سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد/ مركز كيم 

المقالة السادسة

دور رئيس القسم في تحليل وحل المشكلات

خطوات صناعة القرار وحل المشكلات

=======================

تتمثل أهم المراحل أو الخطوات الرئيسية والخاصة بتحديد وتحليل المشكلات  واتخاذ القرار المناسب بشأنها فيما يلي  :

• تحديد المشكلة وتحليلها .
• البحث عن البدائل لحل المشكلة .

3-     تقييم البدائل .

4-     اختيار أفضل البدائل لحل المشكلة .

5-     وضع القرار موضع التنفيذ ومتابعته

6-     تقييم النتائج المترتبة على القرار .

1- تحديد المشكلة .

        يمكن تعريف المشكلة بأنها خروج عن المألوف لسبب ما أو أكثر . وتبدأ أولى خطوات اتخاذ أي قرار بتحديد المشكلة موضوع القرار ، فبدون وجود مشكلة ما لن يكون هناك أي داعي لاتخاذ قرار معين طالما أن الأمور سهلة وميسرة وتسير في الاتجاه الصحيح نحو تحقيق الأهداف المخططة . 

     ويمكن تعريف المشكلة بأنها عبارة عن عائق يعوق الوصول إلى هدف معين ، فوجود مشكلة ما تواجه إدارة المنظمة قد تؤدى إلى صعوبة تحقيق الأهداف أو ربما استحالة تحقيقها . وتجدر الإشارة هنا إلى أن هناك فرق جوهري بين مفهوم كل من المشكلة والظاهرة : فالمشكلة تعتبر بمثابة عائق يجعل عملية تحقيق الأهداف صعبة أو مستحيلة ، أما الظاهرة فهي عرض لوجود مشكلة ما . فعلى سبيل المثال فإن انخفاض كمية الإنتاج الخاصة بمنظمة ما تعتبر ظاهرة ، أما المشكلة فقد تتمثل في تعطل الآلات ، أو نقص المواد الخام اللازمة للعملية الإنتاجية ، أو إضراب العمال عن العمل ..علما بأن أي مشكلة من المشاكل السابقة قد يكون ظاهرة لمشكلة أو مشاكل أخرى تعاني منها المنظمة .ويؤدى التحديد السليم والدقيق للمشكلة بالمعنى المتقدم إلى إتاحة الفرصة لمتخذي القرارات  لتناول مدى أوسع من البدائل الخاصة بالحل ولا يقيد حريته في ذلك . بمعنى أنه يتم الأخذ في الاعتبار جميع الحلول التي تمكن من تخطى العائق ، كما أن التحديد السليم للمشكلة يساعد أيضا في تقيم مدى جدوى كل بديل في الوصول إلى الهدف الذي أعيق بوجود المشكلة .

   ويمكن تقسيم المشاكل التي يواجهها الأفراد في التنظيم إلى نوعين من المشاكل هما :-

1/1 مشاكل التقييم .

        يمكن القول أن كل أنواع القرارات تتطلب نوعا ما من التقييم . ومن الناحية النظرية فإن متخذ القرار يقوم بتقييم جدوى كل حل من الحلول البديلة قبل أن يقرر ما يفعله . هذا وإن كان الواقع العملي يشير إلى أن المدير في كثير من الأحيان يهمل تماما عملية التقييم . من ناحية أخرى فإن هناك مجموعة من القرارات التي يمكن وصفها بأنها قرارات تتعلق بالتقييم وعلى سبيل المثال فإن عمليات تقييم الأداء والبرامج تتطلب أساسا قرارات تقييم . فالمدير عليه تقرير قيمة أداء الموظف باستخدام مجموعة من معايير التقييم ، ثم يقرر ما إذا كان هذا الأداء طبقا لمعدله الحالي مرضيا أم لا . أيضا فإن قرارات تقييم الأداء تعتبر أساسية في اختيار الشخص لوظيفة معينة ، الترقية والأجور والحوافز وكلها جوانب أساسية ترتبط بمدى دقة قرار التقييم .

     وفي تقييم البرامج  : يقوم المدير بتقييم جدوى برنامج معين أو أنشطة معينة مستخدما مجموعة من المعايير المرتبطة بالأهداف المطلوب تحقيقها . وعلى سبيل المثال فقد يرغب المدير في تقييم جدوى العمل لمدة أربعة أيام أسبوعيا مقابل البرنامج الحالي وهو العمل لمدة ستة أيام في الأسبوع .

     وفي عمليات التقييم ، فإن القرارات يتم اتخاذها – كصورة مثالية – بناء على الحكم الدقيق للمدير وباستخدام معايير مشتقة من الأهداف المطلوب الوصول إليها . غير أن الواقع الفعلي يشير إلى أنه في بعض الأحيان عندما تكون المعايير غير واضحة أو غامضة ، فإن عملية التقييم تتأثر بشدة .

1/2 مشاكل التخصيص .   

     عندما يقوم المدير باتخاذ قرار معين فغالبا ما تكون إحدى عينيه في نفس الوقت متجهة إلى معرفة مدى كفاية الموارد اللازمة لتنفيذ هذا القرار . ويمكننا القول أنه إذا أتيح لنا أن نعيش في مجتمع ذو موارد غير محدودة ولا تنفذ فلا داعي عندئذ لاتخاذ القرارات ، فكل فرد يرغب في شيء ما عليه إلا الحصول عليه والاستمتاع به . ولكننا نعيش في مجتمع موارده محدودة مقارنة بالاستخدامات اللانهائية الممكنة لهذه الموارد . ومن ثم كان علينا كأفراد وكمديرين في التنظيم أن نضع معايير معينة لاستخدام هذه الموارد ، أو اتخاذ قرارات تتعلق بمشاكل تخصيص الموارد .

     ويجب الإشارة هنا أن على المديرين أن يدركوا أن المشكلات لا تأتى طواعية وتقدم نفسها لمتخذي القرارات ، وإنما عليهم أن يوظفوا من الأساليب والوسائل ما يمكنهم من البحث عن المشاكل ، ويتطلب ذلك ضرورة الملاحظة والمراقبة المستمرة للأنشطة ومقارنة الأداء الفعلي بالمعايير النمطية المتعارف عليها أو بالأهداف المطلوب تحقيقها ، وتظهر إشارة التحذير بوجود مشكلة ما عند وجود تباين بين الأداء الفعلي والأهداف المخططة ، فعلى سبيل المثال فإن انخفاض كمية الإنتاج الشهرية 30% عن المستهدف يمثل إنذاراً بوجود مشكلة تتطلب حل ومن ثم اتخاذ قرار .

          ويعتبر تحديد المشكلة أهم مرحلة من مراحل حلها ، لأنه يحدد الإجراء المطلوب تنفيذه بدقة ، وإذا حدث خطأ في عملية تحديد المشكلة فإنه ينتج عن ذلك

• استمرار المشكلة وتفاقمها .
• حدوث خطأ أو أخطاء أخرى بسبب الإجراء الخاطئ .

     ومتى تم تحديد المشكلة الحقيقية تحديدا دقيقا فإن الأمر يتطلب تحليلها من الجوانب التالية :

• تحديد مدى تأثيرها في مستبقل المنظمة ، بمعنى هل سيقتصر أثر المشكلة على المستقبل القريب ، أم المستقبل البعيد ؟ .
• تحديد أثر المشكلة على المجالات أو الوظائف الأخرى في المشروع ، وهذا يساعد على إجبار متخذ القرار في رؤية مشاكل إدارته في داخل الإطار الكلى للمشروع .
• تحديد العوامل النوعية المؤثرة في المشكلة والتي يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند اتخاذ القرار ، مثل القيم والمعتقدات والاتجاهات والدوافع وغيرها من النواحي الإنسانية .
• مدى تكرار المشكلة .. بمعنى هل تتكرر المشكلة بصفة دورية ؟ أم نادرة الحدوث ؟ أم فريدة في نوعها

ويساعد تحليل المشكلة من الجوانب السابقة في تحديد ما يأتي   :

• أنسب المعلومات اللازمة لحل المشكلة ، ومصدر الحصول عليها ، وتوقيتها
• تحديد من سيتخذ القرار بخصوص المشكلة .
• تحديد من الذي يجب استشارته في إعداد القرار .
• تحديد من سيقوم بتنفيذ القرار .

2–  البحث عن البدائل لحل المشكلة .

     بعد قيام المدير أو الشخص صانع القرار بتحديد وتحليل المشكلة التي يواجهها فإنه يتجه إلى تحديد جميع الاختيارات أو البدائل الممكنة لحل تلك المشكلة . وفي الواقع العملي فإنه يكون من الصعب بل ربما من المستحيل تحديد جميع البدائل الخاصة بحل مشكلة معينة نظراً لأن ذلك في الغالب ما يحتاج إلى قدر غير محدد من الزمن والموارد والإمكانيات وإسهامات الأفراد المعنية بالمشكلة –بالإضافة إلى الحاجة أيضا إلى قدر غير محدد من المعرفة .

     ويجب الأخذ في الاعتبار أن أي بديل من البدائل التي يتم تنميتها يعتبر بمثابة قرار مقترح ضمن مجموعة قرارات أخرى مقترحة بقصد المقارنة والتحليل حتى يتم اختيار واحد منها لكي يصبح القرار الأخير .

   وعليه فإنه يجب توافر شرطان في أي بديل يتم اقتراحه لحل المشكلة هي :

• أن يساهم هذا البديل بشكل أو بآخر في حل المشكلة وتحقيق أهداف متخذ القرار .
• أنه يمكن تطبيق هذا البديل في الواقع العملي إذا ما تم اختياره دون البدائل الأخرى .

   ومن الأساليب الحديثة التي يمكن الاستعانة بها للتوصل إلى أكبر عدد ممكن من البدائل أمام متخذ القرار ما يلي :

• الفريق متنوع الخلفية Interdisciplinary Team                  

     وفكرة هذا الأسلوب تقوم على تكليف مجموعة من الأفراد ممن لديهم خلفيات متنوعة عن المشكلة محل الدراسة بتقديم مقترحاتهم بشأن البدائل التي يرون أنها مناسبة لحل تلك المشكلة .

• جلسة الفكر الإبتكاري    Brainstorming  Session                 

        وتقوم فكرة هذا الأسلوب على قيام الفريق المكلف بدراسة المشكلة بعقد عدة اجتماعات ، ويقوم رئيس الفريق بحث الأعضاء وإثارة حماسهم لتوليد أكبر عدد من الأفكار – بدائل مقترحة لحل المشكلة في أقل وقت ممكن .

      كما يجب الأخذ في الاعتبار عند اقتراح وتحديد الحلول البديلة ( بدائل الحل) الظروف البيئية التي تحيط بالمنظمة سواء كانت تلك الظروف من داخل المنظمة أو من خارجها . فقد يكون من ضمن البدائل المطروحة لحل مشكلة مالية معينة تمر بها المنظمة الاستغناء عن بعض العاملين ، ولكن هذا البديل قد يثبت أنه في الغالب ما يؤدى إلى نتائج سلبية أكثر من نتائجه الإيجابية وبالتالي يتم استبعاده من قائمة الحلول البديلة المقترحة للمشكلة محل الدراسة ، وأيضا قد يكون من ضمن البدائل المطروحة لحل تلك الأزمة المالية الاتجار في سلع محرمة أو دفع رشوة وهنا نجد أن تلك البدائل تتعارض مع أخلاقيات وقوانين المجتمع الذي توجد به المنظمة فضلا عن مخالفتها لمبادئ الشريعة الإسلامية .

          إن مرحلة البحث عن البدائل لحل المشكلة محل الدراسة تعتبر من المراحل الصعبة والدقيقة كما أن هناك الكثير من العقبات والصعوبات التي تواجه متخذ القرار في ابتكار الحلول لتلك المشكلة ، وأن هذه العقبات قد تكون نابعة من القيود المفروضة على متخذ القرار والتي قد تحد من سلطته في ابتكار الحلول ، وقد تكون عقبات مادية نابعة من عدم توفر الأجهزة والمعدات والأموال اللازمة لذلك .

3–  تقييم البدائل .

        بعد قيام الشخص المسئول عن إعداد القرار بحصر البدائل المحتملة لحل المشكلة محل الدراسة فإن الخطوة أو المرحلة التالية تتمثل في إجراء تقييم شامل لتلك البدائل من حيث قدرة كل بديل على تحيق مركب الأهداف التي يسعى متخذ القرار لتحقيقها وأيضا من حيث مزايا وعيوب كل بديل أو العائد والتكلفة .

وتكمن صعوبة هذه المرحلة في أن عملية المفاضلة بين البدائل ليست عملية سهلة فمزايا وعيوب كل بديل لا تظهر بشكل واضح إلا أثناء التنفيذ الفعلي المستقبلي لهذا البديل ومن هنا يأتي الشك وعدم التأكد من صلاحية كل بديل من البدائل المقترحة لحل المشكلة ، كما تكمن صعوبة تلك المرحلة أيضا فيما تتضمن بدائل الحل من عوامل غير ملموسة يصعب وضع معايير دقيقة لقياسها ، هذا بالإضافة إلى ضيق الوقت المتاح أمام متخذ القرار لاكتشاف النتائج المتوقعة لكل بديل من البدائل المقترحة . 

معايير تقييم البدائل المتاحة :

     توجد مجموعة من المعايير التي يمكن الاستعانة بها في تقييم البدائل المقترحة وتتمثل أهم تلك المعايير فيما يلي  :

• إمكانية تنفيذ البديل ومدى توافر الموارد المادية والبشرية والطبيعية اللازمة له . وهنا تبدو واضحة أهمية استبعاد البدائل التي تكون إمكانية تنفيذها صعبة أو مستحيلة بسبب تعارضها مع أهداف المنظمة أو مع أخلاقيات المجتمع أو لعدم توفر الإمكانيات المختلفة لتنفيذ الحل المقترح .
• تكاليف تنفيذ البديل ، والتي يمكن تقديرها من خلال الموازنة بين المكاسب التي يتوقع تحقيقها من تنفيذ البديل والخسائر التي قد تترتب عليه . . ويمكن الاستعانة في مجال الموازنة هنا بين التكاليف والعوائد بالمعايير الاقتصادية والمالية المتعلقة بالربحية والعائد والتكاليف ومعدل الفائدة وأثره على المبيعات . وتلعب المحاسبة الإدارية دوراً هاماً في هذا المجال من خلال البيانات التي توجه اهتمام متخذي القرارات إلى معرفة نواحي القصور وعدم الكفاءة وتساعدهم في توضيح المزايا النسبية المختلفة والمتنوعة مع التوصية بأفضلها .
• آثار تنفيذ البديل على المنظمة – على الأقسام والإدارات ، والوظائف  والأداء – أو على المنظمات الأخرى ، بل على المجتمع ككل .. وهذا يختلف باختلاف طبيعة المشكلة وأهميتها ، وما إذا كان القرار تقليديا أم استراتيجيا  يمس منظمات أخرى أو يمس المجتمع بأكمله .فالبدائل المطروحة لملء وظيفة شاغرة مثلا تختلف عن البدائل الخاصة بطرح سلعة جديدة ، وهذه تختلف بدورها عن البدائل المطروحة للتنمية في الدول النامية والتي تمس المجتمع بكافة قطاعاته .

      ومما يجدر التنبه إليه هنا أنه قد تبدو آثار البديل المباشرة إيجابية من حيث اتفاقها مع أهداف المنظمة ، ولكنها في حقيقتها تؤدى إلى آثار ومضاعفات سلبية على العاملين وعلى أهداف المنظمة ..فآثار البديل الخاص بإلغاء الأجور الإضافية مثلا يؤدى إلى تخفيض المصروفات ، ولكنه من الناحية الأخرى يؤثر في نفسية العاملين الذين يعتمدون في شئونهم المعيشية على المرتب الأساسي مضافا إليه الأجر الإضافي .

• الآثار الإنسانية والاجتماعية للبديل وانعكاساته على الأفراد والجماعات ، ومدى قوة العلاقات التي يمسها . فقد تكون للبديل أثار على العلاقات الإنسانية داخل المنظمة ، أو على الروح المعنوية للمرؤوسين .. كما قد تنعكس آثاره على العلاقات الاجتماعية خارج المنظمة فيمس النقابات أو الاتحادات وغيرها .
• مناسبة الوقت والظروف للأخذ بالبديل .. فقد لا تسمح الظروف الطارئة التي تتطلب مواجهة عاجلة لمتخذ القرار بإجراء الدراسة المتعمقة والضرورية للحلول البديلة ، مما يضطره إلى اختيار أحد الحلول المتاحة واتخاذ قرار فوري وعاجل تحت ضغط هذه الظروف ، وهو ما يسمى بالقرار تحت الضغط (Under  Pressure  decision )  .. وفي مثل هذه المواقف يتوخى متخذ القرار اختيار أحسن الممكن في ظل الظروف والمؤثرات التي تسيطر على الموقف .
• مدى استجابة المرؤوسين وتقبلهم للبديل .. وهذا عنصر هام يجب أخذه في  الاعتبار عند تقييم البدائل وذلك لما للمرؤوسين من أثر في تنفيذ هذا البديل .. ذلك لأن عدم استجابة المرؤوسين للبديل أو معارضتهم له يخلق عقبات تحول دون تنفيذه ، ويضيع كل الجهود التي بذلت في المراحل التي سبقت تنفيذه . ومن هنا تبدو أهمية إشراكهم في المناقشة والتقييم وإبداء الآراء التي تضع أمام متخذ القرار تصوراً لما سيكون عليه الحل مستقبلا بالنسبة للمرؤوسين ..
• الزمن الذي يستغرقه تنفيذ البديل ، وهذا يتوقف على طبيعة المشكلة ونوعها .. ومن الأمور الهامة أن يتم تنفيذ البديل خلال وقت محدد حتى لا يضيع الوقت ويصدر القرار بعد مدة ويضيع الهدف .. كما أن هناك بعض المشاكل التي يعتبر الوقت عنصراً هاماً في تنفيذ البديل لحلها وخاصة في المشاكل العاجلة أو الطارئة .

4– اختيار أفضل البدائل لحل المشكلة .

    وتعتبر مرحلة المفاضلة بين البدائل واتخاذ قرار بالبديل الأفضل من أصعب مراحل صنع واتخاذ القرارات وترجع تلك الصعوبة إلى ما يلي :

• أن على متخذ القرار أن يقوم بإجراء مقارنة شاملة ودقيقة بين العوائد والتكاليف المترتبة على كل بديل وقد يكون من الصعب إتمام ذلك نظرا لقلة أو ندرة المعلومات المتوفرة .
• أن عملية المفاضلة بين البدائل تتأثر بالعديد من العوامل المتعددة والمتداخلة في نفس الوقت ، وهذه العوامل منها ما يرجع إلى خبرة متخذ القرار ودوافعه ومشاعره ورغباته ، ومنها ما يرجع إلى طبيعة الموقف الذي يتم اتخاذ القرار بشأنه .
• تزداد صعوبة وتعقد عملية المفاضلة بين البدائل واختيار البديل الأفضل كلما زادت احتمالات عدم التأكد بما سيكون عليه الحال عند تطبيق البديل . 

 المعايير التي تحكم اختيار البديل الأمثل .

          توجد مجموعة من المعايير التي يمكن لمتخذ القرار أن يسترشد بها عند المفاضلة بين البدائل واختيار البديل الأمثل أهمها ما يلي :

• مدى توافر الموارد والإمكانيات المادية اللازمة لتنفيذ البديل
• درجة المخاطرة المتوقعة من اختيار البديل ، أي معرفة درجة احتمال عدم تحقيق البديل للأهداف المرجوة من تطبيقه ..وهذا يتطلب من متخذ القرار أن يقوم بالموازنة بين المخاطر الناجمة عن اتباع البديل وبين المكاسب أو الفوائد التي يحققها اتباعه ….
• الاقتصاد في الجهد والنفقات : وذلك يعنى أن يفضل البديل الذي يعطى أفضل النتائج بأقل كلفه وجهد ممكن ..
• الوقت الذي يستغرقه اختيار البديل وتنفيذه ، إذ لابد من ارتباط الحل البديل بالوقت المناسب ، بمعنى أن يعالج الحل المختار المشكلة في إطارها الحالي وليس بعد حدوث المشكلة
• آثار البديل وما سوف يثيره تنفيذه من مشاكل : ويجب الأخذ في الاعتبار أيضا أنه قد يكون للبديل آثار تنعكس على الإدارات أو الأقسام أو الوظائف الأخرى داخل المنظمة .. وقد تكون هذه الآثار مرغوبا فيها كما قد تكون غير مرغوب فيها ، وقد تكون حالية ومستقبلية ، وقد تكون ملموسة وغير ملموسة ، وقد تكون مؤكدة ومحتملة .. كما يجب الأخذ في الاعتبار أيضا آثار البديل على القرارات السابقة .. فمثلا عند النظر في طلب مقدم من أحد الموظفين بنقله يجب أن يؤخذ في الاعتبار القرارات التي سبق بها رفض طلبات بالنقل مقدمة من موظفين آخرين .. كما يجب الأخذ في الاعتبار المشاكل التي يمكن أن يثيرها تنفيذ البديل وسبل علاجها وما يتطلبه هذا العلاج من جهد ووقت ونفقات .. وقد تكون هذه المشاكل التي يثيرها تنفيذ البديل ذات أبعاد نفسية أو مادية ..
• الأهداف التي يحققها البديل : وأمام تعدد الأهداف وتفاوتها في درجة الأهمية ، على متخذ القرار أن يراعى اختيار البديل الذي يحقق أهم هذه الأهداف أو أكثرها مساهمة في تحقيق الأهداف الكلية أو الشاملة للمنظمة ، وليست تلك الأهداف الهامة بالنسبة لقسم أو إدارة وليست هامة بالنسبة للمنظمة ككل ..
• الاعتبارات والعوامل المرتبطة بالموقف الإداري : وهنا لابد أن يؤخذ في الاعتبار جميع القوى والاعتبارات التي تؤثر في الموقف الإداري المحيط بالمشكلة محل القرار ..وهذه العوامل والقوى قد تكون كامنة في المدير متخذ القرار : كقدرته على تقييم المشكلة ، وميوله واتجاهاته ، ومدى ثقته بنفسه وبمرءوسيه .. وقد تكون كامنة في المرؤوسين كاستعدادهم لتحمل مسئولية تنفيذ القرار ، ومدى إحساسهم بأهمية المشكلة التي تواجه المدير ومشاركتهم في حلها ، ودرجة ارتباطهم بأهداف المنظمة وفهمهم لهذه الأهداف .. وقد تكون هذه القوى كامنة في الموقف الإداري نفسه : كنمط المنظمة وفلسفتها وسياساتها ، ودرجة إحساس العاملين بها بالطمأنينة ، والضغوط الداخلية والخارجية التي يتعرضون لها .. يضاف إلى كل ذلك الظروف البيئية وما يرتبط بها من عوامل اقتصادية وسياسية واجتماعية ..

5-  وضع القرار موضع التنفيذ ومتابعته .

في هذه المرحلة يجب على متخذ القرار أن يجتمع بالأفراد الذين سيقومون بالتنفيذ ويشرح لهم أبعاد القرار ويقنعهم به ويدفعهم إلى تنفيذه بالشكل الذي يحقق الهدف المطلوب .

     ومع أن مراحل عملية اتخاذ القرار تنتهي عمليا يوضع القرار موضع التنفيذ إلا أن تلك المرحلة لا تعتبر المرحلة الأخيرة حيث لا بد من متابعة تنفيذ القرار.. والمقصود بالمتابعة – في مجال تنفيذ القرار – التحقق من أن تنفيذ القرار يتم وفقا لمقررات الخطة المرسومة ، وفي حدود التعليمات والقواعد الموضوعة وذلك بقصد اكتشاف الأخطاء وتصحيحها وتفادى تكرارها ..

ويترتب على متابعة تنفيذ القرار مزايا عدة أهمها :

– أن المتابعة المستمرة لخطوات تنفيذ القرار تمكن من اكتشاف الصعوبات والمشكلات والمعوقات التي يقابلها التنفيذ والعمل على حلها مبكرا أو الحد منها بقدر الإمكان .. وهذا يسمح لمتخذ القرار بتلافي الصعوبات والمعوقات عند اتخاذ القرارات في المستقبل .. وغالبا ما تكون الصعوبات أو المعوقات التي يقابلها التنفيذ إنسانية تتمثل في معارضة العاملين المباشرة أو غير المباشرة لتنفيذ القرار . فقد تكون هذه المعارضة مباشرة وعلنية كالتوقف الكلي أو الجزئي عن العمل أو عدم تنفيذ مضمون القرار ، وتعتمد على وضع العوائق في طريق التنفيذ ، أو الاحتكاك بين المدير متخذ القرار وزملائه أو مرءوسيه إلى غير ذلك . كما قد تكون هذه المعارضة غير مباشرة ، كعدم استجابة المرؤوسين أو تقبلهم للقرار ، واتخاذ موقف اللامبالاة أو عدم الحماس نحو تنفيذه ، أو التظاهر بقبول القرار أو العمل على تنفيذه ويكون الواقع على غير ذلك إذ يتم وضع العوائق أمام التنفيذ من خلال تحريض بعض العاملين على أن تنفيذ القرار قد يضر في مستقبلهم بينما يستفيد منه آخرون .. ولا تقتصر الصعوبات التي تواجه تنفيذ القرار على الصعوبات الإنسانية ، فقد تكون هناك صعوبات فنية أو قانونية أو مالية أيضا تواجه التنفيذ . .

– أن المتابعة تمكن متخذ القرار من اتخاذ الإجراءات التي يراها مناسبة نحو القرار. فقد يرى سحب القرار أو إلغائه أو وقفه أو تعديله جزئيا أو كليا ، أو الإصرار عليه بحالته مع اتخاذ الإجراءات اللازمة لضمان تنفيذه .

– يضاف إلى ما سبق أن عملية المتابعة لتنفيذ القرار تساعد على تنمية روح المسئولية لدى المرؤوسين وحثهم على المشاركة في اتخاذ القرارات .. كما أنها تنمى لدى متخذي القرارات أو مساعديهم القدرة على تحرى الدقة والواقعية في التحليل أثناء عملية التنفيذ مما يساعد على اكتشاف ومعرفة مواقع القصور والخلل والاختناق ، والتحري عن أسبابها واقتراح سبل علاجها ..

6– تقييم النتائج المترتبة على القرار .

    في هذه المرحلة يقوم المدير أو الشخص المسئول عن إعداد واتخاذ القرارات بمقارنة النتائج الفعلية التي ترتبت على القرار – الذي تم اتخاذه من خلال الخطوات السابقة – بالأهداف المخططة والمفترض أنها محددة مسبقا لهذا القرار ، واكتشاف الانحرافات السلبية والإيجابية تمهيداً لاتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة .

أنماط المديرين في مواجهة المشاكل

====================

أولآ : التركيز على المشكلة .

        ويتبع هذا الأسلوب عندما يشعر المدير أنه بصدد مشكلة لا يتوافر لديه معلومات عنها أو أن المعلومات المتوفرة غير كافية ، وفي هذه الحالة يتم إستخدام أحد أسلوبين هما :

• الأسلوب الإستشاري :

وهويعتمد على الحصول على المعلومات الخاصة بالمشكلة من خلال مناقشة عدد من التسآولات مع رؤسائه أو مرؤوسيه .

• الأسلوب الإنعكاسي .

وهذا الأسلوب لا يعتمد على إثارة أسئلة بقدر ما يعتمد على إثارة الآخرين للتحدث عن المشكلة من خلال ما قاموا بسماعه أو مشاهدته .

ثانيا :ً التركيز على الحلول :

• الأسلوب التفاوضي .حيث يقدم شيئاً في مقابل شيئاً آخر .
• أسلوب الأمر المستتر . من خلال تقديم مقترحات للحل تحمل في طياتها ضرورة التنفيذ مثل قوله ( يمكنك أن تجرب ..) أو ( حاول أن ..) .

• أسلوب الأمر الصريح . إعتماداً في ذلك على سلطاته بحكم منصبه الإداري بالمنظمة .

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة السادسة من مسار كيم التعليمى للمهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد / مركز كيم

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم