سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور
بقلم د/محمود الضابط
المقالة الثالثة
حوافز الإنتاج
يتضمن هيكل الحوافز ، حافزاً يسمى حافزاً الإنتاج يصرف إما على أساس يومى حيث يتقرر صرف مبلغ معين عن كل يوم عمل ، أو على أساس شهرى حيث يصرف مبلغ معين فى نهاية كل شهر وذلك وفقاً لمعايير محددة بشأن حجم الأداء والانضباط الوظيفى وبمعدلات تتناسب مع المستوى الوظيفى أو مستوى الأداء أو كلاهما .
المكافآت عن ساعات العمل الإضافية
وهذه تصرف للموظف الذى يقوم بجهد إضافى متمثلاً فى استمراره فى العمل بعد ساعات العمل المقررة نظراً لعدم كفاية العاملين بالنسبة لحجم الأعمال المطلوبة .وتحسب هذه المكافأة بضرب عدد الساعات الإضافية فى المبلغ المقرر عن الساعة الواحدة إلا أن صرف هذه المكافآت يتوقف على مدى كفاية الاعتماد المالى الذى تخصصه الإدارة لهذا الغرض وأحياناً يؤدى القصور فى هذا الاعتماد المالى إلى صرف مكافآة الساعات الإضافية مخفضة بنسب مئوية معينة فمثلا إذا استحق لأحد العاملين مبلغ عشرة جنيهات عن الساعات الإضافية التى عملها فإن هذا المبلغ قد يخفض بنسبة 3% مثلا نتيجة لعدم كفاية ما خصص مقدماً فى موازنة الجهة الإدارية التى يتبعها هذا الموظف ولاشك أن هذا الاعتبار يؤثر سلبا على قيمة مثل هذا الحافز وبالتالى على معنوية الموظف .
المكافآت عن اقتراحات العاملين
بعد تقبل الإدارة للاقتراحات المفيدة والفعالة التى يقدمها العاملون والاهتمام بها ومكافآتهم أحد الصور الفاعلة لحفزهم ورفع معنوياتهم ومن المفيد أن تقرر الإدارة مكافآت تشجيعية للعاملين الذين يقدمون اقتراحات أو أفكاراً مبتكرة لتحسين طرق العمل أو رفع كفاءة الأداء أو تخفيض تكاليف التشغيل وتوضح ممارسات الكاتب لبعض الشركات فى سنغافورة وبريطانيا والولايات المتحدة الأمريكية وجود نظام أو برنامج للاقتراحات حيث تطلب الإدارة من كل موظف أو عامل تقديم عدد محدد من الاقتراحات على مدار العام عادة ما يدور حول عشرة اقتراحات هذا فضلاً الاقتراحات التى ترعها حلقات الجودة Quality Circles ولاشك أن فحص هذه الاقتراحات وتقييمها وفقاً لمعايير موضوعية معتمدة يفيد كثيرا فلو أمكن الإفادة من 0.1 % من 0.3% اقتراح تقدم سنوياً بإحدى الشركات فلاشك أن تحسناً ملموساً سيصيب الجودة أو التكلفة أو توقيتات خدمة العملاء أو كل ذلك .
1/2 الحوافز المادية غير المباشرة
تتضمن هذه الحوافز خدمات اجتماعية تقدم للعالمين والعاملات مثل التغذية والإسكان والمواصلات والتثقيف والتعليم والترويح والرياضة وخدمات مالية وخدمات طبية ودور الحضانة للموظفات وخدمات شرائية .
تعد الخدمات الاجتماعية من الحوافز المؤثرة على أداء العاملين فهى إذ تستهدف صيانتهم والمحافظة عليهم ورفع درجة رضائهم العام عن العمل تهيؤهم للعمل فى ظل معنويات عالية هذا بالإضافة لكونها حافزاً لهم على الاستمرار فى قوة العمل بالمنظمة وقد تنازعت الخدمات والمزايا التى تقدمها المنظمات بحيث أصبحت تمثل عنصراً رئيسياً فى الموازنة الإجمالية للأجور وهى تندرج من أقساط التأمين التى تدفعها المنظمة لصالح العامل إلى التسهيلات التى تقدمها بالاشتراك مع جماعات ونقابات العاملين وتستهدف هذه الخدمات – بشكل عام – تحسين الظروف المادية للعمل وإتاحة الاستمتاع بأوقات فراغ أكبر وضمان الأمان والرعاية فى أوقات الشدة مثل المرض والأزمات المالية وتحسين الظروف الاجتماعية العامة للعاملين.
ونضرب مثالاً لفاعلية الخدمات الاجتماعية للعاملين شركة “كروب” الألمانية التى أدت نظام الخدمات الاجتماعية بها الذى يتضمن خدمات الإسكان والرعاية الصحية والقروض مخفضة الفائدة والتعليم بالمدارس والمعاهد إلى ولاء العاملين للشركة هذا الولاء الذى مكنها من الوقوف على قدميها مرتين بعد تدميرها فى كل من الحربين العالميتين الأولى والثانية .
ويمكن عرض أهم الخدمات الاجتماعية فيما يلى :
التغذية
يقصد بذلك تقديم وجبات غذائية يومية فى المنظمات التى يستمر العمل بها حتى العصر تقريبا إما مجاناً أو بمقابل رمزي وقد تأخذ شكلاً آخر بإقامة جمعية استهلاكية للعاملين والعاملات لمعاونتهم على توفير احتياجاتهم الغذائية بتكلفة منخفضة .
الإسكان
أصبحت خدمة الإسكان من أكثر الخدمات الاجتماعية أهمية فى مصر وكثير من الدول العربية لاسيما مع استغراق الإسكان لنسبة تتراوح 25% – 30% من ميزانية العامل أو الموظف واتفاقا مع ذلك تقوم بعض المنظمات ببناء المساكن لعامليها ويقوم البعض الآخر بتشجيع إنشاء جمعيات تعاونية للبناء مع مساعدتهم فى الحصول على القروض والتيسيرات اللازمة للبناء .
الانتقالات
تمثل المواصلات فى المدن الكبيرة والمزدحمة مشكلة أساسية بالنسبة للعاملين والعاملات الذين لا يملكون سيارات خاصة وتتمثل المشكلة فى ازدحام مركبات النقل العام مما يجعل من عملية الصعود إليها والبقاء فيها ثم محاولة النزول أمراً مرهقاً فى بعض الأحيان خاصة بالنسبة للعاملات واتفاقا مع ذلك فقد اتجهت بعض المنظمات إلى توفير سيارات خاصة لانتقال العاملات بين العمل والمنزل حفاظا على طاقاتهم الإنسانية من أن تهدر فى مشاق المواصلات وللحد من ظاهرة التأخر فى الحضور عن مواعيد العمل المقررة .
التثقيف والتعليم
يعد تثقيف العاملين وتشجيعهم على تنمية معلوماتهم ومداركهم احد مسئوليات الإدارة تجاه العاملين وتقوم بعض المنظمات بتقديم بعض الخدمات الثقافية للعمال مثل إقامة فصول لمحو الأمية وتشجيع العاملين والعاملات الذين يستكملون دراساتهم المتوسطة أو العالية بدفع مصروفات الدراسة لهم ومنحهم إجازات بدون مرتب فى أيام الامتحانات ومنحهم مكافآت فى حالات النجاح أو التفوق الدراسي وقد تمتد هذه الخدمات إلى البناء العاملين بالتكفل بمصاريف دراستهم أو المساهمة فى إنشاء دور تعليمية لهم .
الترويج والرياضة
إن أوقات فراغ العالمين حتى وإن كانت محدودة تتطلب تنظيماً مثمرا يساعد على جعل الفرد أكثر حيوية ونشاطاً ولذلك تكتسب خدمات الترويج والرياضة أهمية خاصة لإسهامها فى تخفيف التوتر العصبى الناتج عن العمل وتكوين الشخصية المتزنة .
وتنظيم بعض المنظمات خدمات ترويجية لعامليها وعاملاتها بوسائل مختلفة منها إنشاء أو الاشتراك فى نواد رياضية واجتماعية وتنظيم رحلات مع تحمل المنظمة لنسبة من تكلفتها وتشجيع إنشاء فرق مسرحية وموسيقية من العاملين كذلك يمكن أن تشمل هذه الخدمات تنظيم عضوية العالمين – باشتراكات مخفضة – فى النوادي الرياضية والاجتماعية وفى المكتبات العامة والمسارح ونوادي الرحلات والسفريات
الخدمات المالية
تعد مساعدة الإدارة للعاملين والعاملات فى أوقات الشدة ولمواجهة مصروفات حتمية وطارئة أحد الحوافز الهامة لهم وتتضمن هذه المساعدة تقدم القروض والإعانات فى حالات معينة مثل المرض أو الوفاة أو الانتقال إلى مسكن جديد أو الزواج أو الولادة وعموما تشمل الخدمات المالية لكلا من القروض والإعانات إما القروض فتقدم للعاملين المحتاجين على أن تسترد منهم على أقساط تخصم من المرتب الشهرى مضافا إليها فائدة معينة يفترض أن تكون بسيطة بقدر الإمكان وإما الإعانات فيمكن أن تصرف للعاملين دون ان ترد ثانية وذلك فى مناسبات اجتماعية مثل زواج الابنة او فى موسم دخول الأولاد المدارس أو فى حالة وفاة أحد الأقارب وما إلى ذلك .
الخدمات الطبية
المقصود بهذه الخدمات تقديم الرعاية الطبية للعاملين وأسرهم وهذه الرعاية قد تتاح فى وحدة صحية تابعة لجهة العمل إما ملحقة بمبنى هذه الجهة أو مكان آخر وقد لا تكون وحدة الرعاية الصحية تابعة لجهة العمل . كأن تشترك هذه الجهة فى احد الخدمة الطبية أو نسبة منها للعاملين فقط أو لهم ولأسرهم ويفترض أن تشمل الرعاية الصحية كلاً من الكشف الطبى وإتاحة الأدوية المطلوبة بشكل كاف ، وهذا فضلا عن إجراء الفحوص الطبية الدورية للتأكد من استمرار اللياقة المتكاملة لأداء العمل لاسيما كلما تدرج الموظف فى مراتب الإدارة العليا ففاعلية القرارات الإستراتيجية ترتبط بدرجة أو بأخرى بالحالة الصحية (جسمياً وعقلياً ) لصانع القرار .
دور الحضانة للموظفات
دور الحضانة هى دور رعاية الأطفال –لبعض الوقت – فى حالة غياب أمهاتهم عن المنزل فى العمل وحيث يتطلب الأمر تعويض الطفل عن أمه وقت غيابها ولا تقتصر مهمة دور الحضانة على رعاية الأطفال فيما بعد سن الثانية أو الثالثة أى بعد انتهاء فترة الرضاعة حتى يصلوا إلى سن المدرسة (السادسة) وإنما تقوم هذه الدور بدور هام بالنسبة للأطفال خلال فترة الرضاعة .
ويرى الكاتب أن عدم وجود دور حضانة يعتمد عليها الأطفال الموظفات يجعلهن أكثر عرضة للقلق النفسى وهو ما يؤثر على شخصيتهن ونشاطهن العقلى والفكرى فى مجال العمل فى ظل تشتت فكرهن فى مشكلات لا ترتبط بالعمل نفسه وحيث تتميز النساء بأنهن الفئة التى يكثر بها السلوك الخاص ب” أخذ المنزل إلى العمل ” ويمكن أن تخفف الإدارة من هذه المشكلة (فى حالة تجاوز عدد الموظفات لمائة موظفة مثلا) بتخصيص وتجهيز أحد قاعات المبنى كدار حضانة على أن تتناوب الموظفات القيام بدور المشرفات
ميزات شرائية
المقصود بهذه الميزات ، نسب الخصم التى تمنحها المنظمة للعاملين بها عند شرائهم لسلعها أو خدماتها التى تنتجها ويمكن التمثيل لذلك بالاشتراكات المجانية والمخفضة التى تمنح للعاملين بمرفقي الحديد ، والنقل العام كذلك ما يتمتع به العاملون والعاملات بالجهاز المصرفى المصرى وبعض الدول العربية من سعر فائدة مرتفع أو متميز على ودائعهم ويرى الكاتب أن هذا النوع من الخدمات يمكن ان يرفع من درجة ولاء العاملين للمنظمة ويحفزهم على المشاركة بإيجابية فى تحقيق أهدافها .
2- الحوافز المعنوية
هى تلك الحوافز التى تشبع الحاجات المعنوية لدى الفرد فلا يكفى أبدا أن تشبع الحوافز المادية وإنما يتطلب استقرار وفعالية الفرد ان تشبع حاجاته المادية والمعنوية بشكل متكامل .
وتتمثل أهم الحوافز فى )أ) حوافز متعلقة بالعمل ، مثل العمل المناب من حيث تصميمه وتناسبه مع قدرات ومهارات الفرد وفرص الترقية والمشاركة فى الإدارة ، و(ب) حوافز بيئية العمل مثل جماعة العمل المنسجمة وظروف العمل الجيدة والأشراف الفاعل ونظم الاقتراحات هذا إضافة لحوافز معنوية أخرى مثل خطابات الشكر وأنواط الجدارة ودرع الكفاءة ووضع لوحة شرف لتسجيل أسماء الموظفين المجيدين كذلك يمكن تنظيم مسابقات بجوائز لحفز العاملين والعاملات على التباري فى تحسين الأداء من حيث السرعة والدقة وجودة التعامل .
2/1 الحوافز فى مجال العمل نفسه وهذه تتضمن :
العمل المناسب
والمقصود بذلك أن يتناسب أو يتوافق عمل الفرد مع معارفه ومهاراته وميوله واهتماماته وطموحاته ومن شأن التوافق أن يحفز الموظف أو الموظفة على الأداء الفاعل فهذا التوافق يخلق لدى الفرد محركا أو دافعا ذاتيا يدفعه ويوجهه للأداء المثمر وهناك فرق واضح بي الدافع الذاتى لدى الفرد والدافع الخارجي الذى تمثله الإدارة فالدافع الذاتى يتمثل فى طاقة شحن أو دفع ذاتية مستمرة تتوفر للفرد أذا رضي عن عمله فإذا افتقر لهذا الدافع تضطر الإدارة لدفعه من وقت لآخر بالتوجيه أو بالحوافز السلبية (خصم من راتب أو إنذار أو لوم أو نقل وما إلى ذلك ).
وكلما نفذ مفعول الشحنة أو الدفعة التى تقوم بها الإدارة خمد نشاط الفرد فتدفعه ثانية وهكذا وأقرب مثال السيارات ذات البطارية التالفة فهى تحتاج لأن يدفعها أحد لتيسير قليلا ثم تتوقف محتاجة لدفعه ثانية وهكذا أما إذا هيأت لها بطارية صالحة فقد توفر لها الدفع الذاتى الكافى .
التصميم المحفز للعمل
المقصود بذلك أن يكون تصميم العمل – فى حد ذاته – محفزاً على الأداء الفعال ويتضمن تصميم العمل أو خصائصه الجوهرية : درجة التعقيد أو الصعوبة فى الداء ودرجة التكرار ودرجة التنوع – درجة الاستقلالية أو مدى العلاقات الاعتمادية مع الآخرين ومتطلبات الأداء من حيث السلطة والمسئولية وطرق الأداء والمعلومات .
وقد شهد الفكر الإداري فى مجال إدارة الموارد البشرية عدة مداخل نحو التصميم الفعال للعمل وأهمها :
- تبسيط العمل Job Simplification من خلال تنميط إجراءات الأداء وتحديد مهام المنفذين بشكل واضح دقيق وهو ما يسهم فى زيادة درجة فهم الفرد وتمكنه من الأداء وبالتالى ثقته بنفسه .
- تكبير العمل Job Enlargement بتضمين عمل الفرد مهتمين أو أكثر كانتا تؤديان بواسطة عامل آخر أو عاملين آخرين فالتغيير يتمثل فى أداء الفرد لمهام أكثر مختلفة عن العمل الأصلي فمثلا فى مصنع للسيارات بدلاً من أن يؤدى العامل مرحلة واحدة فى خط تجميع المحرك يؤدى مرحلتين أو ثلاث وهذا يشعره بأهميته وثقته بنفسه وتعاظم إسهامه فى الأداء ويؤدى بالتبعية لرفع درجة رضاءه بما يمكن أن يؤدى إلى فاعلية أدائه ويعبر عن ذلك بالتوسع الأفقي فى تحميل العمل .
- تناوب العمل Job Rotation وهنا يزيد تنوع المهام من خلال التغيير الدوري للعاملين أو العاملات بين أعمال مختلفة تتضمن مهاماً مختلفة وذلك وفق جدول زمني محدد على مدى ساعة /يوم / أسبوع /شهر خذ مثلاً أحد أقسام مصنع لملابس الجاهزة يضم مي عاملة القص وشريف عامل الحياكة وليلى عاملة تركيب الأزرار هنا يمكن- بالتدوير أو بالتناوب – أن تقوم مي بتركيب الأزرار .وشريف بالقص وليلى بالحياكة وهذا يمنع السأم والملل ويزيد من الخبرات العملية لدى كل منهم ويرفع مستوى الرضاء والأداء معاً ومن ناحية أخرى سيسهل نقل الأفراد من عمل أو قسم إلى آخر إذا دعت الحاجة لتحقيق التوازن فى هيكل العمالة ككل .
ومع ذلك فإن بعض فائدة مدخلي تكبير وتناوب العمل تنحصر فى الأجل القصير أساسا صحيح أن الملل سيخفف لكن لبعض الوقت وليس بشكل دائم لذلك ظهر مدخل حديث يمكن أن يغطى هذا القصور فى تصميم العمل . وهو مدخل إثراء العمل أو الإثراء الوظيفى
- إثراء العمل Job Enrichment لعلاج سلبيات تكبير وتناوب العمل اقتراح ” هرزبرج ” إثراء العمل كأسلوب لزيادة رضاء الأفراد وتحفيزهم وذلك من خلال عوامل الحفز فى محتوى العمل نفسه كما هو وليس من خلال تكبيره أو تناوبه فهو يركز هنا على تعميق مضمون بإضافة بعض واجبات التخطيط والتقييم – التى تمارسها الإدارة أو يمارسها الرئيس عادة – إلى عمل المرؤوس فالتوسع أو تحميل العمل هنا يعد رأسيا وليس أفقيا كما كان الحال فى مدخل تكبير العمل .
والجديد هنا هو إشراك الموظف أو الموظفة فى أمور وظيفته (أو وظيفتها ) بما يبدد ما قد يتواجد من عدم الرضاء ويسهم فى رفع درجته المرؤوس هنا يشارك فى مسئوليات التخطيط (متضمنة تحديد معايير تقييم الأداء ) ثم ينفذ (وهذا هو اختصاصه الأساسي ) ثم يشارك فى المتابعة وتقييم الأداء وهذا يساعد المرؤوس على تنمية خبراته ومهاراته ومبادأته واقتراحاته للتطوير .
ويمكن إثراء العمل إذا توافرت له الخصائص الأساسية التالية : (أ) تنوع المهارات أي تنوع أنشطة تنفيذ العمل بحيث تتضمن استخدام مهارات مختلفة فى الأداء الفنى وفى التعامل و(ب) تكامل المهمة أي أداء مرحلة أو عملية كاملة من البداية لنهاية مع تحقيق نتيجة واضحة و(جـ) الاستقلالية بمعنى إتاحة حرية معقولة للعامل ، مع مرونة تخطيط عمله وتحديد إجراءات التنفيذ و(د) المعلومات المرتدة من العمل أي أن تنفيذ المهام يتيح للعامل أو العاملة الحصول على معلومات مباشرة عن نتائج الأداء وهكذا يمكن – مع مدخل إثراء العمل أو الإثراء الوظيفى – أن تتواجد عوامل الرضا أو العوامل الدافعة فى مضمون أو جوهر العمل نفسه ومن ثم تؤثر فى الرضا عنه وتخلق دافعا داخليا أو ذاتيا لدى الفرد .
ويرى ” هرزبرج ” أنه فى غياب هذه العوامل الدافعة تظهر عوامل عدم الرضا أو ” العوامل الوقائية ” Hgiene Factors التى ترتبط بمحيط أو جو العمل أكثر من ارتباطها بمضمون العمل نفسه وتضم هذه العوامل : تقييم الأداء والأجر وملحقاته الإشراف وظروف العمل المادية والعلاقات مع الزملاء (أو المرؤوسين ) والمركز الوظيفى وكلما تحسنت درجة إشباع هذه العوامل قل الشعور بعدم الرضا حتى يتلاشى ثم يبدأ تكوين الشعور بالرضا مع بدء إشباع العوامل الدافعة .
***
انتهت بحمد الله المقالة الثالثة لمسار كيم التعليمي للبرنامج المتكامل في الأجور
بقلم د/محمود الضابط
– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات
أو تواصل معنا ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720
====================
هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER
اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم