سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام
إعداد/ مركز كيم
المقالة الثامنة
إدارة التغيير ومهارات مواجهة مقاومة التغيير
ماهية التغيير التنظيمي :
==============
يقصد بالتغيير التنظيمي التحول من حالة توازن معينة تمر بها المنظمة في ظل ظروف بيئية معينة- ثقافية واقتصادية واجتماعية وتكنولوجية – إلى حالة أخرى من التوازن ، نتيجة التغير في مركب الظروف البيئية المحيطة .
وقد يكون التغيير عشوائي : ويقصد به أن يتم التغيير دون تدخل من قبل الإدارة في المنظمة ، ويطلق عليه في هذه الحالة التغير . وقد يكون التغيير مخطط : ويقصد به حالة التحول من توازن معين إلى حالة أخرى من التوازن في ظل تدخل وتحكم الإدارة في مساره ، والتطوير التنظيمي يدخل ضمن هذا النوع من أنواع التغيير .
إن عملية التطوير التنظيمي تستهدف بالدرجة الأولى تحقيق المستوى الأمثل للأداء عن طريق الاستغلال الأمثل لقدرات الأفراد وطاقاتهم الكامنة وبالتالي فهي عملية سلوكية . كما أن عملية التطوير التنظيمي تسعى إلى زيادة الفعالية التنظيمية من خلال تنمية وتطوير حاجات الأفراد ومهاراتهم وقدراتهم ومعارفهم بما يتوافق مع الأهداف التنظيمية باستخدام معارف وأساليب العلوم السلوكية .
وعليه يمكن تعريف التطوير التنظيمي على أنه : جهود مخططة ومدروسة تقوم بها إدارة المنظمة بهدف تغيير وتطوير سلوك العاملين من خلال التأثير في معارفهم وقدراتهم ومهاراتهم ، ومن خلال تغيير التكنولوجيا المستخدمة وكذلك العمليات والهياكل التنظيمية بما يخدم استمرارية التنظيم وتحقيق أهدافه .
الحقائق الأساسية حول التغيير :
==================
- أنه جهد مدروس ومخطط لفترة زمنية طويلة .
- ينطوي على إستراتيجيات محددة ذات أهداف واضحة ومفهومة .
- يتم من خلال التأثير في المعتقدات والقيم التنظيمية ، والإتجاهات والسلوك التنظيمي ، وسياسات وأساليب الأداء .
- ينصب على : الفرد – الجماعة – الثقافة التنظيمية – الهيكل التنظيمي – إجراءات وقواعد العمل – الإستراتيجيات والسياسات ..
- قبوله ودعمه من جانب الذين سوف يتأثرون به شرط أساسي من شروط نجاحه وإستمراره .
- يحتاج إلى قيادة غير تقليدية موجهة بالتغيير والتطوير وتشجيع الإبداع.
الأسباب الجوهرية لحتمية التطوير التنظيمي :
=========================
- التغير المستمر في البيئية المحيطة .
- التغيير في إستراتيجية المنظمة وأهدافها .
- أسباب فنية أو تكنولوجية .
- أسباب ترجع إلى الهيكل التنظيمي للمنظمة .
- أسباب نفسية .
- أسباب إدارية .
أهداف التغيير والتطوير التنظيمي :
=====================
- تنمية قدرة المنظمة على التكيف مع بيئتها .
- جعل المنظمة أكثر قابلية للتكيف مع البيئة الحالية أو المتوقعة .
- إحداث تغيير في معارف ومهارات واتجاهات الأفراد وكذلك التغيير في تصميم الوظائف وهيكل المنظمة .
- الارتقاء بمستوى الفعالية التنظيمية للمنظمة من خلال تحقيق قدر أكبر من التكامل بين الأهداف الفردية والأهداف التنظيمية .
- إشاعة جو من الثقة بين الأفراد في المستويات الإدارية المختلفة داخل التنظيم .
- إيجاد علاقات تبادلية وتكاملية بين الأفراد فيما بينهم البعض وبين الأفراد والجماعات ،..وتشجيع روح المنافسة مع العمل بروح الفريق مما يزيد من الفعالية بشكل عام .
- مساعدة القائمين بالوظائف الإشرافية على تبنى أساليب إدارية تتسم بدرجة عالية من المشاركة من جانب المرؤوسين مثل الإدارة بالأهداف بدلا من الإدارة بالأزمات.
- إيجاد الرقابة الذاتية لدى الأفراد والاعتماد عليها كأساس وكبديل للرقابة الخارجية .
المراحل العشرة لإدارة التغيير والتطوير في التطبيق العملي
==============================
أولا : توصيف وتشخيص الوضع الحالي
وفي هذه المرحلة يتم تحديد :
- مجالات القوة ومجالات الضعف في المنظمة .
- الفرص والتهديدات في البيئة المحيطة .
- الفجوات بين ماهو كائن وما يجب أن يكون .
- تصور مبدئ للمشكلة وأعراضها .
ثانيا : دراسة وتحليل المشكلة ( الموقف الحالي )
ثالثا : تحديد مجالات التغيير والتطوير .
رابعا : وضع خطة التغيير والتطوير وأهدافها .
خامسا : مراجعة خطة التغيير والتطوير مع المسئولين في المنظمة ، وإدخال التعديلات المناسبة .
سادسا : تحديد المتطلبات اللازمة لتنفيذ خطة التغيير والتطوير (مالية/بشرية/قانونية/إدارية )
سابعا : التمهيد لتنفيذ خطة التغيير والتغلب على المقاومة من قبل التنظيمات الرسمية وغير الرسمية ، والعمل على خلق مناخ تنظيمي مواتي للتغيير.
ثامنا : وضع نظام الأولويات لتنفيذ خطة التغيير
ووضع الجداول الزمنية المناسبة ، وإعتمادها من الإدارة العليا .
تاسعا : تصميم مؤشرات تقييم الأداء الكمية والنوعية للمشروعات الخاصة بالتطوير أثناء وبعد التنفيذ .
عاشراًً :البدء في تنفيذ خطة التطوير مع متابعة التنفيذ والتقييم على أسس موضوعية وواقعية .
المصادر أو القوى الدافعة لإحداث التغيير
=======================
أولا : المصادر أو القوى الخارجية :
- القوى التشريعية .
- القوى الإجتماعية .
- القوى التكنولوجية .
- القوى الإقتصادية .
- القوى الطبيعية .
تابع :المصادر أو القوى الدافعة لإحداث التغيير
=======================
ثانيا : المصادر أو القوى الداخلية :
- الصراعات الداخلية .
- إنخفاض مستوى الأداء .
- تفشى حالات اللامبالة وعدم الإنتماء بين العاملين في المنظمة .
- تقادم التكنولوجيا المستخدمة .
- تعقد إجراءات وطرق العمل .
- وجود خلل في الهيكل التنظيمي الحالي .
أسباب مقاومة الأفراد للتطوير/التغيير .
========================
نورد فيما يلي بعض المسببات التي تدفع العاملين لمقاومة التطوير أو التغيير :
- الخوف من الخسارة المادية : هناك احتمال لمقاومة أي تغيير ينشأ عنه الشعور بإمكانية إلغاء بعض الوظائف وتسريح العاملين فيها مؤقتا أو إنهاء خدماتهم .
2- الخوف من زيادة عبء العمل . حيث يعتقد الكثير من العاملين بأن التغيير سيصحبه بالضرورة إدخال أساليب عمل ذات تقنية متقدمة ، الأمر الذي سيترتب عليه زيادة المجهود الذهني والعضلي الذي سيقومون به .
3- تخفيض مكانة العامل لدى الإدارة . حيث يسود شعور لدى العاملين بأن التطوير سوف يترتب عليه إدخال آلات ومعدات ذات تقنية عالية ولها معدلات إنتاج مرتفعة .
4- نقل بعض العاملين وما يسببه من اختلال الروابط الاجتماعية بينهم .
5- إرباك الوضع القائم : قد يؤدى استخدام أسلوب جديد لأداء العمل ، أو استعمال معدة جديدة ترفع كفاية الإنتاج إلى إرباك الطريقة العادية التي يؤدى بها العمل . وبما أن الطريقة الروتينية التي يؤدي بها العمل عادة ما تصبح جزءاً من روتين العمل . فإن أي تغيير يتعارض مع أسلوب العمل العادي ستتم مقاومته .
6- الخوف من المجهول .
ولاشك أن المخاوف السابقة قد يكون بعضها حقيقي بمعنى أنه سيقع بالفعل والبعض الآخر غير حقيقي بل على العكس من ذلك سيكون للتغيير الكثير من المزايا التي سيستفيد منها العاملين أنفسهم . ومن هنا يبرز دور الإدارة في ابتكار واستخدام الطرق والأساليب التي يمكن من شأنها أن تعمل على القضاء على مقاومة العاملين للتغيير أو التخفيف من شدتها .
5/2 مقاومة الجماعات داخل المنظمة للتغيير .
توجد داخل أي منظمة من المنظمات العديد من الجماعات سواء كانت تلك الجماعات رسمية – معترف بها من قبل إدارة المنظمة وموجودة على الهيكل التنظيمي – أو غير رسمية – غير معترف بها من قبل إدارة المنظمة وغير موجودة على الهيكل التنظيمي للمنظمة .
وتصنع الجماعات معايير للسلوك والأداء تبلغ لجميع الأعضاء مع توضيح حدود التصرفات المتوقعة منهم . ومن الممكن أن يؤدى عدم الالتزام بهذه المعايير إلى نبذ العضو من الجماعة ، وكلما كانت الجماعة أكثر قربا والتحاما بأعضائها ، كلما تضاعف التأثير الذي يمكن أن تمارسه على أعضائها . وعادة ما تكون الجماعة جذابة بالقدر الذي يشبع حاجات أعضائها . فإذا ما أدخلت الإدارة تغييرات اعتبرتها الجماعة تهديدا لمبادئها أصبح من المرجح مقاومة هذه التغييرات . وكلما زادت درجة تماسك الجماعة كلما كبرت مقاومتها للتغيير .
طرق معالجة مقاومة التغيير .
==================
فيما يلي عددا من الطرق أو الأساليب التي يمكن استخدامها لمعالجة مقاومة العاملين للتغيير ومزايا وعيوب كل طريقة والمواقف التي تستخدم فيها :
1- الاتصال بالعاملين وإحاطتهم علما بأسباب التغيير وأهدافه : والميزة الأساسية لهذا الأسلوب تكمن في أن إحاطة الأفراد العاملين بالمنظمة علما بالجوانب أو العناصر التي ستتضمنها عملية التغيير – سواء أكانت تلك الجوانب تتعلق بالهيكل التنظيمي ، أو بأساليب العمل ، أو بالأفراد أنفسهم ،….- وكذلك إحاطتهم علما بأهم المزايا التي ستتحقق من جراء ذلك تجعلهم يقتنعون بعملية التغيير ويساعدون في تسهيل وتيسير عمليات التنفيذ. إلا أنه من الممكن أن يستغرق هذا الأسلوب وقتا طويلا خاصة إذا كان عدد الأفراد المعنيين بالتغيير كبيرا .
2- مشاركة العاملين في عملية التغيير ويستخدم هذا الأسلوب عندما يكون المكلفون من رجال الإدارة أو المبادرون بعملية التغيير لا تتوافر لديهم المعلومات الكافية للتخطيط للقيام بالتغيير .
ففي هذه الحالة يكون من المناسب مشاركة العاملين والاستفادة من خبراتهم في هذا الشأن وبالتالي سيكونون ملتزمين بتنفيذ التغيير وتضمين كل المعلومات ذات العلاقة التي يملكونها في خطة التغيير . وما يؤخذ على هذا الأسلوب أنه من الممكن أن يكون مضيعة للوقت خاصة إذا ما قام المشاركون بتخطيط تغيير لا يتلاءم وحاجة المنظمة .
3- التفاوض مع المتأثرين بعملية التغيير وهذا الأسلوب من الأساليب التي يمكن أن تستخدمها الإدارة لمعالجة مقاومة العاملين للتغيير ، ويقضي بأن يتم التفاوض بين الإدارة والعاملين بشأن عدد من القضايا المترتبة على التغيير والاتفاق على زيادة مزايا المعاش المبكر ، ومكافآت ترك الخدمة وتحسين الخدمات الطبية 00الخ .
ويعتبر هذا الأسلوب سهلا نسبيا لتفادى قدر كبير من المقاومة من جانب العاملين ، إلا أنه من الممكن أن يكون مكلفا خاصة في الحالات التي تتزايد فيها مطالب العاملين كشرط لقبول التغيير والتواكب معه .
المناورة والاستقطاب ويستخدم هذا الأسلوب عندما تفشل الأساليب الأخرى أو تكون عالية التكلفة ، وتتمثل الميزة الأساسية لهذا الأسلوب في أنه من الممكن أن يكون حلا عمليا وغير مكلف نسبيا لمشكلات مقاومة العاملين للتغيير . إلا أنه يجب التعامل مع هذا الأسلوب بحذر لأنه يمكن أن يحدث مشكلات كثيرة في المستقبل عندما يشعر العاملين بأنهم يستغلون أو يستخف بهم .
التخويف الصريح أو الضمني وتلجأ الإدارة إلى استخدام هذا الأسلوب كأسلوب من أساليب معالجة مقاومة العاملين للتغيير عندما يكون هناك حاجة للإسراع بالتغيير وعندما تتوافر للقائمين على عملية التغيير سلطات واسعة . ويؤدى استخدام هذا الأسلوب إلى إتمام عملية التغيير بسرعة فضلا عن إمكانية التغلب على أي نوع من أنواع المقاومة ، إلا أن هذا الأسلوب قد ينتج عنه العديد من المخاطر خاصة إذا ما ترتب عليه هياج وإثارة العاملين على القائمين على التغيير .
انتهت بحمد الله مقالات مسار كيم التعليمى للمهارات الإدارية لرؤساء الأقسام
إعداد / مركز كيم
– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات
أو تواصل معنا ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720
====================
هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER
اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم