير بالعمل / أهتمام  محدود بالعلاقات   ع+  ن-

٢-     إهتمام  كبير بالعمل / أهتمام  كبير بالعلاقات ع+  ن+

٣-     إهتمام  محدود بالعمل / أهتمام  كبير بالعلاقات   ع-  ن+

٤-     إهتمام  محدود بالعمل / أهتمام  محدود بالعلاقات ع- ن-

والسؤال الذى يفرض نفسه الآن هو  :

هل حصل القائد علي درجات مرتفعة – علي بعدي الإهتمام بالعمل والإهتمام بالعلاقات – يعتبر دليلا مؤكدا علي فعاليتة في ممارساته الإدارية ؟

بعبارة أخري .. هل النمط (ع+ن+) أكثر فعالية في جميع المواقف الإدارية ؟

فعالية النمط القيادى :

أظهر تطبيق نظريات “ماكجريجور” و “بليك وموتون” عجزا في تفسير ارتفاع أو انخفاض فعالية القيادات الإدارية في المواقف الإدارية المختلفة ، فحصول القائد الإداري علي درجات مرتفعة علي بعدي العمل والعلاقات ، لا يعد دليلا قاطعا علي فعالية سلوكه الإداري مع مرؤوسيه . لذلك أضاف”ريدين” بعد الفعالية إلي بعدي العمل والعلاقات، وقدم مصفوفته ذات الأبعاد الثلاثة.

وضع » هيرسي وبلانشارد« نموذجا مماثلا للمصفوفة ثلاثية الأبعاد التي قدمها»ريدين« وأطلقا عليه أسم نموذج فعالية القائد ذو الأبعاد الثلاثة ، وحاولا من خلاله الربط بين مفاهيم القيادة والمتغيرات أو العوامل الموقفية المؤثرة عليها في بيئة معينة ، وفسرا أنماط السلوك الإداري ومدي فعاليتها أو قصورها بمدي ملائمة النمط القيادي مع الموقف المطروح والبيئة التي يعمل في إطارها.

ومن خلال نموذج الفعالية ، تظهر أنماط “ريدين ” في صورة أخري، حيث تظهر الأنماط الأكثر فعالية والأقل فعالية كما يراها المرؤوسون الذين يتأثرون بالفعل بسمات كل نمط ، ويستطيعون بالتالي تحديد ملامحه واتجاهاته في المهام التي يقومون بها .

أدوار القائد الفعال

• مخطط: راصد ومستشرف – صمم لأهداف – مقدر لموارد – مخصص لموارد – محدد لمهام – مصمم لمعايير – مجدول.
• منظم: مدرك للفروق الفردية – موزع لمهام – مفوض – منسق – مشكل لصحبة العمل
• خبير : يقدم معلومات وينقل مهارات.
• مدرب : ناقل للمعرفة- مطور للمهارات الفنية والتعاملية.
• مقيم للأداء : ملاحظ – مقيم – منتقد – مقوم .
• موجه ومحفز : قائد لفريق عمل – محفز (يراجع ، يكافئ ، ويعاقب) –متصل – موفق بين أهداف المنظمة والعاملين – محدد للاحتياجات التدريبية.
• أخصائي نفسي : كيس تجاه الحساسية الزائدة – مبدد للانطوائية – مشيع للانبساطية – مشيع للطمأنينة.
• صانع قرارات : مشخص لمواقف – مصمم لبدائل- مقيم لبدائل – متخذ قرارات.
• محام : متبن – ومدافع بموضوعية عن مرءوس مستضعف ، أو عن وجهة نظر موضوعية جيدة.
• قاض : يعالج الصراع بين أعضاء جماعة العمل ، ويسيطر عليه ، يحسم ، ويحكم.
• مقوم للشخصية: منم لمعارف ومهارات – ناقل الخبرة – مبدد للتعصب – زارع للثقة بالنفس – مبدد للإحباط – مكرس للواقعية.
• مفكر : يهيئ مصدراُ لأفكار ، معتقدات ، قيم ، ومعايير للسلوك النموذجي لأعضاء جماعة العمل

معوقات فاعلية القيادة في منظماتنا

يؤثر قصور فاعلية القائد – سلبياُ – على أداء مرءوسيه ، ومن ثم على أداء المنظمة . وتتمثل أهم معوقات فاعلية القيادة فيما يلي:

1. اعتماد بعض الرؤساء على معلومات مستقاة من تقارير دون محاولة تدقيقها باستقاء المعلومات عن المرؤوسين من مصادرها الأصلية من خلال لقاءات دورية مستمرة . الأمر الذي يؤثر سلباُ على موضوعية ونزاهة قرارات في مجالات مثل تقييم الأداء ، النقل ، الترقية ، وتقديم الحوافز عموماُ.ويؤثر سلباُ على علاقة الرؤساء بالمرؤوسين والمرؤوسات.
2. قصور إدراك بعض الرؤساء لأهمية فهم حاجات ورغبات ودوافع سلوك المرؤوسين. واعتبار أن مشكلات الفرد الشخصية هي مشكلاته هو فقط وليست من شأن العمل أو المنظمة، وأن العمل يجب أن يؤدى كما خطط له بغض النظر عن نفسية ومعنويات الفرد. باختصار فالقائد هنا يلغي أحد واجباته كخبير في العلاقات الإنسانية لذلك تظهر حالات انفصال المرؤوسين عن القيادة ، وتنشط المجموعات غير الرسمية (الشلل) التي يجد فيها الأعضاء إشباعات متبادلة لحاجات مادية ومعنوية لم يشبعها المدير ممثل التنظيم الرسمي . لذلك يرى الكاتب أن التأثير السلبي للمجموعات غير الرسمية في المنظمات المصرية ذات أنماط القيادة المعيبة. أخطر من تأثيره في المنظمات الأحسن قيادة.
3. ميل بعض المديرين –عندما ينتقل لمنصب قيادي في جهة أخرى جديدة – إلى أن ينقل معه بعض مديريه أو مساعديه للمنظمة الجديدة ، ويعينهم بها في مناصب قيادية دون أن يتوفر لبعضهم سمات قيادية فعالة تناسب المواقف المحيطة بمراكزهم الجديدة و/أو خبرة وظيفية (فنية) تكسبهم تجاوب واحترام مرؤوسيهم . الأمر الذي يخلق معسكرات أو فرق عمل غير منسجمة في حالات كثيرة.
4. سرعة وصول بعض القادة لمناصب قيادية دون أن يكونوا قد اكتسبوا معارف ، تجارب خبرات ، ومهارات كافية.

أدوات تحسين فعالية القيادة الإدارية

القائد الفعال هو القائد الحاضر بلا غياب ولا حجاب . القادر على إدراك أبعاد الموقف الذي يعايشه ، والتفاعل معه برشاقة.

ويمكن تحديد خمسة مسارات متوازنة يتعين ولوجها سعياُ لتحسين فاعلية الأداء القيادي هي  (1) تحسين فاعلية التعلم. (2) التدريب الفاعل على القيادة (3) حسن اختيار القادة (4) إعادة التصميم التنظيمي ، و(5) مكافأة السلوك القيادي الفاعل .

• تحسين فاعلية التعليم :

الهدف -في هذا الصدد وباختصار – هو تخريج متعلمين مثقفين في آن واحد متعلمين فاهمين مفكرين . أي التحول من التعليم الذي يقوم على الحفظ دون الفهم إلى تعليم يقوم على التفكير والإبداع العقلي. صحيح أن هناك جهوداُ لتطوير التعليم لكن تكثيفاُ علمياُ وعملياُ مستمراُ لهذه الجهود يمكن أن يفيد كثيراُ في هذا الصدد.

• التدريب الفاعل على القيادة.

لا شك في أن صلاح التعليم يسهم كثيراُ في صلاح وفاعلية التدريب . فتعليم الفرد هو نقطة انطلاق أو هو الأساس الذي يقوم عليه التدريب. وبرغم أن التدريب في حد ذاته ليس علاجاُ أو سبيلاُ وحيداُ لتغيير توجهات قيادية ، فإن مئات الألوف من الجنيهات أو قل ملايين تنفق سنوياُ على تدريب القادة وهو تدريب يشمل مهارات أساسية مثل إدارة الوقت ، تقييم الأداء  الاتصالات والعلاقات المتبادلة والتحفيز بهدف إحداث بعض التغيير في شخصية القائد.

ونلاحظ أن برمج التدريب على القيادة في الدول العربية تشوبها التقليدية وعدم فاعلية التصميم . وأن معظمها لا يركز على مساعدة وحث المديرين على إعمال التفكير والابتكار . وعلى زيادة حساسيتهم للموقف والمرءوسين . وبدلاً من الاهتمام بتحديد المهام والممارسات القيادية الصحيحة التي يجب التركيز عليها تهتم هذه البرامج بتدريبهم على حسن تنفيذ ما يمارسونه فعلاُ .

يتطلب الأمر تصميم برامج تدريبية تستلهم التحديات الإدارية المعاصرة والمستقبلية . وتقوم على خلاصة ما انتهت إليه دراسات ونظريات القيادة الإدارية. بحيث تواكب هذه البرامج الأساس العلمي ولا تكتفي بالتكرارية والتقليدية . برامج تصمم على أساس تحديد موضوعي للاحتياجات التدريبية لكل مدير على حدة ، وتبتعد مفاهيم واتجاهات بشأن فرق العمل : أهميتها ، تكوينها ، وتفعيل أدوارها لإثراء الأداء.

• حسن اختيار القادة

يختار القادة إما من داخل المنظمة عن طريق الترقية ، أو بالتعين من الخارج فإذا قام الاختيار على مجاملات ، فلا التدريب أحدث تحسناُ ولا القائد أثبت وجوداُ . وتوشح المشاهدات العملية أن المنظمات الغيورة على الفاعلية والكفاءة تنفق جهداُ ومالاُ دون تقتير لاستقطاب واختيار واع وصحيح لمديرين فاعلين . وقد تدفع أتعاباُ لشركات استشارية متخصصة لتساعدها في الاستقطاب والاختيار السليم . وإلى جانب ذلك فإن جمع وفحص معلومات عن السيرة الذاتية والخبرات القيادية السابقة للمرشحين يمكن أن يفيد كثيراُ في التنبؤ بفاعلية المرشح كقائد. إذا تم اختياره وتعيينه.

• إعادة التصميم التنظيمي أو الهندسة التنظيمية:

عندما يعين الناس في مواقف لاتنسجم مع أسلوبهم القيادي ، يحتمل ألا ينجحوا وأن يعانون الإحباط إلى أن ينقلو لمواقف مناسبة ، أو إلى أن يتغير الموقف الذي كانوا به . ويمكن على مستوى المنظمة إعادة هيكلة ، تصميم ، أو هندسة الوظيفة لتناسب المدير . ويفيد هذا المدخل عندما يكون تعيين شخصاُ معيناُ ضرورياُ للمنظمة . لكن يعوزه نمط قيادي متوافق . وهنا يجب تغيير الوظيفة وخصائصها بتغيير درجة هيكلة المهمة ، أبعادها ، أو تغيير المركز الذي يهيء نفوذ القئد ويؤثر في مدى قوته.

• مكافأة سلوك القائد

يستطيع المديرون إكساب مهارات قيادية جديدة وتعلم سلوكيات قيادية فاعلة إذا حسن حفزهم وقويت دافعيتهم للتعلم والممارسة . ويمكن –في هذا الصدد- تقديم مدة حوافز مثل مكافآت ، زيادات في الأجر ، وترقيات . ولعل الحافز الأقوى في هذا الصدد هو الرضا الذاتي المتولد من تزايد ثقة المدير بنفسه ، والتحسن في العلاقات بينه وبين أعضاء مجموعة العمل .

وأخيراُ وبالإضافة لما تقدم ، يتعين أن يتأمل كل مدير ذاته بموضوعية وصراحة ،وأن يحدد نواحي القصور في سلوكه القيادي ليس فقط كما يراها هو  بل أيضاُ كما يراها الآخرون سواء الذين عملوا معه من قبل أو يعملون معه حالياُ . أن يسعي بإخلاص لأن يقتر –ما أمكنه ذلك – من القائد التحويلي . فيسعى لأن يكون – بقدر الإمكان – صريحاُ، مباشراُ ، متفتحاُ ، عادلاً ، متعاطفاً  وملهماً  ومن ثم يكون مؤثراُ .

إن ما تواجهه منظماتنا اليوم من تحديات حضرة ومستقبلية ، يتطلب تهيئة وتطوير قيادات فاعلة مؤثرة . وليس هذا هو طوق النجاح الوحيد أو العلاج الوحيد . لكنه – بلا شك – سبب هام من أساب التقدم الإداري وفاعلية المنظمة إزاء التحديات كما أن تحري السلوك القيادي الفعال يمكن أن يمثل قدوة ، وأن يفرز صفاُ ثانياً مؤهلاُ قيادياُ

أسرار قوة الأداء

لدى القادة المتميزين

قدم رجر دارسون ”Roger Dowsen” (13) سراً لقوة أداء القادة المتميزين في شركاتهم وهي:

1 –   حب المغامرة وتحمل المخاطرة

2 –   تحمل مسئولية أنفسهم

3 – الإحساس الدائم بوفرة بدائل للحل

4 – يعرفون هدف رحلتهم

5 – معايشة مسبقة للنجاح قبل وقوعه   

6 – لا يسمحوا للآخرين بجذبهم إلي مستويات أداء أقل

7 – يؤمنوا بضرورة تغيير ما يجب تغييره     

8- يعرفوا كيف يخلقوا الفرص                         

9 – يعرفوا كيف يسخروا الأموال لخدمتهم

10 – لقد تعلموا كيفية تحديد مستقبلهم

11 – يحافظوا علي وقتهم ويستثمروه

12- يحولوا الخوف إلي الثروة

13- لقد تعلموا كيفية مزج الحب بحياتهم

الإدارة بالأهداف

الإدارة بالأهداف والنتائج

وتقوم على :

اشتراك الرئيس والمرؤوسين في وضع الأهداف على شكل نتائج (وليس على شكل أنشطة) واستخدام تلك النتائج في تقييم أداء الأفراد ودمج أهداف الأفراد مع أهداف

خصائص أسلوب الإدارة بالأهداف

1. وضع الأهداف التنظيمية بصورة محددة وواقعية.
2. اشتراك المرؤوسين والرؤساء في وضع الأهداف التنظيمية.
3. ترابط الأهداف أفقياُ ورأسياً.
4. اعتبار النتائج المحققة أساس أي تحسينات إدارية.
5. نتائج الأعمال أساس الرقابة الذاتية وتقييم الأداء.