سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة الأولى

أهداف المقالة:

• ضرورة التنبؤ بالمبيعات في مجال تخطيط الإنتاج .
• طرق تقدير حجم الطلب على منتجات الشركة :
• التنبؤ بالمبيعات ، والتنبؤ بالسوق .
• المبيعات المرتقبة ، والسوق المرتقبة .
• الطرق الوصفية المستخدمة فى تقدير حجم الطلب .
• الطرق الكمية المستخدمة فى تقدير حجم الطلب .
• حالات عملية .

ضرورة التنبؤ بالمبيعات في مجال تخطيط الإنتاج :

============================

     هناك العديد من الأسباب التي تجعل من التنبؤ بالمبيعات في مجال تخطيط الإنتاج بالوطنية للدواجن ضرورة لابد منها ومن هذه الأسباب  :-

• التخطيط للتسهيلات الإنتاجية الجديدة :

     إن التخطيط لإضافة تسهيلات إنتاجية جديدة (عنابر لإنتاج الدواجن بأنواعها ) يترتب عليها زيادة الطاقة الإنتاجية  وفي نفس الوقت تغيير في هيكل تكلفة الإنتاج. أن الصعوبة هنا تكمن في أن العملية من الممكن أن تأخذ وقتا طويلا قد يصل إلى خمس سنوات حتى يتم تصميم وبناء مجموعة من العنابر الجديدة ، أو تطبيق عمليات إنتاجية جديدة .

     أن هذه الأنشطة والتي تمثل أنشطة استراتيجية في مجال تخطيط الإنتاج تتطلب ضرورة إعداد تنبؤات وتقديرات طويلة الأجل سواء للمنتجات الحالية أو المنتجات الجديدة وذلك حتى يمكن لمدير الإنتاج أن يكون لديه الوقت المتاح لبناء العنابر أو المجازر أو إجراء التركيبات لتغيير نظام العمليات بالعنابر والمجزر الحالي …..

• تخطيط الإنتاج :

     أن الطلب على المنتجات التي تقدمها الوطنية للدواجن قد يتذبذب من وقت لآخر . ويستتبع ذلك أن يتم تعديل معدلات الإنتاج لتتواءم مع التذبذب في الطلب . غير أن المشكلة التي تواجه مدير الإنتاج في هذه الحالة هي أن تعديل معدلات الإنتاج قد يأخذ وقتا طويلا حتى يتمكن مدير الإنتاج من تغيير طاقات عمليات الإنتاج الحالية .

     وعلى ذلك فإن مدير الإنتاج يحتاج إلى تنبؤات متوسطة وقصيرة الأجل حتى يكون لديه الوقت المتاح والذي يمكنه من تعديل طاقته الإنتاجية لمقابلة التغير في الطلب من وقت لآخر .

3- جدولة استخدام قوة العمل :

     إذا كانت هناك حاجة إلى تنبؤات طويلة الأجل عند تخطيط التسهيلات الإنتاجية وتنبؤات متوسطة إلى قصيرة الأجل عند تخطيط برامج الإنتاج ، فإنه يلزم توافر تنبؤات قصيرة الأجل عند تخطيط برامج الإنتاج ، فإنه  يلزم توافر تنبؤات قصيرة الأجل نسبيا حتى يمكن استخدام قوة العمل المتاحة بكفاءة .

   إن تأثير تغير الطلب على قوة العمل يترتب عليه لجوء مدير الإنتاج إلى ثلاث بدائل رئيسية :

• العمل لوقت إضافي
• الاستغناء عن بعض العمال .
• التعيين المؤقت لبعض العمال .

إن اللجوء إلى أي بديل من هذه البدائل يتطلب وقتا فيما بين معرفة الحاجة إليه وبين الاستخدام الفعلي للبديل ، هذا الوقت لا يتاح إلا عن طريق التنبؤ .

4-التخطيط المالي  :

     تمثل إدارة الإنتاج إحدى مكونات النظام الشامل للمنظمة والتي تهدف إلى الربح في حالة الوحدة الاقتصادية أو حسن استغلال الموارد وتخفيض التكلفة في حالة المنظمة الخدمية .

   ولذلك فإن مدير الإنتاج عليه أن يراعى تناسب أداؤه كمصدر للتكلفة وبين المبيعات المحققة كمخرجات لنظامه الإنتاجي كمصدر للإيرادات . إن هذا يحتم على مدير الإنتاج أن يأخذ بعين الاعتبار الأداء المالي للأقسام الإنتاجية .

   مما تقدم يتضح أن معرفة التغير المحتمل حدوثه في المستقبل بالنسبة للطلب على منتجات الشركة يمكن مدير الإنتاج أن يكون لديه الوقت اللازم للتدرج والكفاءة في تعديل نظامه الإنتاجي . إن إتاحة الوقت اللازم لمدير الإنتاج تعتبر العامل الأساسي لعدم إتاحة الفرصة لظهور ما يمكن تسميته إدارة الأزمات Crisis Management  وهو نمط الإدارة الذي يدير كل موقف بالنظر إليه على أنه حالة طوارئ أو أزمة  .

   إن هذا النمط من الإدارة في مجال الإنتاج غالبا ما ينتج عنه الكثير من المساوئ منها على سبيل المثال :- 

• ضياع المجهودات .
• زيادة التكاليف .
• سوء العلاقة مع عملاء المنظمة .
• انخفاض الروح المعنوية للعاملين .

وكما يعبر أحد العاملين في إحدى إدارات الإنتاج التي تمارس هذا النمط من الإدارة عن الوضع في هذه الحالة بقوله : 

 ” أن التخطيط والتنبؤ يتيحان الوقت الكافي لاستخدام التخطيط الإداري المنظم بدلا من استخدام إدارة الأزمات ” .

   وباستخدام التخطيط الإداري المنظم بالشركة الوطنية للدواجن والذي ينتج عن وجود نظام سليم للتخطيط والتنبؤ ، تصبح تقديرات المبيعات المحرك والدافع لإعداد الموازنات وتقوم الأقسام الإنتاجية – من عنابر إنتاج الدواجن والبيض والمجزر- باستنتاج الاحتياجات من :

• عدد العاملين .
• كمية المواد الخام .
• حجم الأصول الرأسمالية .

   واللازمة لإنتاج الكمية المطلوبة من منتجات الدواجن بأنواعها في كل فترة زمنية.

     ويلي ذلك تقدير تكلفة استخدام هذه الاحتياجات وبمقارنتها مع الإيرادات المتوقعة من المبيعات يمكن حساب الربح أو الخسارة الناتجة خلال الفترة .

      إن هذه العملية التي تمثل فيها عملية التنبؤ بالمبيعات الخطوة المبدئية تصبح الإدارة الرئيسية للتخطيط والرقابة في المنظمة والتي يطلق عليها في النهاية مسمى الخطة .

مجالات ومدى التنبؤ في تخطيط الإنتاج :

     إن مدير الإنتاج عند قيامه بوظيفة تخطيط الإنتاج عليه أن يقوم بإعداد تنبؤات طويلة ، متوسطة وقصيرة الأجل بالنسبة للعديد من الجوانب .

 ويمكن تحديد نوع ومدى ومجالات التنبؤ في الجدول التالي  :-

جدول يوضح مدى ومجالات التنبؤ في تخطيط الإنتاج 

   ويوضح الجدول السابق بعض النواحي الشائعة في مجال التنبؤ فيما يتعلق بإدارة تخطيط الإنتاج .

   ففي مجال التنبؤات طويلة الأجل والتي يمتد مداها الزمني لعدة سنوات مستقبلية  فإن التنبؤ بالمبيعات في هذه الحالة يكون معبرا عن الطلب على كل خطوط المنتجات في الشركة . وتحقق عملية الشمول في التنبؤ بجميع المنتجات العديد من المزايا أهمها تقليل عدد التنبؤات المطلوب إجراءها بالإضافة إلى تحسين وزيادة دقة هذه التنبؤات  ويأتي ذلك عن طريق أن الخطأ في التقدير بالنسبة لبعض المجموعات بالسالب سيقابله غالبا خطأ في التقدير بالنسبة لمجموعات أخرى بالموجب مما يعمل على أن يكون الرقم الإجمالي للتنبؤ دقيق إلى حد كبير . وتشتد الحاجة إلى هذه التنبؤات الإجمالية طويلة الأجل بالنسبة للمبيعات نظرا لأنها تمثل نقطة البداية لتحديد التمويل طويل الأجل اللازم لتمويل عملية الحصول على هذه الطاقة .

    ويركز التخطيط متوسط الأجل كما يظهر في الجدول السابق والذي يتراوح مداه لعدة شهور ، على مجموعات معينة من المنتجات مصنفة بحيث تمثل كل مجموعة عائلة منتجات متجانسة . وتنتج الحاجة لهذا النوع من التنبؤات من أنه لتحديد قوة العمل المطلوبة والطاقة الإنتاجية لأقسام الإنتاج ، والمشتريات من المواد الخام وتحديد مستويات المخزون تعتمد أساسا على ناتج التنبؤات بالطلب على المجموعات السلعية.

     من ناحية أخرى فإن التنبؤات قصيرة الأجل في مجال تخطيط الإنتاج تنصب على ساعات العمل المطلوبة في كل فئة مهارة بالنسبة لقوة العمل ، وكذلك التنبؤات بمعدلات الإنتاج لكل آلة أو مجموعة آلات ، وكمية النقدية التي سيتم الحاجة إليها وكذلك المخزون من كل صنف من أصناف المنتجات خلال الفترة . ويلاحظ أن هذه التقديرات تعتبر عملية تجزئة للتنبؤات متوسطة الأجل والتي بدورها تمثل عملية تجزئة للتنبؤات طويلة الأجل . 

طرق تقدير حجم الطلب على منتجات الشركة :

=========================

      توجد مجموعة من المصطلحات التي تتعلق بتوضيح معنى كل من كلمتي السوق والمبيعات يجب إلقاء الضوء عليها لمعرفة الفرق بين كل منها قبل الدخول فى شرح طرق التقدير ، وهذه المصطلحات هي :

• التنبؤ بالمبيعات SAIES FORECAST

          وهي عبارة عن تقدير لكمية المبيعات من منتج معين ( أو خط منتجات ) والتي تتوقع الشركة أن تحققها خلال فترة محددة قادمة ووفقا لخطة تسويقية معتمدة .

وعلى مستوي الشركة الوطنية للدواجن فالتنبؤ بالمبيعات تعني تقدير كمية الأطنان المتوقع بيعها من نوع من منتجات الدواجن بالشركة خلال فترة زمنية قادمة عادة سنة .

• التنبؤ بالسوق MARKET FORECAST

      وهي عبارة عن تقدير لكمية المبيعات من منتج معين ( أو خط منتجات ) والتي تتوقع كل الشركات التي تنتج هذا النوع أن تحققها خلال فترة محددة قادمة وفقا لخطط التسويق لتلك الشركات .

ففي مجال صناعة الدواجن فالتنبؤ بالسوق يعني تقدير حجم المبيعات المتوقعة من منتجات الدواجن خلال فترة زمنية قادمة عادة سنة .

• المبيعات المرتقبة SALES POTEITLAL

      وهي عبارة عن أقصى مبيعات يمكن أن تحققها المنشأة من منتج معين (أو خط منتجات ) خلال فترة محددة .

• السوق المرتقبة MARKETPOTENTIAL

     وهي عبارة عن أقصى مبيعات من منتج معين ( أو خط منتجات ) يمكن أن تحققه مجموعة منشآت تنتج هذا النوع خلال فترة محددة .

      وهناك فرق بين المبيعات والسوق (Sales &    Market)  حيث ترتبط كلمة مبيعات بالمنشأة في حين ترتبط كلمة السوق بالصناعة أو كل الشركات التي تنتج نوع معين من المنتجات وبمعني آخر فإن كلمة مبيعات تعتبر مقياس على مستوى الشركة  MICRO     –     MEASURE في حين أن كلمة سوق هي مقياس على المستوى الكلى MACROMEASURE أما كلمة التنبؤ فهي اصطلاح يشير إلى المبيعات المتوقعة في ظل خطة تسويقية معينة في حين نجد أن كلمة المرتقبة تشير إلى المبيعات التي يمكن تحقيقها إذا  أمكن اجتذاب كل العملاء أمام الشركة أو بمعنى آخر فإنها تشير إلى الفرص البيعية أو فرص البيع  .

     ولاشك أن عملية تقدير حجم الطلب تتناول عنصرين أساسيين لمدير الإنتاج والعمليات وهما : حجم الطلب على المنتجات ، وتوقيت الطلب على كل منتج منها ، الأمر الذي يفيد في ترجمتها في مجال الإنتاج إلى حجم التسهيلات الإنتاجية التي يجب توفيرها لإنتاج الحجم المتوقع من الطلب ، وتوقيت الحصول على هذه التسهيلات لتتمكن المنظمة من مقابلة الطلب طبقا لتوقيتات الحاجة إليه .

     وفي هذا الشأن توجد مجموعة من طرق التقدير لحجم الطلب المتوقع والتي يمكن لمدير الإنتاج والعمليات الاعتماد عليها والاختيار من بينها سواء كانت طرقا كمية أو طرق غير كمية ( طرق وصفية ) .

     والأمر المهم الذي يجب أن يتذكره دائما مدير الإنتاج والعمليات هو أن هذه الطرق تعتبر بمثابة وسائل لتوفير وتحليل البيانات بغرض ترشيد اتخاذ القرارات ، وأن مسئولية اتخاذ قرار معين تقع على عاتقه في المقام الأول .

     وسوف نتناول في هذا الجزء من المادة العلمية لهذا البرنامج عددا من الطرق التي يمكن استخدامها في تقدير حجم الطلب على منتجات المنظمة بدء بالطرق غير الكمية ، ثم يلي ذلك شرحا لعدد من الطرق الكمية :

الطرق غير الكمية المستخدمة في تقدير حجم الطلب

=============================

Qualitative forecasting Methods

     توجد مجموعة من الطرق غير الكمية التي يمكن استخدامها في تقدير حجم الطلب على منتجات المنظمة ،(التنبؤ في مجال إدارة الإنتاج) . يمكن بيانها فيما يلي :

• n التنبؤ على أساس تقديرات رجال البيع
• n التنبؤ على أساس آراء خبراء الإدارة .
• n التنبؤ باستخدام طريقة دلفي .
• n استقصاء العملاء .
• n تقدير المبيعات من واقع اختبارات السوق.

وفيما يلي شرح مختصر لكل طريقة من الطرق السابقة :

التنبؤ على أساس تقديرات رجال البيع 

        تعتبر تقديرات رجال البيع للمبيعات المقبلة من أهم طرق التنبؤ ويرجع ذلك إلى تواجد رجال البيع في السوق بصفة مستمرة وتعرفهم على ظروفها . وتعتمد هذه الطريقة على تكليف كل مندوب بيع بوضع تقديرات للمبيعات التي يستطيع تحقيقها خلال الفترة القادمة ثم يتم عقد اجتماع تناقش فيه تقديرات كل مندوب بيع وبعد بلورتها وتعديلها إذا لزم الأمر فإنها تعرض على مدير المبيعات ثم على الإدارة العليا . وتتميز هذه الطريقة بأنها تلزم رجال البيع بتحقيق الأهداف التي وضعها كل منهم حتى يستطيع أن يحصل على الحوافز المقررة ، ومن جهة أخرى فإنها يمكن من تحقيق الرقابة على رجال البيع حيث أن الأهداف التي حددها كل منهم لتكون مقياسا لإنجازاته بالنسبة للأهداف المطلوب تحقيقها . وتظهر عيوب تلك الطريقة في حالة انخفاض مقدرة رجال البيع على التنبؤ بتوقعات وأحداث السوق المقبلة كما أن تقديراتهم قد تكون مبالغا فيها أو العكس.

التنبؤ على أساس آراء خبراء الإدارة

         وهي إحدى الطرق التي يمكن الاعتماد عليها وتتلخص في عقد اجتماع بين رجال الإدارة والمسئولين في الشركة لمناقشة تقديرات المبيعات في السنة القادمة في ضوء خبرة كل منهم . وهذه الطريقة تعتمد على الخبرة الشخصية وتستبعد البيانات الإحصائية  .

التنبؤ باستخدام طريقة دلفى  Delphi  method  

     وتستخدم هذه الطريقة بهدف الوصول إلى إتفاق عام بين المديرين في لجنة معينة ( يمكن استخدامها مع الأسلوب .وطبقا لهذه الطريقة يقوم كل مدير بإجابة مجموعة من الأسئلة في دورات متتابعة . كل إجابة يتم الحصول على الرأي فيها من كل المشتركين . ويتم تكرار الدورات للحصول على الآراء ، وقد يتطلب الأمر تكرار هذه العملية لأكثر من 6 مرات قبل أن يتم الإتفاق على رأي معين والذي يمثل في هذه الحالة التقدير أو التنبؤ المطلوب .

     وباتباع هذه الطريقة يمكن أن يتم الوصول إلى تنبؤات تمت الموافقة عليها بواسطة أغلب المشتركين ، على الرغم من عدم موافقتهم المبدئية .

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الأولى لمسار كيم التعليمى تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم