تنمية مهارات الإشراف البيعي
الوحدة الاولى:التميز الإداري والإشرافي
التميز الإداري والإشرافي
يدور التساؤل حول الأفكار الهامة التي صنعت أسس التميز. ما هي؟ ومن هم أصحابها الذين جاءوا بها إلى الوجود.. وكيف تعرفت عليها كبريات المؤسسات والشركات واهتدت إليها، واختارت أن تطبقها.. وكيف حققت بها نجاحًا مرموقاً لأعمالها.
لقد احتاج الأمر إلى القائد الفعال الذي يتطلع بقوة دائمًا إلى الفكرة الجديدة المفيدة.. وإلى القدرة الفذة على اكتشافها وصياغتها لتكون قابلة للتنفيذ.. إلى الإحساس الذكي الذي يتوقع لها النجاح عند الممارسة.
وقد يبدو أن هذا الكلام قادم من الماضي. من التاريخ.. نعم .. ولكن ليس بالمفهوم التقليدي للعبارة.. إذ كيف استطاع هؤلاء المفكرون العباقرة الذين ابتكروا الأفكار الرائدة التي تصنع التميز وكتبوا عنها منذ سنوات طويلة ترجع إلى قرن كامل أن يعالجوا قضايا معاصرة تقوم في يومنا هذا.. وتهم منشآت سوف تظهر في المستقبل القريب.؟ علما بأن بيئة الأعمال اليوم تختلف تماماً عن تلك التي كانت سائدة في الماضي..
إن هذا التباين والاختلاف الواضح يجعلنا نستعير رؤية العالم الشهير ويل ديورانت (صاحب كتاب قصة الحضارة) التي تقول: (إن التاريخ ليس مجرد تحذير وتذكير بحماقاتنا وإنما هو استرجاع لأرواحنا، يشجعنا على المضي قدما نحو المستقبل).
ويعتبر التميز الإداري سمة من سمات قادة المنظمات ولذلك فإن الإنسان لا يألو جهدًا في أن يحقق التميز في جميع نواحي الحياة وفي كافة المجالات ولولا ذلك لما رأينا تلك الإنجازات والاكتشافات والاختراعات العظيمة التي تعمل على تميز منظماتنا وشركاتنا.
إن البحث عن التميز في مجال العمل يعتبر من المفاهيم الحديثة التي تحقق التفوق، لذلك لابد أن تلجأ الشركات الحديثة إلى الطرق الحديثة وتتجنب الطرق التقليدية والقديمة بل وتنحيها جانبًا وتعمل على الانضمام إلى عالم جديد من المؤسسات الناجحة عن طريق تنمية مهارات التميز ومباشرة العمل وتحسين الأداء.
كانت الصناعة الغربية تعاني في بداية مرحلة التفوق الياباني من أسوأ حالات انعدام الثقة بالذات وكانت الرسالة المطلوب توجيهها للغرب آنذاك هي: (بإمكانك أنت أيضًا أن تكون عظيمًا) وقد لاقت الرسالة قبولاً كبيرًا في الأوساط الغربية.
وفي الحقيقة كان الفاصل بين التبسيط والمعنى السطحي للموضوع ليس سوى خط رفيع جدًا لا يتمكن البعض من رؤيته والوقوف عند هذا الحد الفاصل، غير أن الأفكار الجديدة التي عمدت أن تتبناها المؤسسات الناجحة تتجنب السطحية والتعقيد في الموضوع، ولقد أدى الإفراط في التركيز على أبحاث العمليات وأنظمة التخطيط الدقيقة والتحليل المالي في بعض الشركات إلى تفريغ مفهوم الإدارة من محتواه وتحويل بؤرة الاهتمام بعيدًا عن العميل، ولذلك وجد أن من الضروري تذكير المدراء بأن النجاح وتحقيق التميز ينبعان من الأداء المتميز والاتفاق على القيام بالأعمال المعتادة بطرق غير معتادة.
المدير المسؤل
وفي هذا الصدد تقوم أكثر الشركات الناجحة والمتميزة أداءً وإنتاجاً بالمقارنة بين الكفاءة والفعالية وتوضيح أدوار المديرين وإظهارها لهم لكي يعملوا من خالاها –وعلى أسس علمية وفكرية فنشاط المدير في إدارته للموارد يسعى لبلوغ أهداف في مجالات متعددة وعلى مستويات تنظيمية متعددة بطريقة فعالة وكفوءة.
ويقصد بالفعالية مدى القدرة على تحقيق الاهداف بغض النظر عن التكلفة وذلك بأداء الأعمال المطلوبة بطريقة سليمة بما يساعد على بلوغ الأهداف المخططة . أما الكفاءة فهي مدى القدرى على تحقيق أهداف مخططة في حدود معايير محددة لكل من التكلفة ، الجودة ، والجدولة . وقد تكون الإدارة فاعلة فتحقق أهدافها لكنها تكون غير كفوء . إذ أن الأهداف تحققت لكن مع زيادة التكلفة ( عن المعيار المحدد) أو مع إنخفاض في الجودة . أو تأخير عن الموعد المخطط للإنجاز . أو مع بعض أو كل هذه السلبيات.
المدير نموذجاً
أدوار المدير في المؤسسة عديدة
المهارات الإدارية :
بغض النظر عن المستوى الإداري للمدير او لمدير المستقبل ، أي من سيشغل هذه الوظيفة مستقبلاُ . يحب أن يتوافر له وأن يسعى للتزود بمهارات إدارية هامة والمهارة هي تمكن في أداء مهمة معينة ويمكن للمدير أن ينمي مهاراته الإدارية ويطورها بالتعلم . التعلم من تجاربه في معايشة مواقف معينة ومن تراكم الممارسة ، من الآخرين ، ومن البرامج التدريبية . ويمكن تصنيف المهارات الإدارية الهامة كما يلي:
1- مهارات فنية
المهارة الفنية هي التمكن من استخدام معرفة محددة ، أساليب ، وموارد في أداء عمل معين فمديرو الحسابات ، ومديروا المصانع .
2- مهارات إنسانية
وهي مهارات لازمة لحسن التعامل مع الآخرين التمكن من فهم شخصيات ، دوافع ، واتجاهات الآخرين ، والاتصال الفاعل معهم ، معالجة الصراع ، والمنازعات ، والتوصل إلى حلول وسط . وهي مهارة لازمة للمديرين على إختلاف مستوياتهم التنظيمية . ومع ذلك فهي هامة بشكل خاص لمديري الإدارة المباشرة الذين ينفقون وقتاُ أطول في التفاعل مع مساعديهم ومرؤوسيهم . وكلما زادت مهارات العلاقات الإنسانية زادت فاعلية اأداء الإداري وتحقيق النتائج من خلال الآخرين. إذ يستطيع المدير القائد أن يسوس مرؤوسيه بفاعلية ونجاح.
3- مهارات تحليلية
وتتضمن استخدام مداخل علمية أو أساليب لحل مشكلات إدارية هي قدرة على تشخيص وتقيم كل موقف يعايشه المدير ، وتحليله إلى عناصره وفهم دور كل عنصر وعلاقاته التبادلية مع العناصر اآخرى الحاكمة . وهي لازمة لحسن فهم وإدراك الموقف (أو المشكلة) وتطوير خطة عمل مناسبة . وتعد هذه المهارات لازمة بشكل خاص للنجاح في صنع قرارات تسهم في تحقيق أهداف الوحدة التنظيمية التي يرأسها المدير.
4- مهارات إدراكية
وهي مهارات تشكلها القدرة على الرؤية الشاملة . رؤية عناصر الموقف والقوى المؤثرة وعلاقتها التفاعلية مع بعضها. وتشخيص الموقف في توقيت معين . وفي مدخل النظم حيث يتألف النظام من نظم فرعية أصغر تربطها علاقات تأثير وتتأثر تبادلية بين بعضها البعض وبينها وبين النظام ككل لتحقيق الأهداف التنظيمية يحتاج المدير لمهارة إدراك موقف النظام ككل ، وإدراك مدى الحاجة للتغيير.
ويحتاج مديرو الإدارة العليا لمزج المهارات التحليلية مع تلك الإدراكية في تصميم الخطط طويلة الأجل لمنظماتهم . وهكذا يستطيع المدير أن يستشرف المستقبل ويتوقع تأثير متغيرات متوقعة على مدى بين 5 : 15 سنة تقريباُ على أهداف الإدارات والأقسام وعلى الأهداف الرئيسية للمنظمة ككل.
5- مهارات الاتصال
يعد الاتصال الفعال شفهياُ وكتابياُ وسيلة نقل المعلومات والفهم لتيسير فاعلية الأداء الإداري كما أنه وسيلة المدير لتدريب مرؤوسيه ، توجيههم ، وحفزهم معنوياُ ومع أن هذه المهارات لازمة للمديرين أياُ كان مجال الإدارة إلا أنها جوهرية في سعي المدير لتحقيق أهداف من خلال جهود أخرين فهو يحتاج لأن يفهمهم وأن يفهموه . وتتطلب مهارات الاتصال القدرة على الاتصالات بطرق وأساليب تختلف باختلاف خصائص الطرف الآخر أي بأسلوب يفهمه الطرف الآخر ، والحديث الشريف يقول Lأمرت أن أخاطب الناس على قدر عقولهم). كما تتطلب استدرار رد فعل من المرءوسين والاعتماد عليه في تحديد ما إذا كان المرءوس قد فهم ما أرسل إليه أم لا .
6- مهارات صنع القرار
المديرون ، إما صناع قرارات في عملية متكاملة أو متخذو قرارات إذ يختارون بين بدائل صممها مساعدوهم . وتتوقف فاعلية الأداء الإداري على مستوى جودة هذه القرارات وتتأثر مهارات صنع القرار لدى المدير وهو يختار بديلاُ أو منهجاُ محدداًُ للعمل –تتأثر لحد كبير بمهاراته التحليلية. فتواضع هذه المهارات سيؤدي إلى قرار غير كفء وغير رشيد . والعكس صحيح . فكلما عظمت المهارات التحليلية أمكن صنع قرارات مؤثرة في مجالات مثل خفض التكاليف ، التطوير ، تحسين الجودة ، تبنى وتنفيذ إستراتيجية المنظمة مثل شراء أو دمج شركة أخرى ، وإضافة نشاط جديد.
7- مهارات التعامل مع الحاسب
يعرف المديرون الذين يحوزون هذه المهارات كيف يستخدمون الحاسب الآلي وبرامجه في أداء بعض مهامهم . وتعد القدرة على التعامل مع الحاسب مهارة إدارية لها شأنها . فاستخدام الحاسب يزيد من إنتاجية المدير . فما يؤدى في ساعات – بدون حاسب – يمكن أداؤه في دقائق معدودة بإستخدام الحاسب . والحاسب يقدم دعماُ هاماُ في عملية صنع القرار. فهو يهيء للمدير حشداُ من المعلومات في صيغة مرنة سهلة الاستخدام وتساعد برامج الحاسب المديرين في المناورة بالبيانات وصياغة سيناريوهات ”ماذا يحدث لو” ؟! وذلك لتقييم البدائل المختلفة المتاحة ، ناظرين إلى الآثر المتوقع حدوثه من الأخذ ببديل معين أو أكثر.
وظائف المدير
بعد استعراض مستويات ومجالات العمل الإداري ، يمكن الآن أن نقترب أكثر من وظيفة المدير أو ما يسمى بالعملية الإدارية ونناقش في هذا الصدد ما يتطلبه ذلك من أدوار ومهارات للمدير.
ووظائف المدير هي تلك المجموعات من الأنشطة التي نراها في أعمال معظم المديرين . والتي يمكن تصنيفها بإعتبارها . التخطيط وصنع القرارات ، التنظيم ، القيادة ، والسيطرة . ويوضح النموذج التالي العلاقات بين هذه الوظائف .
الوظائف الرئيسية للإدارة أو للمدير
1- التخطيط وصنع القرار
أما التخطيط وصنع القرار فهو نشاط يتضمن تصميم أهداف التنظيم أو المنظمة وتقرير أي وسيلة أو وسائل تكون مناسبة لبلوغ هذه الأهداف . ويهدف التخطيط لإمداد المديرين بمخطط بما يتعين عليهم أن يفعلون في المستقبل . أية موارد سيوجهونها لكل نشاط وكيف يوزعونها داخل كل نشاط . خذ مثلاُ شركة للسيارات حددت إدارتها العليا في 2001 أهدافاُ تتضمن زيادة حصتها السوقية من السيارة (س) بواقع 10% في الماضي . عما كانت عليه في العام الماضي ، وتطوير ثلاث سيارات جديدة لتقدم للسوق في عام 2002. فإن هذه الأهداف تمثل مخططات لمديرين أخرين ليتبعوها . فمديرو التسويق يجب أن يصمموا وينفذوا حملات إعلانية جديدة . ومديرو العمليات يجب أن يحددوا كيف يخفضون تكاليف الإنتاج (بحيث يتاح لإدارة التسويق خفض الأسعار) وينبغي على المديرين الماليين أن يحدثوا أثار زيادة كل من تكلفة الترويج وعائد المبيعات على التدفقات المالية . ومديرو بحوث السوق سيحددون أية منتجات جديدة يتوقع لها أن تنجح ، بينما يعكف مديرو البحوث والتطوير على البحث عن سبل تصميم وتطوير هذه المنتجات أو السيارات الجديدة .
وبشكل عام تتكون عملية التخطيط من ثلاث خطوات . أما الأولى فهي تصميم الأهداف طويلة الأجل أو الإستراتيجية . وأما الثانية فهي تصميم خطط إستراتيجية تمثل خطوطاُ مرشدة للأداء المستقبلي للمنظمة . وعادة ما تقوم الإدارة العليا بهاتين الخطوتين . أما الثالثة فتتعلق بتصميم الخطط التشغيلية ثم التكتيكية وهي خطط أكثر تفصيلاُ وتجزئة للخطط الإستراتيجية . وتقوم الإدارتان الوسطى والمباشرة عادة بذلة .
2- التنظيم
تختص وظيفة التنظيم بتجميع الأنشطة والموارد في صيغة منطقية مناسبة وهذا ما يجسده إلى حد كبير تصميم الخريطة التنظيمية . كذلك تتضمن الوظيفة التنظيمية تحديد إختصاصات الوحدات التنظيمية ، إختصاصات شاغلي الوظائف. قدر المسئولية والسلطة التي ستكون لكل رئيس . وكم يخصص له من المساعدين أو المرءوسين ، وأنواع اللجان التي سيتطلب الأمر وجودها.
3- القيادة
وهو الوظيفة التي تضم عمليات مرتبطة بإرشاد وتوجيه العاملين تجاه تحقيق الأهداف . وفي هذا المقام تجدر الإشارة إلى مافعله المدير البارز” لي أباكوكا” عندما تولى رئاسة شركة ”كريزار” الأمريكية
الأخ المدير.. كيف تصنع الالتزام؟
من المهام الأساسية للمدير أن يخلق الالتزام . ولذا يجب عليه أن تكون لديه فكرة عن ماهية الالتزام ودعائمه .
وهناك أربع دعائم للالتزام يرتكز عليها وهي :
– الوضوح : فيما يتعلق بالأهداف والقيم .
– المقـدرة : قدرات المرؤوس التي تكفل له النجاح.
– التأثيـر : درجة التأثير التي يمارسها المرؤوس .
– التقـدير : التقدير الموجه للمرؤوس نظير جهوده ومساهماته .
ويوضح الشكل التالي هذه الدعائم الأربع:
دعائم الالتـزام
قـيم التميز الإدارى والاشرافى
Values for Excellence
- الإيجابية فى تنفيذ ما يتم إقراره
- المستفيد هو بؤرة إهتمام الشركة
- تشجيع الإستقلالية وروح المبادرة من داخل الشركة ذاتها
- الإنتاجية تتحقق من خلال العاملين وليس من خلال النظم
- مشاركة الإدارة العليا لتنشر القيم التنظيمية بين العاملين بالشركة
- التزام العاملين بالشركة بنسق موحد وهدف ببؤرة اهتمام موحدة
- الاحتفاظ بشكل تنظيمي بسيط مع البعد عن البيروقراطية وجود أعضاء غير بيروقراطيين
- المرونة حيث المركزية واللامركزية كل منها موجود حسب الحاجة
كيف تصبح مديراً ومشرفا أكثر فاعلية؟
١ – ساعد الموظفين على حل المشكلات:
عندما يتعرض مرؤوسيك لمشكلة حاول إما أن تناقشها معه وتتوصل إلى الحل أو أن ترسله لمن يستطيع مساعدته . حدد أنت الشخص حتي تتأكد من أنه تم إختيار المستشار الصحيح ، تابع الأمر حتى تتأكد من أن المشكلة قد حُلت .
٢ – كن صديقاً لمرؤوسيك:
وقد يبدو ذلك أساسياً ولكنه بالغ الأهمية ، ذلك أن مجرد الإيماءه البسيطة عند الكلام مع كل موظف من مرؤوسيك فى الصباح أو الإهتمام بما يقولون بطريقة يملؤها الود والتفاهم ، كل ذلك من شأنه أن يخلق جواً من الألفة والصداقة ، الأمر الذي يحتاجه كل الموظفين ، وهذه الصداقة يجب أن تكون أصيلة ومخلصة وليست صداقة زائفة لأنك تريد منهم شيئاً .
٣ – إعترف بمرؤوسيك وكافئهم:
يحتاج المرؤوسون لأن يعترف بهم من جانب رؤسائهم وعليك أن تفعل ذلك وأن تقدم لهم مكافأت في أعياد الميلاد ، في تاريخ التعيين ، أو للأداء الرائع أو أي مناسبة خاصة أخري ، أيضاً إستخدم سبورة أو أي بديل آخر لتدوين الإنجازات ، وإحتفظ بنتيجة تحدد عليها الأحداث الخاصة كأعياد الميلاد والذكرى السنوية حتى لا تنسى .
٤ – إعرف مرؤوسيك:
وهذا أمر هام أيضاً ، وهو أن تعرف ما الذي يجذب مرؤوسيك وأن تحاول أن تلبي إحتياجاتهم وترضيهم ، فقد يكون منهم من يحب المزاح ومنهم من يحتاجون للإهتمام أكثر من غيرهم ، فتعلم كيف تتعامل مع كل موظف على حده
٥ – أشرك المرؤوسين في العمل:
عادة يرغب المرؤوسون في القيام بأعمال أكثر مما يقومون بها وذلك إذا إشتركوا في التنفيذ، فعندما توجد مشكلة مثلاً داخل مجموعة العمل ناقشها مع الأعضاء البارزين ودعهم يسهمون في تناولها وحلها، أيضاً إشرك مرؤوسيك في أنشطة معينة مثل مسابقة لترتيب مكان العمل ومشكلة أو إشتراكهم في إجتماعات عن الأمن أو تبادل هدايا أعياد الميلاد
٦ – أظهر لمرؤوسيك أنك مهتم بهم:
لأن الموظفين يقدرون جداً إهتمامك بهم ، وأن مجرد تصرف بسيط من جانبك تظهر فيه أنك مهتم بهم وبرفاهيتهم وراحتهم يمكن أن يكون دافعاً جباراً لهم في العمل والإستمرار معك . وإذا حدث خلاف بين مرؤوسيك وأحد الأفراد ، أبلغ مرؤوسيك عن تطورات الموقف أولاً . وإذا إنتقل أحد مرؤوسيك إلي المستشفي عليك أن تزوره وأن ترسل إله باقة من الورد ، لأن ذلك سيظهر في أدائه بعد ذلك . أيضاً أكد لمرؤوسيك أن كل موظف منهم يحتل المكان الصحيح والمناسب له ، وإذا لم يكن الأمر كذلك تشاور مع الإدارات المختصة وحاول إعادة الترتيب من خلال مرؤوسيك .
٧ – إتصل بمرؤوسيك بوضوح وبأمانة:
يحتاج مرؤوسوك للإتصال بهم ، فمثلا وجود سبورة أو لوحة داخل الإدارة تعتبر وسيلة أو أداة مفيدة لأنها تستخدم فى كتابة الإعلانات كتغيير وقت الراحة مثلاً نظراً لإنخفاض مستوي العمل وهكذا .. إعقد إجتماعات منتظمة مع مرؤوسيك، ودعهم يأخذون دوراً في الحديث والمشاركة في الإعداد ، أيضاً حدد مواضع الموظفين وأخبرهم أين هم من العمل .
٨ – إنتقد مرؤوسيك سراً:
إذا إحتاج المرؤوسون للتصحيح ، عليك أن تفعل ذلك سراً » دون معرفة أحد « وأفعل ذلك بهدوء ولا تستخدم لغة عنيفة ، أيضاً تناول في حديثك المشكلة وليس الشخص ذاته ، فإذا عومل المرؤوس بصورة عادلة ومحايدة وكإنسان قبل أي شئ فإنه عادة يستجيب لأي طلب بشأن تطوير العمل .
٩ – كُن مثلاً لمرؤوسيك:
إن المرؤوس ليس لديه مانع من أن يفعل شيئاً ما إذا علم أن رئيسه يقوم به ويفعله بنفس الطريقة ، فعليك أن تضرب لهم المثل وتظهر الحماس وتمارس ما تنصح به .
10- نَـمَّ روح الفريق:
تنشأ روح الفريق فقط عندما يعمل كل الموظفين معاً لتحقيق هدف واحد مشترك ، وعلاقة العمل الجيدة يجب أن تسود بين الجميع داخل الفريق ليس فقط بين الموظفين ولكن مع رئيس العمل والقائم علي النظام والقائم علي الشحن والإرسال . اعمل أيضا عن قرب مع إدارة تخطيط الإنتاج والمراقبة لإنتاج ماهو حديث كما وضع فى الخطة .
١١- إبحث عن أفكار وأساليب جديدة :
لا تتخوف من تجربة الإعتماد علي الأفكار الجديدة أو البحث عن تحسينات وتطويرات داخل العمل ، قم بعمل التغييرات إذا لزم الأمر ، فمثلاً إستخدام قطع الغيار ساهم فى تقليل فترة وقت التعطل داخل العمل .
12- تعاون مع إدارات الخدمات:
إقترب بتودد إلي الإدارات التي تقدم خدمات وهم سيقابلون هذا التودد بمثله ، وعليك أن تعامل الإدارات المحيطة بنفس الطريقة التي تحب أن تتعامل بها ، وعندما تتعاون معك إحدي الإدارات أخبرهم بأنك تقدر هذا التعاون ، وأرسل رسالة إلي رئيسهم توضح فيها تقديرك لهم ، تابع مع إدارات الخدمات إذا حدث نسيان أو تأجيل لأحد الطلبات ، وإفعل ذلك دائماً بطريقة متوددة .
13- ضع ضوابط للمتابعة والرقابة :
وحتي تكون مشرفاً فعالاً عليك أن تحكم قبضتك علي الوحدة التي ترأسها وأن تقوم بإجراءات المتابعة لضمان العمل الفعّال ، لا تماطل وإحتفظ بنسخ من الطلبات المقدمة ، فمثلاً إذا طلبت شيئاً من إحدي الإدارات أكتب لهم ملاحظة وأرسل نسخة منها إلى رئيسك وإحتفظ أنت بنسخة للمتابعة ضع إصبعك على الميزانية وتعرف علي سبب التذبذب فيها حتى تتمكن من السيطرة على الموقف .
14- كُـنْ منظماً :
إن الطريقة الوحيدة لأن تكون فعالاً في عملك هي أن تكون منظماً فيما تعمل، أعد قائمة يومية عنوانها » هذا مايجب أن أفعله اليوم « ، أيضاً إحتفظ بنتيجة تدون عليها تواريخ المتابعة الخاصة بالموضوعات المطلوبة منك لرئيسك أو لإدارات الخدمات .
15- خطط لحوادث التعطل:
في وحدة الإنتاج تحدث أعطال من وقت لآخر ، وكلما خططت لمواجهة هذه الأعطال كلما كنت مستعداً لمواجهتها ، ومثال لذلك إنشاء إدارة لقطع الغيار للإحتفاظ بالأجزاء الصغيرة التي تساعد علي سير العمل بدون عطل ، وعليك أن تعمل مع رئيس القسم حتى تحافظ على وجود هذه الأجزاء التي تعمل علي خفض الوقت المهدر، وعلي القيام بالإصلاحات السريعة، أيضاً تدرب العاملين علي تشغيل أنواع مختلفة من الماكينات يعمل علي إستمرار العمل بدون توقف فى حالة غياب أحد العاملين .
16- تحمل كل المسئوليات:
عليك أن تتحمل كل المسئوليات بما فيها الأمن الصناعي ، المحافظة علي النظام والترتيب وتطبيق وإدارة السياسات … إلخ. ومثال ذلك إذا حصلت الوحدة (٢) على حوافز للمحافظة علي النظام والنظافة ، وقد إستمروا فى المحافظة أيضاً بعد الحصول على الحوافز.
المشرف الفعال
عادة ما تطلق كلمة «مشرف» على المستويات الإدارية أو الفنية الأولى؛ حيث يهتم المشرف بالمستوى الأول أو الثاني من العاملين بالمنظمة.
والمشرف يحتاج إلى «جهاز عقلي» مختلف تمامًا عما كان لديه وهو عامل.. إذ يتعين على المشرف «الجديد» أن يدرك أنه ليس مسئولاً عن عمله فقط؛ بل أنه أصبح مسئولاً عن نتائج عمل مجموعة من العاملين ومن ثم فإنه يُحكم على أدائه من منطلق إنجازات المجموعة تحت إشرافه.
هذا ويجب أن يعي المشرف «الجديد» -بصفة خاصة- أن فاعلية الإشراف تعتمد على قدرة المشرف في أن يجعل الآخرون يؤدون أعمالهم بنفس الكفاءة التي اعتاد أن يؤدي بها العمل شخصيًا، وإن كان هذا الأمر يبدو –للوهلة الأولى- بسيطًا إلا أنه من أعقد المفاهيم التي يجب على المشرفين الجدد أن يستوعبوها جيدًا.
مواصفات المشرف الفعال
نخلص فيما يلي إلى قائمة شاملة لما يجب أن يتصف به المشرف الفعال:
1- المشرف.. قائدًا:
إن أول صفة يجب أن يتصف بها المشرفون أن يكونوا «قادة»، ذلك أن المنظمة تعتمد عليهم في القيادة في المستويات الأولى وهو ما يعرف عسكريًا «بخطوط المواجهة الأولى» ، ويتضمن هذا النوع من القيادة المهارات التالية:
أ ) مهارات فنية: معرفة وفاعلية العمل
ب) مهارات إدارية: إدارة سياسات المنظمة، والتعامل مع النقابات و… إلخ
جـ) مهارات الأداء الإداري: التخطيط والتنظيم والرقابة والتنسيق والتوجيه
د ) مهارات تفاعلية: العلاقات الإنسانية وفاعلية العلاقات الشخصية والمتداخلة وتعتبر المهارات الأخيرة أكثرها صعوبة؛ حتى يكتسبها المشرف الفعال
2- المشرف .. متخذ القرارات:
كما يجب على المشرف أن يكون حلالاً للمشاكل أي متخذًا للقرارات ؛ حيث عليه أن يختار بين العديد من البدائل المختلفة والمتنافسة حتى يصل إلى الحل الأمثل لمشاكل العمل، ويتطلب اتخاذ القرارات من المشرف أن يتحمل المسئولية إلى جانب التحلي بالمبادرة وكذلك الحذر .
3- المشرف .. مخططاً :
والتخطيط عنصر هام جدًا لنجاح الأشراف وينعكس مدى نجاح التخطيط على بقية الأنشطة الأخرى؛ حيث يتضمن التخطيط على المستوى الإشرافي: (تنظيم المعرفة، كمية الموارد، وضع الأهداف، سهولة توصيل الأهداف إلى العاملين، تحديد الأولويات ووضع الجداول اللازمة لتحقيقها، التأكد من فهم العاملين لأدوارهم).
4- المشرف .. منظماً :
ومن صفات المشرف الفعال أن يوضح للعاملين شكل التنظيم الذي ينخرطون فيه وكذا خطوط الاتصال الأفقية والرأسية أي أن يعرف كل منهم وظيفته وموقعها في التنظيم ومن الذين يجب أن يتجهون إليهم طلبًا للعون والمساعدة.
ويعتبر التفويض الفعال عنصرًا حاسمًا في عملية التنظيم؛ حيث يمكن المشرفين من توسيع تأثيرهم خارج نطاق حدود وقتهم وطاقاتهم ومعارفهم الشخصية، هذا ويعتبر التفويض غير الفعال من أكبر أسباب فشل المشرفين في أداء أعمالهم.
5-المشرف.. محفزًا:
والمشرف الفعال يجب أن يتفهم حاجات ورغبات ودوافع العاملين معه بدلاً من دفعهم قسرًا لأداء ما يطلب منهم، ومن مسئولية المشرف أن يربط بين رغبات العاملين وأهداف المنظمة وبذلك يصبح المشرفون مسئولين عن خلق مناخ إيجابي للعمل مما يوفر الفرصة؛ لتحفيز العاملين وبالتالي يخلق لديهم الدافع الذاتي على المشاركة.
6-المشرف.. معلماً وناصحًا وموجهًا:
إن العامل يريد أن يعرف دائمًا ماذا يعمل؟ وكيف يؤدي عمله ؟وهنا يجب على المشرف أن يواصل باستمرار تعريف العاملين معه بهذه المعلومات، كما يجب عليه تقديم العون السيكولوجي لهم من خلال الإنصات لهم والوقوف على حاجاتهم.كما يحدث كثيرًا أن يطلب العاملين من مشرفيهم العون والنصيحة عندما تواجههم بعض المشاكل الشخصية وعلى المشرفين تقديم النصيحة مما يخلق جوًا أسريًا في العمل إلا أنه يجب أن نحذر من المشاكل البالغة التعقيد فقد يتعين على المشرف أن يوجه العاملين معه إلى أخصائي علاقات المعاملين لتقديم النصيحة والمشورة المناسبة.
7-المشرف.. مكافئًا:
فالمشرفون باعتبارهم ممثلي الإدارة –يوزعون المكافآت سواء المالية أو المعنوية وكلاهما هام جدًا بل ويتوقع العاملون مزيجًا ملائمًا من كليهما؛ حيث يحتاج العاملون دائمًا إلى تقديرهم والاعتراف بقيمة إنجازاتهم وفي نفس الوقت يرتفع مستوى أدائهم، كما أن الترقية تزيد إحساس العامل بمكانته أو مدى أهمية إنجازاته.
8-المشرف.. مدربًا:
المشرفين مسئولون عن تنمية قدرات العاملين بتدريبهم على أداء أعمالهم ووظائفهم بشكل أكثر فاعلية مع إعدادهم على تحمل مسئوليات أكبر فضلاً عن منحهم فرص الترقي والنمو في أعمالهم، وفي الوقت الذي تعتبر فيه الرغبة في النمو طموحًا شخصيًا للعاملين إلا أنه لا يمكنهم تحقيق ذلك بأنفسهم إلا بمساعدة المشرفين.
وأخيرًا:
من العرض السابق نجد أن المشرفين أشخاص أساسيين في الهيكل التنظيمي، فهم يمثلون الإدارة أمام العاملين.. وكذا فهم يمثلون العاملين أمام الإدارة ؛ ولذلك فهم يتحملون ضغوطًا رئيسية من كافة الأشكال والأنواع سواء من أعلى أو من أسفل.
وعلى ذلك فإنه يشار إلى المشرفين على أنهم «حجر الأساس» أو حجر الزاوية في المنظمات الحديثة؛ حيث يشغل المشرف «نقطة الضغط الحرجة» بين الإدارة والعاملين.
فكل بناء له «حجر أساس» يرتكز عليه وعندما يزال فهذا يعني هدم البناء كله، وهذا ما ينطبق على المشرف.
فالمشرف الضعيف مثل الأساس الهش حيث يؤثر بشكل خطير على قوة التنظيم ككل، ومن ثم فإنه يجب على المشرف أن ينفذ سياسات الإدارة وخططها وتوجيهاتها وذلك بتطوير إدارته أولاً.. ثم العاملين وأخيرًا مجموعات العاملين ككل؛ حتى يحقق أهداف كل من المنظمة والعاملين بنجاح.
ولتحقيق ذلك فإن المشرف الفعال يجب أن يعيد تكييف أفكاره و فقًا للظروف والأوضاع الجديدة بالمنظمات ومن ثم فهو غير مسئول عن نتائج أعماله الشخصية فحسب ؛ بل يكون مسئولاً عن نتائج المجموع.
والشكل التالي يوضح جميع العلاقات السابقة الذكر
هل أنت مدير أم مشرف
يلعب المشرف دوراً هاما ورئيسياً في أي منشأة سواء كانت كبيرة أو صغيرة ، وتكمن فعالية وظيفته في مدى قدرة المشرف على فهم شخصيته وفهم الآخرين وأسلويه في التعامل مع الأخرين ، وإنجازه للعمل ومعالجته للمشكلات بأسلوب يحفز المرؤوسين على العمل في جو يسوده الود والتعاون. فالدور الذي يلعبه المشرف يختلف عن دور المدير ، فكلاهما له وظيفة وحددة ومهام معينة يقوم بها ويبذل جهده لإنجازها على الوجه الأكمل .
إن الطريقة التي يمارس بها المشرف مهام ويفته هي التي تحدد مدى كفاءته وفاعليته في الإشراف على مجموعة ، وتحدد نمطه الإشرافي الذي يتأثر إلى حد كبير بكثير من العوامل والتي تحدد مدى نجاح أو فشل المشرف .
دوافع العمل
أولا : ما هو الدافع ؟
- يعبر الدافع عن حاجة ناقصة يريد الإنسان اشباعها.
- طالما كانت هذه الحاجة ناقسة ، فإن الإنسان يسعي للحصول على اشباع معين لها.
- ينشأ نوع من القلق أو التوتر أو عدم التوازن ، عندما تكون الحاجة ناقصة.
- عندما تشبع الحاجة :
- بالكامل : يختفي الشعور بالقلق تماماً .
- جزئياً : يخف القلق بدرحة ما .
- وإذا لم تشبع الحاجة :-
- يظل القلق على ما هو عليه .
- يزيد عما هو عليه.
- يتطور إلى احباط.
ثانياً: بعض نظريات الدوافع
1- المدرج الهرمي للحاجات الانسانية .
يقسم ماسلو حاجات الإنسان ، حسب درجة الحاحها إلى الأصناف الأتية:
- الحاجات الجسمية : وهي الحاجة للمأكل والملبس والمأوى .
- حاجات الأمن : سواء الأمن الجسمي أو المعنوي.
- الحاجة الاجتماعية : وتتكون من الحب والانتماء
- حاجات احترام النفس واعتراف الآخرين :
- إثبات الذات : تحقيق الذات وترجمة القدراتإلى انجازات.
ويفيد هذا التقسيم في التعرف على الحاجات التي توجد عند الإنسان . ولكن يجب أن تؤخذ في الاعتبار عوامل معينة عند دراسة هذا المدرج وهذه العوامل هي :-
- الفروق الفردية بين الناس.
- المجتمع والبيئة المحيطة بالأفراد .
- عمل الزمن .
- الفرص المتاحة لاشباع الحاجات .
2- العوامل الدافعية والصحية :
- يصنف هيرزبرج مجموعتين من العناصر الوظيفية ، يسمى أحدهما العوامل الدافعية والثانية العوامل الصحية أو الوقائية أو عوامل الصيانة.
- تتكون العوامل الدافعية من :
- نوع العمل وطبيعة الوظيفة المسندة للفرد.
- المسئوليات والاختصاصات.
- التقدير والاعتراف بالانجازات.
- التحصيل وتحقيق النتائج .
- و تتكون العوامل الصحية من :
- الإشراف .
- الزملاء .
- ظروف العمل .
- المرتب والأجر.
- الضمان الوظيفي.
- سياسات المنظمة.
- تحقيق العوامل الدافعية للفرد (مستوى عالي من الرضا وتدفعه للأداء الجيد)
- العومل الصحية (مرغوبة ولكنها لا تسبب رضا الموظف وفي نفس الوقت إذا غابت تسببت في عدم الرضا)
3- الطبيعة البشرية للعاملين :
- حاولت النظريات وصف الطبيعة البشرية للعاملين ، لما لذلك من أهمية في دفعهم للعمل كانت هناك نظريتان أساسيتان:
- النظريات المنشائمة: تفترض أن الإنسان كسلان ، غير طوح أناني لا يحب العمل، يتفادى المسئولية ، عنده حاجات جسمية وأمنية فقك
- النظريات المتفائلة: الانسان نشيط ، إيجابي يجب العمل ، يشارك الآخرين، عنده حاجات متنوعة.
- النظريتان تميلان إلى التعميم وتهملان:
- الفروق الفردية.
- البيئة والظروف المحيطة.
- المناخ التنظيمي الذي يعمل فيها الأفراد .
- السياسات الإدارية المطبقة عليهم..
4- نظرية الهدف والوسيلة:
- ترتبط هذه النظرية بين الأطراف الآتية :
- الحاجات الإنسانية: حاجة الموظف (الاحترام ، الأجر … الخ )
- طرق اشباعها : الوسيلة التي يمكن أن يسلكها الفرد لاشباع هذه الحاجة.
- الأهداف المراد تحقيقها : الحوافز المقدمة للموظف والتي يمكن الحصول عليها إذا سلك الوسيلة.
- طبقا لهذه النظرية يكون الفرد مدفوعاً ومستعداً للعمل بناء على عنصرين.
- أهمية الحافز بالنسبة له .
- شعوره للسلوك الذي يهيئ له الحصول على هذا الحافز.
- ويتطلب ذلك أن :
- تتعرف الإدارة على حاجات الأفراد .
- تبحث الحوافز الملائمة لها.
- تحدد الطرق التي يمكن أن توصل لهذه الحوافز .
- توجه الأفراد للاستفادة من الحوافز المعطاه.
5- نظرية التوقعات :
- تتلخص نظرية التوقعات في الدافعية في أن الموظف أو العامل سوق يقبل على العمل ويزيد من مجهوداته إذا توفت الشروط الآتية:
- أن يعمل الجاد سيؤدي إلى الأداء الجيد
- أن الأداء الجيد سيؤدي إلى الحصول على الحافز المخصص لذلك.
- أن هذا الحافز يشبع حاجة هامة لدى الفرد.
- أن هذا الاشباع كاف ليبرر أو يستحق الجهد المبذول.
- إذا زاد اعتقاد الفرد بأن الجهد سيؤدي إلى الأداء الجيد ، وان الأخير سيؤدي إلى حافز .
- إذا كان احتمال النجاح في الأداء ضئيلاً ، فلابد أن يكون الحافز كبيراً ، حتى يبرر الجهد المبذول.