سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة السابعة

سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد/ مركز كيم 

المقالة السابعة

دور رئيس القسم في رفع كفاءة العاملين وتحفيزهم

الدوافع هي :

======

عبارة عن مجموعة من القوى توجد داخل الفرد تثير السلوك وتحركه في اتجاه معين لتحقيق هدف أو أهداف معينة .

الدوافع  : تثير السلوك وتحركه وتعمل على استمراريته وايقافه .

كما أن الدوافع تفسر أسباب التفاعلات الإجتماعية بين الأفراد .

 أهمية دراسة دوافع السلوك .

 ================

1- تحقيق الاستفادة المثلى من الكفاءات البشرية الموجودة بالمنظمة ، وما يرتبط بذلك من حسن استغلال الإمكانات المادية المتاحة .

2- في العصر الحالي لم يعد التحفيز المادي هو الدافع الوحيد الذي يؤثر في سلوك العاملين ويدفعهم إلى العمل ، بل أصبح من الضروري استخدام أنواع أخرى عديدة من الحوافز لإشباع حاجات العاملين مثل : الترقية ، التقدير ، الإنجاز ، التحدي في الوظيفة ، . . .

3- معرفة القوى أو الأسباب التي تجعل الفرد يزيد من إنتاجيته أحيانا ، ويقلل من الإنتاجية في مرات كثيرة أخرى

4- معرفة ماذا يدفع الفرد للتفاعل مع الأفراد الآخرين أو الجماعات الأخرى أو البيئة المحيطة .

 نموذج أساسي للدافعية .

==============

أنواع الدوافع :

========

1- نظرية الغرائز لمكدوجال :

     تنقسم الغرائز – طبقا لهذه النظرية – إلى مجموعتين رئيسيتين هما :

أ- مجموعة الغرائز الفردية : وهى متعددة ومن أمثلتها غريزة البحث عن الطعام وتنبع من الشعور بالجوع ، وغريزة التملك وهى تنبع من لذة التملك لدى الفرد ، وغريزة الاستغاثة وانفعالها الشعور بالعجز ، وغريزة الهروب نتيجة الشعور بالخوف ، وغريزة الضحك وانفعالها المرح ، . . . .

ب- مجموعة الغرائز الاجتماعية : ومن أمثلة تلك الغرائز الاجتماعية الغريزة الجنسية والاستفادة تثار من خلال الشهوة ، وغريزة الوالدية ، وغريزة السيطرة ، وغريزة المقاتلة ، وغريزة التجمع ، . . .

2- نظرية الحاجات لمازلو :

     اقترح مازلو في نظريته خمس فئات للحاجات تمثل ترتيب الأهمية بالنسبة للفرد ، تم تحديدها على النحو التالي :

1- الحاجات الفسيولوجية           Physiological Needs             

2- حاجات الأمان والسلامة                   Safety Needs      

3- الحاجات الاجتماعية     Social Needs                                     

4- حاجات التقدير والإحترام   Esteem Needs                             

5- حاجات تأكيد الذات      Self Actualization Needs                  

 3- نظرية دافع الإنجاز لماكيلاند:

يمكن عرض أهم الافتراضات التي تقوم عليها هذه النظرية على النحو التالي :

1- يقصد بدافع الإنجاز : رغبة الفرد في أداء الأعمال التي توكل إليه بشكل جيد خلافا للأفراد العاديين .

2- أن دافع الإنجاز يعتبر من الدوافع المتعلمة ، ويقصد بالدوافع المتعلمة تلك الدوافع التي تتكون لدى الفرد بمرور الزمن في ضوء الخبرات والتجارب التي يمر بها ويتعلم منها .

3- يتميز ذوى الإنجاز العالي بخصائص تختلف تماما عن ذوى الإنجاز المنخفض ، أهمها ما يلي :

أ – يميل ذوى الإنجاز العالي إلى تحمل المخاطرة المتوسطة ، ويقصد بالمخاطرة المتوسطة هي تلك الدرجة من المخاطرة التي قد تكون مناسبة لحجم أو نوعية قدرات الفرد .

     ب- يميل ذوى دافع الإنجاز العالي إلى اختيار الأعمال التي تعطيهم أكبر قدر ممكن من المعلومات عن مدى إنجازهم ومدى تحقيقهم للأهداف .

     جـ- يميل ذوى دافع الإنجاز العالي إلى اختيار تلك الأعمال التي توفر لهم الشعور بالتقدير نتيجة إتمام العمل بفعالية ، فضلا عن أنهم يحبون الحصول على أموال وعوائد مادية مرتفعة . إلا أنهم يكسبونها ليس لذاتها ، وإنما لشعورهم بأنه هي التقدير والمقياس الذي يمكن استخدامه لمعرفة مدى إتمامهم العمل بنجاح .

     د – يحددون أهدافهم بأنفسهم وقليلا ما يأخذون بمشورة الآخرين ونصحهم.

     هـ- يتميزون بالجدية والمثابرة في أداء الأعمال ، ويحرصون على معرفة ردود فعل إنجازاتهم من الآخرين . 

الاستفادة من نظرية دافع الإنجاز لماكيلاند في التطبيق الإداري :

     يمكن الاستفادة من الأسس والمبادئ التي تقوم عليها نظرية دافع الإنجاز في العديد من مجالات التطبيق الإداري ، نذكر منها على سبيل المثال :-

1- يمكن للإدارة أن تقوم بوضع الأفراد الذين يتمتعون بإنجاز عال في وظائف حساسة تتطلب المزيد من الإنجاز ، وبالتالي يتحقق لهؤلاء الأفراد الإشباع اللازم وفى نفس الوقت تحقق المنظمة أهدافها على أكمل وجه .

2- يمكن من خلال توفير ظروف عمل تشابه الخصائص المشار إليها بعاليه ، مساعدة ذوى دافع الإنجاز العالي من إبراز طاقاتهم وقدراتهم واستغلال خبراتهم بالشكل الذي يحقق فعالية العمل ويفيدهم شخصيا .

3- نظرا لأن دافع الإنجاز من الدوافع المتعلمة ، وبالتالي يمكن لإدارة المنظمة الاستفادة من ذلك في تصميم مجموعة من البرامج التدريبية التي يمكن من خلالها رفع الإنجاز لدى الأفراد

4- نظرية التوقع لفيكتور فروم :

تقوم هذه النظرية على أن دافعية الفرد لأداء عمل معين تتوقف على حجم العوائد التي سيحصل عليها ، وشعوره واعتقاده بإمكانية الوصول إلى هذه العوائد .

والأساس الذي تقوم عليه نظرية التوقع هو العلاقة المدركة بين الجهد والأداء والحافز المستلم مقابل هذا الأداء .

 ويمكن ترجمة النظرية السابقة في المعادلة التالية :

أداء الفرد  =  القوة الدافعة  ×  القدرة على العمل .

والسؤال الذي يطرح نفسه في كثير من الأحيان هو : لماذا لا ينجح بعض الأفراد أحيانا في تحديد توقعاتهم بدقة ؟ وللإجابة عن هذا السؤال نذكر فيما يلي عددا من العوامل التي تساهم بشكل أو بآخر في هذا الأمر :

1- الغموض وعدم التحديد : فقد يلجأ بعض الأفراد إلى وضع توقعاتهم بحيث تتسم بعدم الوضوح وعدم التحديد ، الأمر الذي يترتب عليه في أغلب الأحيان إلى فشل هؤلاء الأفراد في اختيار أفضل الطرق لإشباع حاجاتهم .

2- الواقعية في الأهداف : فقد يضع الفرد توقعات على درجة عالية من التفاؤل إلى الحد الذي يجعلها قد لا تتحقق ، مما قد يؤدى إلى إصابة الفرد بخيبة أمل كبيرة ، لذلك لضمان تحقيق الأفراد لتوقعاتهم وإشباع رغباتهم يجب أن تتسم توقعاتهم وأهدافهم بالواقعية .

3- مشروعية التوقع : يجب أن يكون توقعات الأفراد متفقة مع ما هو سائد في كل من بيئة العمل والبيئة الخارجية المحيطة حتى يمكن تحقيقها . فالتوقعات التي تخالف أنظمة العمل وعادات المجتمع وتقاليده مصيرها الفشل .

4- القيود الإدارية : في بعض الأحيان تسود المنظمة بعض الظروف التي تعوق الفرد في تحقيق توقعاته ، خاصة إذا حدثت ظروف طارئة نتيجة التغيرات المستمرة في البيئة المحيطة الأمر الذي يؤدى إلى إعاقة تحقيق الكثير من توقعات الأفراد .

5- الخبرات الذاتية للفرد : حيث أن تجارب الفرد وخبراته السابقة تؤدى دورا كبيرا في نجاح أي توقع ، فالفرد الذي لديه خبرات سابقة تتعلق بمواقف شبيهه تمكنه من وضع توقعاته على أساس من الواقع العملي ، وبالتالي نضمن نجاحها وتحقيقها .

الاستفادة من نظرية التوقع لفروم في التطبيق الإداري

     يمكن للإدارة من خلال الإلمام بالمبادئ الأساسية التي تقوم عليها نظرية التوقع لفروم والاستفادة منها والقيام بتطبيقها التأثير على سلوك العاملين وتوجيهه الوجهة التي تتفق ومصلحة المنظمة . فمن خلال تبنى المنظمة لسياسات إدارية فعلية تتضمن الربط بين الأداء الذي يحققه العامل ومزيج العوائد التي يتحصل عليها ، وقيام الإدارة بمستوياتها المختلفة – إدارة عليا ، إدارة وسطى ، إدارة مباشرة – بتوضيح هذه العلاقة للعاملين والتأكيد على أن توقعاتهم المتعلقة بأن مضعافة مجهوداتهم وتحقيق الأداء المتميز هو الوسيلة للحصول على العوائد والحوافز المتعددة . يمكن أن يؤدى ذلك في النهاية إلى نتائج فعالة لكافة الأطراف ذات المصلحة . كما أن نظرية التوقع توفر للمديرين إطارا لتوضيح اتجاه سلوك العاملين والتركيز على مؤثرات تنظيمية معينة يمكن أن يكون لها أثر على سلوكهم .

5- نظرية العدالة لادمز :

يرى أنصار هذه النظرية بأن شعور الفرد بعدم العدالة يأتي عندما يحس بأن مزيج العوائد من الوظيفة التي يشغلها إلى مدخلات الوظيفة لا يتعادلان مقارنة مع عواد ومدخلات الوظيفة لشخص مرجعي . وهذا الشخص المرجعي قد يكون أحد أفراد الجماعة التي ينتمي إليها هذا الشخص ويقوم بنفس الوظيفة أو وظيفة مشابهة ، أو قد يكون عضوا في جماعة أخرى داخل المنظمة أو من خارج المنظمة .

6- نظرية الهدف لادوين لوك :

     يرى أنصار هذه النظرية – منهم إدوين لوك Edwin Lock  وهو من أشهر رواد هذه النظرية – أن وجود الأهداف يحتمل وبنسبة كبيرة أن يكون دافعا للفرد لتحقيقها ، حيث أن الأهداف تعتبر شيئا أساسيا لتحديد أنماط السلوك .

     ويمكن من خلال الاتفاق بين الإدارة والعاملين على أهداف محددة يقوموا بتحقيقها خلق الدافع لدى الأفراد لأداء العمل المرغوب ، وذلك بشرط أن يترتب على تحقيق تلك الأهداف تحقق منافع ليس للإدارة فقط ولكن أيضا للعاملين .

وتتمثل المراحل الخمس الرئيسية التي تقوم عليها نظرية الهدف فيما يلي :

1- تحديد النتائج الكلية أو الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها سواء كانت تلك النتائج سلع أو خدمات أو أفكار أو حجم معين من الأرباح . وكذلك تحديد مقدار الحوافز المرتبطة بتحقيق تلك الأهداف .

2- مشاركة العاملين في تحديد النتائج أو الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها .

 3- ضرورة التأكد من أن تتسم الأهداف بخصائص معينة مثل : الدقة ، الوضوح ، توافر درجة معينة من الصعوبة والتحدي ، توافر قدر من التنافس بين الزملاء ، والتغذية المرتدة .

4- ضرورة قبول الأفراد العاملين في المنظمة تلك الأهداف والالتزام بها ، وإصرارهم على أداء كافة الأعمال التي تمكن من تحقيقها .

5- تقييم النتائج للتأكد من تحقيق الأهداف التي تم تحديدها مسبقا سواء بالنسبة للمنظمة – من خلال مقارنة المحقق بالمخطط – ، أو بالنسبة للعاملين – من خلال معرفة درجة رضائهم عن العمل بالمنظمة – .

شكل يوضح الخطوات أو المراحل الرئيسية التي تقوم عليها نظرية الهدف .

أنواع نظم الحوافز :

==========

حوافز على مستوى الفرد:

• حوافز بالقطعة .
• حوافز بالوقت النمطي .
• العمولة .
• العلاوة(كفاءة،أقدمية،استثنائية)
• المكافأة (بناءاً على أداء المنظمة ،أو أداء الإدارة التى يشرف عليها ) .

حوافز على مستوى جماعة العمل :

  نفس الحوافز السابقة .

حوافز على مستوى المنظمة :

• المشاركة في الأرباح .
• خطط توفير التكاليف .
• ملكية العاملين لأسهم الشركة .

أهم الشروط الواجب توافرها في نظام الحوافز الفعال :

• البساطة : بمعنى أن يكون مختصر وواضح ، ومفهوم
• التحديد .
• يمكن تحقيقه .
• بمكن قياسه .
• وجود معايير للأداء .
• ربط الحافز بالأداء .
• التفاوت .
• العدالة .
• التغطية الكاملة للأداء .
• مشاركة العاملين في وضع النظام .
• العلانية .
• مساندة الإدارة العليا .
• تدريب المشرفين على كيفية تطبيق النظام والرد على أى إستفسارات .
• وجود نظام سليم لتسجيل مستويات الأداء
• التنويع : أن تكون الحوافز مختلفة في نوعاها ( مادية ، معنوية ، خطابات شكر، رحلات ، حفلات ، … ) .
• أن يشمل كل العاملين فى الشركة .

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة السابعة من مسار كيم التعليمى للمهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد / مركز كيم

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم