سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور- بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثانية

سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور

بقلم د/محمود الضابط  

المقالة الثانية

طريقة العوامل المقارنة

فى هذه الطريقة تقيم الوظائف على أساس الأهمية النسبية للعوامل (أو الخصائص ) المتطلبة فى أداء كل وظيفة ودرجة إسهام كل عامل منها فى الأداء ويشترط أن تتوفر هذه العوامل –كأساس مشترك للتقييم بدرجات متفاوتة فى الوظائف موضوع التقييم بحيث تساعد على تحديد درجة الأهمية النسبية بكل وظيفة لأن العامل الذى يتوافر بدرجة واحدة فى كل الوظائف مثل المواظبة لا يعطى دلاله على أهمية وظيفة ما بالنسبة لأخرى .

وتتم عملية التقييم وفقاً لهذه الطريقة كما يلى :

1. تحديد الوظائف موضوع التقييم .
2. التحديد والوصف الواضحين للعوامل المشتركة فى الوظائف موضوع التقييم .
3. تحديد قيمة نسبية لكل عامل حسب أهميته فى أداء الوظيفة ويمكن تحليل كل عامل لمكوناته وتقسيم قيمته النسبية على هذه المكونات فمثلاً عامل المسئولية فى وظيفة ” موظف شباك ” فى بنك وله 1 درجات تقسم إلى ” مسئولية عن الأموال 3 + عن الدفاتر ذات القيمة 3 + عن دقة القيود 2 + عن العلاقة بالعملاء 2 كالمثال التالي :

                                              جدول (2)

                                         القيم النسبية للعوامل

4. تقييم العوامل المتطلبة فى كل وظيفة – من خلال بطاقة الوصف – بإعطاء كل عامل القيمة الرقمية المناسبة فى حدود قيمته النسبية الموضحة بالجدول وبجمع القيم الرقمية التى حصل عليها كل عامل ينتج التقدير الرقمي الإجمالي للوظيفة . وترتب الوظائف حسب الدرجة الإجمالية التى أخذتها كل وظيفة كما يوضح المثال التالي :

وبعد الانتهاء من تقييم الوظائف وإعلان نتائج التقييم للعاملين و/أو العاملات قد تظهر بعض الشكاوى بشأن القصور وقد يكون لبعض الشكاوى وجاهتها لذلك يتطلب الأمر – ابتدأ – تقديم وشرح الطريقة التى ستتبع فى التقييم للعاملين و/أو العاملات وإقناعهم بها لتقليل معدل الشكاوى التى يمكن ان يقدموها ومع ذلك فحتى مع تقديم الشكاوى يتطلب الأمر فحصها والاستجابة لما يتضح صحته منها واستخدام نتائج معالجة الشكاوى كأساس للتعديل والتصحيح أو لتطوير طريقة التقييم عند الاتجاه لإجرائها فيما بعد .

تحديد معدلات الأجور

سلفت الإشارة إلى أن الأجور العادلة بإسهامها فى توفير رضاء الأفراد عن أعمالهم تتيح للمنظمة الاحتفاظ بالحجم الكافي من العمالة المدربة والمناسبة لطبيعة العمليات المؤادة ويجب أن يكفى مستوى الأجور لتلبية المتطلبات الشخصية والعائلية والاجتماعية للأفراد وفقاً لمستويات الأسعار السائدة حتى لا ينعكس ذلك فى ضعف دوافع الأفراد للأداء المنتج وما يتبع ذلك من زيادة معدلات الغياب ودوران العمالة أو سوء المظهر الشخصي أو التعامل غير المنضبط مع عملاء المنظمة بما يؤثر سلباً على جودة الأداء وعلى الصورة العامة للمنظمة فى أذهان جماهيرها والرأي العام أو اتجاه بعض الأفراد للبحث عن عمل إضافي يشارك العمل الأصلي للموظف وقته وجهده الفكري والجسمي .

والملاحظ – بشكل عام – انه فى حالات كثيرة لا تعكس الأجور الأساسية حجم الجهد الذى تتطلبه الوظيفة ، لكنها قد تحدد على أسس غير موضوعية تتركز فى المؤهل الدراسي لشاغلها أو مؤهله الدراسي مضافاً إليه عدد سنوات الخدمة ويؤثر غياب الأسس الموضوعية فى هذا الصدد سلبياً على معنويات العاملين والعاملات لذلك فإن تقييم الوظائف بما يتبعه من ترشيد معدلات الأجور حتى وغن رتب تكلفة مالية اعلي فإنه يهيئ من خلال هيكل فاعل للأجور درجة اكبر من الرضاء الوظيفي تسهم – بدرجة او بأخرى – فى إنتاجية أعلى تغطى هذه التكلفة أو تفوقها .

1. تحديد الأجر

تعد معادلة الاتجاه العام إحدى الطرق الرئيسية التى يمكن استخدامها فى تحديد الأجور المستحقة كنتيجة لتقييم الوظائف :

والمعادلة هى : ص= أ ب س ..     (1)

حيث :          ص= الأجور للوظائف محل التقييم

                س = القيمة الرقمية لكل وظيفة بعد عملية التقييم

أما   أ، فتتحدد قيمتها من المعادلتين :

مج ص= ن أ + ب (مج س)         (2)

حيث ن= عدد الوظائف .

مج س ص = أ (مج س) + ب (مج س)²  ..(3)

فمثلا فى حالة تقييم عشر وظائف بإحدى المنظمات وإذا أسفر التقييم عن تحديد القيم الرقمية لكل وظيفة وكانت البيانات كما يلى :

يمكن تحديد الأجور المستحقة لشاغلي هذه الوظائف – بعد تقييمها – باستخدام المعادلة السابقة : ص=أ+ ب س

ولتطبيق المعادلة يجب – ابتدأ – تحديد قيم : ن ، مجـ س ، مجـ س2، مج س ص كما يلى :

جدول (4)

قيم معادلة الاتجاه العام

بالتعويض فى المعادلتين الثانية والثالثة ، تتاح النتائج التالية :

7370=10 أ +722 ب………………………..(2)

542470= 722 أ +53574 ب……………….(3)

وبضرب المعادلة (2) فى 72.2 ينتج :

532114= 722 أ +52128.4 ب

وبطرح هذه المعادلة من المعادلة (3) ينتج :

10356 =1445.6 ب

ب = 10356÷1445.6= 7.16

ولاستخراج قيمة (أ) يمكن التعويض فى المعادلة (2) كما يلى :

7370= 10 أ + 722× 7.16

7370=10 أ+ 5169.5

7370- 5169.5= 10أ

2200.5=10أ

وبالتعويض فى المعادلة الأولى يمكن تحديد قيمة (ص) أى الأجر المستحق لكل وظيفة كما يلى :

الأجر المناسب للوظيفة الأولى = 220+7.16×50= 578 جنيه

(يقل عن الأجر الحالى )

الأجر المناسب للوظيفة الثانية = 220+7.16 × 60 = 649.6 جنيه

(يفوق الأجر الحالى )

الأجر المناسب للوظيفة الثالثة = 220+7.16×64= 678.2 جنيه

(يقل عن الأجر الحالى )

الأجر المناسب للوظيفة الرابعة = 220+7.16×68=706.9 جنيه

(يفوق الأجر الحالى ) وهكذا .

2- معالجة الفرق بين الأجر الحالى والأجر العادل المستحق بعد التقييم

قد يسفر تحديد الأجور العادلة – بعد التقييم – عن وجود فرق بالزيادة أو النقص بين الأجر الحالى والأجر العادي المستحق لشاغل الوظيفة فإذا كان الأجر المستحق يفوق الأجر الحالى ، يزداد الأجر ليصل لمستوى الأجر المستحق .وإما إذا كان الأجر المستحق – بعد التقييم – يقل عن الأجر الحالى فيمكن أن يسمح لشاغل الوظيفة بأن يحتفظ بأجره الحالى لكن بصفة شخصية حتى يرقى للدرجة التالية فيتقاضى أول مربوطها ، او حتى انتهاء خدمته إذا كان أجره الحالى يفوق بداية مربوط الدرجة التالية ويعود سبب الاحتفاظ للموظف فى هذه الحالة بأجره الحالى ، إلى أن الانتقاص من هذا الأجر ( ليكون فى مستوى الأجر المستحق ) من شأنه أن يؤثر سلبا على المعنويات .وبالتالى على مستوى الانتاجية .كما ان أثر الاحتفاظ بأجره يكون محدوداً لأنه يحتفظ بأجره بصفة شخصية أى أنه فى حالة شغل وظيفته بشخص آخر فإن هذا الأخير يتقاضى الأجر المستحق فقط دون زيادة .

هذا بالنسبة لتحديد الأجر الأساسي . أما بالنسبة للعلاوات والمكافآت بأنواعها ونسبها ، فإن تقريرها لا يقوم فقط على أساس التقييم الموضوعي للوظائف وإنما أيضاً على أساس التقييم الشخصى للموظف أو الموظفة من حيث مستوى الإنتاجية وأنماط التعامل أو ما يسمى بتقييم الأداء .

أساسيات فى تصميم الأجور :

من الضروري أن تراعى  الإدارة – ممثلة فى المديرين المعنيين واختصاصي الأجور والحوافز – عدة أسس فى هذا الصدد وأهمها :

1. وصف الوظيفة كأساس لتقييمها .
2. ترجمة أعباء الوظيفة وظروف ومخاطر العمل إلى نقاط .
3. ترجمة النقاط إلى قيم أجريه مع الاسترشاد بمستوى الأجور السائد فى الصناعة أو المنظمات متماثلة النشاط سواء كان النشاط صناعياً أو خدمياً أو أيا كانت طبيعته .فمثلا فى دراسة إعادة تنظيم الأمانة العامة لجامعاه الدول العربية التى شارك بها الكاتب (2002) كان الأمر يتطلب الاسترشاد بمستويات الأجور فى منظمات عالمية مثل الجمعية العامة للأمم المتحدة ومنظمة الوحدة الأفريقية .
4. الاسترشاد بمستوى الأسعار واتجاهات التضخم .

متى يتقرر زيادة الأجر :

يفترض ان يتحدد الأجر بشكل متناسب مع قيمة الوظيفة التى تعكسها الدرجات أو النقاط التى رصدت للوظيفة بعد تقييمها وسواء تم ذلك فى المنظمات الخاصة ضمن هيكل سياسة الأجور والحوافز أو تم فى المنظمات العامة ضمن قانون الخدمة المدنية ، فيتعين زيادة هذا الأجر بما يتناسب مع زيادة نسبة التضخم .وهنا لا تعكس هذه الزيادة ، زيادة في قيمة الوظيفة فواجبات الوظيفة ومسئولياتها والظروف المحيطة بأدائها قد تكون ثابتة لكن مراعاة الاستقرار المادى الاجتماعى والمعنوى للعاملين أو العاملات تتطلب هذه الزيادة .

لكن الجدير بالذكر أنه يتحتم أن يكون تقييم الوظيفة قد تم بشكل موضوعى سليم منذ البداية فهذا هو أساس تحديد الأجر ومكملاته فإن كان هذا الأساس سليما فإن زيادة عليه بسبب معدل التضخم تجعل من هيكل الأجور هيكلاً سليما يعتمد عليه فى استقرار هيكل العمالة وفى الإسهام فى رضائها وتهيئة وتنمية انتمائها للمنظمة .

ومن ناحية أخرى فإن تغيير واجبات أو مسئوليات الوظيفة وظروف العمل سواء بالزيادة أو النقص بالسهولة أو الصعوبة أو بزيادة درجة المسئولية أو المخاطر أو انخفاضها يتحتم معه تغيير الأجر خذ مثلا لذلك اختصاصي إعلان بإدارة التسويق عين على أساس اشتراط توافر متطلبات الوظيفة ممثله لمؤهل بكالوريوس إدارة أعمال وخبرة خمس سنوات فى عمليات تصميم وتقييم الإعلانات وتحدد اجر لشاغل هذه الوظيفة 8 جنيه ثم أدخلت المنظمة قاعدة بيانات متطورة تقوم على تطبيقات حديثة لتكنولوجيا المعلومات ويتطلب الأمر فى هذا الصدد اجتيازه دورة تدريبية بمركز معتمد أو الحصول على مؤهل خاص فى هذا المجال وهنا فقد حدث تغيير فى متطلبات شغل الوظيفة مثل المؤهل و/أو الخبرة يبرر زيادة فى الأجر .

وقد حاولت كثير من النظريات فى مجال العلوم السلوكية مثل نظريات الدافعية مثل نظرية الحاجات ونظرية التوقع ونظرية العاملين ونظرية الانجاز حاولت تحرى ما الذى يدفع العاملين للأداء الجاد المثمر وانتهت إلى عدة نتائج منها أهمية استخدام مزيج متكامل للحوافز كمثيرات خارجية لتوليد الدافع (كمحركات داخلية ) تدفع العاملين لهذا الأداء وهذا يقودنا إلى استعراض إطار متكامل للحوافز المادية والمعنوية كما يلى :

• الحوافز المادية

تتضمن الحوافز المادية كل من الحوافز المباشرة وغير المباشرة وذلك كما يلى :

1/1 الحوافز المادية المباشرة

تتمثل هذه الحوافز فى الأجر الأساسي وملحقاته مثل : الأجر الإضافي – حوافز الإنتاج – العلاوات الدورية – المكافآت بأنواعها (تشجعيه أو عن اقتراحات مفيدة أو فى المناسبات ) – البدلات – الاشتراك فى أرباح الشركة وتشكل الحوافز المادية – بشكل عام – القدرة الشرائية التى تمكنه من إشباع حاجاته الفردية والأسرية من السلع والخدمات سواء كانت أساسية او كمالية ويمكن عرض أهم الحوافز المادية المباشرة كما يلى :

الأجـــــــر

يمكن تعريف الأجر بأنه مقابل أو ثمن أو ما يبذله العامل من مجهود عضلى وعقلى ومهاراته فى العمل والأجر بالنسبة للعامل يمثل دخلاً يهمه المحافظة على مستواه بل زيادته  أملا فى رفع مستوى معيشته وإشباع حاجاته من السلع والخدمات ومن المهم أن يوفر الأجر قياسا ملموسا وعادلا لجهد الفرد فى العمل ، حيث يتوقع كل فرد علاقة بين مدخلاته (مثل مستوى قدراته وجهده ) ومخرجاته ( الأجر والمكافآت الأخرى ) فإذا عكست المخرجات علاقة متناسبة مع المدخلات فإنها تشعره بالعدالة ويمكن أن تؤثر على مستوى دافعية الفرد حيث يزداد إسهامه فى تحقيق أهداف المنظمة .

العلاوات الدورية

العلاوة الدورية هى حافز سنوى تقدمه الإدارة للموظف الذى يتضح إن أداءه الفنى فى العمل وتعامله مع الزملاء والرؤساء و/أو العملاء على مستوى جيد أو ممتاز وفقا للمستويات التى تحددها الإدارة لقياس هذا الأداء وتتجه بعض المنظمات إلى عدم صرف العلاوة الدورية إذا اتضح أن أداء الموظف أو نمط تعامله لم يرق للمستوى المناسب او إلى صرف نصف العلاوة أو قدر معين منها يتناسب مع مستوى الأداء والتعامل ويتوقف الصرف بالكامل او الصرف الجزئى على الفلسفة التى تتبناها الإدارة فى هذا الصدد .

البدلات

تصرف لبعض العاملين بدلات تختلف فى تسميتها وغن كانت فى معظمها تدخل تحت اسم بدل طبيعة العمل والمفروض أن البدل يصرف للفرد لتعويضه عن جهد غير عادى وظروف غير عادية تتواجد بشكل متلازم مع أداء العمل وتختلف  طبيعة وقدر هذا الجهد وتلك الظروف باختلاف طبيعة العمل فالمحصل فى وسائل النقل العامة يبذل جهداً جسمانياً متميزاً ويعمل فى ظروف تختلف عن ظروف العمل بالمكاتب(داخل الغرف ) وعامل المنجم يبذل جهداً كبيراً يعمل فى ظروف شاقة تحت الأرض ووسط غازات سامة وأتربة …ألخ ) والقاضي يبذل جهداً عقلياً كبيراً ومتميزاً . وهكذا .

***

انتهت بحمد الله المقالة الثانية لمسار كيم التعليمي للبرنامج المتكامل في الأجور

بقلم د/محمود الضابط  

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم