سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الأولى

سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور

بقلم د/محمود الضابط  

المقالة الأولي

وظيفة وأهمية التعويض والتحفيز

مقدمة:

وظيفة وأهمية التعويض والتحفيز :

إزاء تغير النظرة التقليدية للوظيفة من كونها مصدر للكسب المادى الذى يستطيع به المرء توفير متطلبات الحياة إلى كونها أداه للتعلم واكتساب مهارات وخبرات جديدة وأداة لتكوين علاقات مع الغير فقد شهدت وظيفة التعويض والتحفيز تطورات كثيرة فى الآونة الأخيرة لعل أبرزها :

1. التوسع فى تطبيق نظم الأجر بالأداء Pay For Performance وتسجيل أداء الفرد ومتابعته للتثبيت من هذا الأداء وتقييمه وتحديد مستحقاته بدقة فى ضوء هذا الأداء Performance Based Rewards ومعنى ذلك أن المنظمات تتجه بقوة الآن إلى زيادة قدرة الرواتب على التحفيز، حيث بدأت المنظمات تقلص الرواتب الأساسية وتزيد من الجوانب المرتبطة بالأداء كما هو الحال بالنسبة للعملية مع مندوبى البيع .
2. تتجه منظمات عدة الآن كذلك نحو البحث عن معايير أخرى لتحديد الأجور والرواتب والحوافز إلى جانب الأداء ومنها ربط الأجر بالمهارات Pay For Skills ربط الأجر بالقيمة المضافة Pay For Added Value ربط الأجر بالانتماء Pay For Commitment وغيرها .
3. بدأت كثير من المنظمات فى تقييم نظم العمل والتعويضات التى تساعد على الإبقاء على الموارد البشرية مرتفعة الأداء وعلى اجتذاب العقول فائقة التميز والموهبة والمهارة بدلا من نظم العمل والتعويضات التقليدية التى تعتمد بالدرجة الأولى على معيار الأقدمية وعلى مبدأ الثواب والعقاب .

4. تتجه كثير من المنظمات الآن إلى إيجاد أشكال جديدة من التحفيز بدلا من الأشكال التقليدية لتتوافق مع طبيعة التحول إلى الأعمال المعرفية فقد أصبح التركيز على أدوات التحفيز التى تزيد إحساس البشر بقيمتهم والتي تساعدهم على التخطيط لمستقبلهم وحصد ثمار ما زرعوه ومنها : التعلم المستمر المعاملة الطيبة ، تمكين الموارد البشرية وتحرير طاقتها ، تشجيع حرية التعبير عن الرأي بشكل عام وعن نظام التعويض والحوافز الخصومات بشكل خاص الثقة فى الموارد البشرية الثناء على ما تؤدية الموارد البشرية بإظهار قيمته المضافة تزويد الموارد البشرية بمعلومات كاملة عن مكونات رواتبهم وحوافزهم ..الخ ومعايير تحديده كحجم ووقت الأداء ، ومدى الالتزام بنظم العمل .
5. أصبح أداء سياسات الأجور والدفع وغيرها من الوظائف الروتينية التقليدية لإدارة الموارد البشرية يتم بسهولة وسرعة من خلال شبكة المعلومات الدولية .
6. انتشر استخدام حزم البرامج الجاهزة Software فى ميكنة بعض وظائف إدارة الموارد البشرية أو تقليلها أو حذفها مثل : مرتبات وأجور الموارد البشرية ، المزايا والمكافآت والحوافز المتعلقة بهم ، الاستفسارات الروتينية لهم حفظ السجلات والملفات الخاصة بهم ومن ضمن هذه البرامج : برنامج الخدمة الذاتية للمرؤوسين Employee Self Service والذى يمكن الأفراد من ممارسة بعض وظائف جهاز الموارد البشرية فى المنظمة مثل تسجيل البيانات الخاصة بالموارد البشرية وإثبات عمليات الحضور والانصراف وهو ما يقلل من الوقت الذى يضيع فى مخاطبة المرؤوسين لهذا الجهاز .
7. اتجهت الكثير من المنظمات نحو التركيز إلى جانب نظم التعويض والتحفيز على المنافع الإجمالية التى يمكن أن تقدم للفرد والتى تجعل حياته أيسر وأسهل وأفضل Work Life Benefits مثل برامج الرعاية الاجتماعية والصحية والتأمين ، إتاحة البرامج التدريبية والترفيهية والاجتماعية للموارد البشرية …الخ .

مكافأة جهود العاملين

تتوقع الإدارة من العاملين أن يتعاونوا فى أداء جاد مثمر ويتوقع العاملون – إن هم نجحوا فى ذلك بدرجة أو بأخرى – أن يتلقوا مكافأة تتناسب مع ما بذلوا من جهد . ويعتبر تحديد معدلات الأجور واحدا من أصعب المهام فى إدارة الموارد البشرية ، ليس فقط باعتباره عملية معقدة نسبياً لكن للأهمية البالغة لكل من الإدارة والعاملين .

أما بالنسبة للمنظمة فلأجور وملحقاتها من أجور وبدلات ومزايا أخرى تكاد تمثل أكبر عناصر التكلفة الكلية فى كثير من المنظمات . حيث تتراوح بين 33% و65% من هذه التكلفة . وإما بنسبة للعاملين فهى مصدر إشباع حاجاتهم المادية فضلاً عن كونها صيغة من صيغ تقدير المنظمة لجهد الفرد .

وتستهدف المنظمة من تصميم هيكل الأجور وملحقاتها :

1. جذب العاملين القادرين على الإسهام فى تهيئة القدرة التنافسية وزيادتها (هذا فى منظمات الأعمال ) وعلى تقديم مستوى عال من الخدمة ( فى المنظمات الحكومية وغير الربحية )
2. تحفيز ودفع العاملين نحو أداء جاد ومثمر .
3. المحافظة على دفاعية مستمرة على مدى مدة خدمتهم بالمنظمة وتسعى كثير من المنظمات المعاصرة إلى تشجيع العاملين على أداء متميز يتجاوزون به الأهداف المخططة حيث لم يعد الهدف هو مجرد الفاعلية ، أى تحقيق الهداف ولكن التميز يتجاوز الأهداف .

العدالة فى تقرير المكافآت

لما كان أول أهداف المنظمة هو جذب العاملين المناسبين القادرين على الأداء الجاد المثمر أو المتميز يتعين أن يدرك العاملون أن المكافأة التي يتلقونها عادلة وتقدم دون تمييز وعلى أساس موضوعي عادل وحتى تتجنب الإدارة – فى بعض المنظمات – عدم ارتياح العاملين أو سخطهم إزاء التباين فى الأجور للعاملين بنفس العمل ،فإنها تفرض غطاء من السرية على ما تقدمة من أجور ومزايا أخرى . ويصدق هذا أكثر على مكافآت المديرين وطاقم الإدارة العليا وتوضح ممارسات الكاتب ان العاملين لا يستكثرون المكافآت المقدمة لطاقم الإدارة العليا بقدر ما يستكثرون تلك المقدمة لأقرانهم ومن هم فى المستوى الأقل مباشرة من مستواهم إن هى تجاوزات أو تساوت مع ما يتلقونه .

تقييم الوظائف وتحديد الأجور :

يعد تقييم الوظائف الخطوة الأولى لتكريس العدالة فى مكافأة العالمين حيث يهيئ قياساً موضوعياً للمدخلات اللازم توافرها فى العالمين (معرفة ومهارة وجهد ومسئولية ..الخ ) حتى يمارسوا الحد الأدنى من الداء ، ولترجمة هذا القياس إلى عوائد مالية محددة.

والهدف الأساسي لتقييم الوظائف هو تحقيق انسجام داخلى وخارجى فى الأجور والمزايا الملحقة بها . أما الانسجام الداخلى فيتناول مفهوم العلاقة النسبية بين الأجور داخل المنظمة فمثلاً لو تقاضى مشرف أجراً من مرؤوسيه فإن معدلات الأجور حتماً تكون غير منسجمة وإما الانسجام الخارجى فنقصد به العلاقة النسبية المرغوبة بين هيكل مستويات الأجور بالمنظمة وتلك السائدة فى الصناعة بنفس الدولة أو المنظمة الجغرافية التى تعمل بها المنظمة قد تختار المنظمة أن تقدم نفس مستوى الأجور السائد أو أعلى منه أو أقل لذلك تعد دراسة مستويات الأجور السائدة هامة لتحديد الانسجام الخارجى لمستويات الأجور . وهذا بدوره يسهم فى جذب المنظمة لأفضل العناصر والاحتفاظ بها ودفعها للأداء المثمر .

ويفترض أن تقوم فلسفة الأجور والرواتب على قاعدة الدفع مقابل قدر ومستوى جودة العمل مع تقديم حوافز مقابل الإنتاجية المرتفعة والأداء الابتكارى هذا مع ضمان أن يكون اجر العمل اليومى لمدة ثمانى ساعات بحد أقصى كافيا لحياة كريمة مناسبة وان يكون الأجر الأساسي واحدا لنفس العمل ولنفس المؤهل إن تساوت الأقدمية ويتعين تطبيق هذه القواعد بعيدا عن الهوى فإن لم يكف اجر عمل واحد لتهيئة حياة مناسبة للموظف فقد يفتح ذلك الباب للتفكير فى رشوة أو انحراف إلا لمن تسلح بضمير قوى وقناعة تامة .

ويرى معظم الكتاب أهمية العلانية والشفافية فى تقرير الأجور وملحقاتها ومن ثم يتعين توافر اختصاصين مؤهلين لتقييم الوظائف كأساس لتحديد عادل وموضوعى للأجر المناسب وملحقاته لكل وظيفة ، وكذا تقييم مستويات أداء شاغلى الوظائف – بشكل موضوعى – كأساس لتقرير ما يقدم لكل منهم متناسبا مع خصائص الوظيفة وقدر الجهد وقدر المخاطر المقترنة بالأداء .

ويعد تقييم الوظائف فى قطاع الأعمال مدخلاً أساسياً لتحديد الأجر المتناسب مع جهد ومسئولي (قيمة ) كل وظيفة وأيضاً لتحديد قيمتها بالنسبة للوظائف الأخرى فى المنظمة .وهكذا يكون اختلاف أجور الوظائف مستنداً موضوعى لقيمة كل منها .

فمن غير المنطقي أن يتحدد الأجر عل أساس أن الفرد جدي فى عمله (فهذا موضوع آخر هو تقييم الأداء ) أو أن وظيفته خاصة وإنما تكون الأسس المستخدمة فى هذا الصد هى تقييم خصائص وتحديد القدر الذى تتطلبه من الجهد الجسمانى والعقلى ومن المهارات وطبيعة وحجم المسئولية وما إلى ذلك هذا فضلاً عن اعتبار تطلعات الأفراد وحاجاتهم ومستوى الأجور السائد فى المنظمات المماثلة وفى السوق عموماً فالفرد يقرر ابتدأ ما إذا كان يلتحق بالمنظمة ويبقى فيها وإذا التحق بها وبقى فهو يقرر ما إذا كان يبذل وينتج وقدر وجودة هذا الإنتاج كإسهام فى تحقيق أهداف المنظمة وهذا كله يتوقف إلى حد كبير على مدى عدالة مزيج الأجور الذى تتيحه الإدارة فالفرد يقدم جهده ومهارته ووقته للمنظمة ويتوقع أن يحصل على عائد مادي يتناسب مع ما قدمته فإذا تحققت توقعاته فى النطاق المعقول فإن هذا يسهم بدرجة أو بأخرى فى تحقيق أهداف المنظمة والعكس صحيح إلى حد كبير .

من ناحية أخرى قد يحصل الفرد على اجر مناسب يكفى حاجاته لكنة لن يرضى إذا وجد أن من يبذل جهداً أقل منه ويتحمل مسئولية أقل يتقاضى مثله أو أكثر منه النتيجة هى انخفاض المعنويات وقد يتعدى الأمر ذلك إلى الانتقال لمنظمة أخرى وبالتالي زيادة معدل دوران العمالة بنتائجه المكلفة للمنظمة .

طرق تقييم الوظائف

يمكن عرض أهم طرق تقييم الوظائف كما يأتي :

طريقة الترتيب

هى أبسط طرق تقييم الوظائف حيث تحدد وتوصف الواجبات والعوامل المميزة لكل وظيفة (مثل المسئوليات وظروف العمل والمهارات المطلوبة) ثم يقوم فريق التقييم بترتيب الوظائف بشكل متسلسل من أعلاها لأدناها ولتسهيل ذلك تحدد الوظائف الأهم من حيث المهارات والجهد المطلوب ودرجة الصعوبة ثم تحدد الوظائف الأدنى من حيث تلك الخصائص وبين المستويين العلى والأدنى ترتب الوظائف الوسيطة من خلال مقارنة كل وظيفة بالأخرى من حيث هذه الخصائص أى من حيث الأهمية .

وفى أسلوب آخر لهذه الطريقة يمكن تكوين فريق أو لجنة للتقييم ويقوم كل عضو بترتيب الوظائف من وجهة نظرة فى ضوء معايير الأهمية ثم يتبادل الأعضاء تقييماتهم ومن خلال تأليف تقديراتهم يتم التوصل للترتيب النهائى للوظائف.

طريقة التقسيم إلى درجات

هنا تقسم الوظائف إلى مستويات أو درجات فتوضع كل مجموعة وظائف – وفقاً لخصائصها كما حددت فى بطاقات الوصف – فى درجة وتمثل كل درجة وعاء للتقييم يضم الوظائف المتقاربة فى خصائصها ويتطلب الأمر هنا وصف حدود كل درجة أى ما تضمه من وظائف دون غيرها وذلك باستخدام قواعد مصممة لتدريج الوظائف .

فمثلاً تخصص درجة لتضم وظائف الإدارة العليا ، وأخرى لوظائف الإدارة الوسطى (مدير الإدارات) وثالثة لوظائف الإدارة التنفيذية لتشمل مثلاً وظائف رؤساء الأقسام او وكلاء الإدارات ورابعة للوظائف الفنية وهكذا وتدرج الوظائف فى كل درجة بنفس الترتيب الذى تم فى الطريقة الأولى السابقة وميزة كل ذلك إمكان تحديد أهمية وقيمة كل وظيفة بالنسبة للوظائف الأخرى فى نفس الدرجة وهكذا يتحدد هيكل الدرجات الوظيفية (التى تضم مجموعات الوظائف) وفقاً لأهميتها النسبية وأيضاً تتحدد فى كل درجة وظائفها مرتبة حسب أهميتها ويمكن تبعاً لذلك تحديد حداً أعلى وأدنى للأجر فى كل درجة يتضمن حدود أجر كل وظيفة حسب قيمتها النسبية .

ويمكن أن يزيد أو يقل عدد الدرجات الوظيفية من منظمة لأخرى بحسب الشكل القانونى للمنظمة (مثل : حكومية – عامة – مشتركة – خاصة ) وبحسب درجة تنوع أو تعقد أنشطة المنظمة أو طبيعة التنظيم

طريقة النقاط :

هى امتداد لطريقة التقسيم إلى درجات ، حيث تستخدم الخصائص المختلفة لأداء الوظيفة كأساس للتقييم ويتم تقييم كل مجموعة وظائف على حدة (مكتبية – إنتاجية بالمصانع ..الخ ) ذلك لأن الخصائص أو العوامل موضوع التقييم يفترض أن تختلف فى درجاتها من مجموعة وظيفية لأخرى ومن وظيفة لأخرى .

ويجرى تقييم الوظائف وفقاً لهذا الطريقة حسب الخطوات التالية :

1. تحديد ووصف الوظائف التى يشملها التقييم .
2. تحديد ووصف كل من الخصائص المتطلبة فى أداء كل وظيفة ، مثل التعليم والمهارات الفنية ومهارات التعامل والمجهود الجسمانى والمجهود العقلي والمسئولية فى مجالاتها المختلفة ( عن الأموال /الالآت / أمن العمل والمستندات ..الخ).
3. وضع حد أقصى من النقاط لكل خصيصة من خصائص الأداء المتطلبة كبديل مرشد فى تحديد قيمة كل منها فمثلاً وظيفة نجار ستأخذ نقاطاً عالية جداً فى عنصر الجهد الجسمانى ونقاط مقاربة فى عنصر المهارة ووظيفة أمين الخزينة ستأخذ أعلى النقاط فى عنصر المسئولية وأدناها فى عنصر الجهد الجسمانى وهكذا .
4. يتم توزيع القدر الكلى من النقاط – وليكن 5.. نقطة مثلاً – على الخصائص المتطلبة للأداء بحسب أهميتها النسبية فيكون لكل خصيصة وزن يمثل أهميتها النسبية فتأخذ أهمها أعلى مستوى من النقاط (5.. نقطة ) وتأخذ أقلها أهمية خمس هذا القدر وتوزع درجات بين هذين الحدين على المستويات الوسيطة من الخصائص (وهى ثلاثة مستويات فى هذا المثال ) على شكل متوالية عددية وكلما ارتفع رصيد الوظيفة من النقاط فى خصائص أو متطلبات الأداء زاد رصيدها من النقاط التى تجسد أهميتها كأساس لتحديد ما يستحقه شاغلها من اجر .

جدول( 1)

مثال لدليل نقاط تقييم خصائص الوظيفة

(مجموعة الوظائف البيعية )

باستخدام جدول التقييم ، تقيم الوظيفة بتحديد ما تستحقه كل خصصيه أو متطلب (وفقا لما تم من تحليل لهذه الوظيفة ) من نقاط فمثلاً وظيفة رئيس قسم المبيعات يمكن أن تأخذ 15 نقطة فى الجهد الجسمانى +80 فى الجهد العقلي + 35 فى الخبرة العملية +10 فى ظروف ومخاطر العمل +40 فى التعليم +30 فى الاتصال الشخصي +45 فى المسئولية +37 فى المبادأة والابتكار وهكذا تحصل على 292 نقطة قيمة هذه الوظيفة .

ووظيفة رجل بيع يمكن أن تأخذ 45نقطة فى الجهد الجسمانى +40 فى الجهد العقلي +35 فى الخبرة العملية +30 فى ظروف ومخاطر العمل +20 فى التعليم  +40 فى الاتصال الشخصي +30 فى المسئولية +23 فى المبأداه والابتكار وهكذا تحصل على 263 نقطة تمثل قيمة هذه الوظيفة .

وهكذا يتحدد سلم الأجور متضمناً الحد الأدنى والأعلى لكل وظيفة بما يتناسب مع قيم الوظائف المختلفة التى تقييمها وتحديد أهميتها النسبية فالوظيفة التى تتطلب قدرات ومهارات ومسئوليات اكبر تحصل على قيمة أعلى من تلك التى تتطلب قدرات ومهارات ومسئوليات أقل ثم تترجم هذه القيم الرقمية إلى قيم نقدية اى أجور .

***

انتهت بحمد الله المقالة الأولى لمسار كيم التعليمي للبرنامج المتكامل في الأجور

بقلم د/محمود الضابط  

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم