سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور
بقلم د/محمود الضابط
المقالة الرابعة
2/2 الحوافز فى بيئة العمل
تتضمن هذه الحوافز تشكيله متنوعة مثل التقييم الموضوعي للأداء والأجر المناسب (مع مكملاته ) وفرص الترقية والإشراف الفاعل وظروف العمل المادية والعلاقات مع الزملاء والرؤساء والمشاركة فى الإدارة بما تتضمنه من نظام مقترحات العاملين والعاملات .
ويمكن التركيز فى هذا المجال على الحوافز المعنوية التى لم تسبق معالجتها فى الأجزاء الماضية وهى : الإشراف ، وظروف العمل المادية والعلاقات مع الزملاء والمشاركة فى الإدارة .
الإشراف
لا ينحصر وصف المشرف أو القائد فى كونه مسئولا عن أداء مجموعة من الأفراد فهو أيضا مسئول عن خلق وتنمية جو معنوي مناسب يهيئ للأفراد أن يعملوا معاً بفاعلية تجاه تحقيق الأهداف المخططة وهو – كقائد ناجح – يفترض ألا يعالج مشكلات وقضايا العمل فى إطارها الفنى فقط بل أيضا فى إطارها الإنساني فمهما كانت طبيعة العمل والظروف المادية المحيطة فإن نمط الإشراف أو سلوك المشرف له تأثير جوهري على معنويات المرؤوسين لذلك فإن أهم مقومات المشرف تكمن فى قدرته على تهيئة أنسب مقومات الأداء المثمر لمرؤسية وسبيله لذلك هو تفهم حاجاتهم كأساس لتوجيههم وتحفيزهم وحتى يكون نمط الإشراف حافزاً للمرؤوسين والمرؤوسات على الأداء الفاعل يجب ان توفر للمشرف أو القائد سمات بناءة مثل :الذكاء والاتزان الانفعالي والقدرة على فهم الناس والتأثير فيهم من خلال الاتصال الناجح وديمقراطية القيادة من ناحية أخرى تتوقف جودة أيضا على حسن معالجة المشرف للموقف الكلى الذى يتكون منه وجماعة المرؤوسين والمرؤوسات فى ظروف معينة وعلى مدى التفاعل الايجابي بين الطرفين فى كل موقف .
ظروف العمل المادية
تتضمن ظروف العمل المادية : الإضاءة والتهوية والحرارة والضوضاء والغبار والنظافة وألوان الأثاث والحوائط – وفى بعض المنظمات – الموسيقى الخفيفة فى مكان العمل وتسهم ظروف العمل المادية الجيدة فى تحديد درجة الشعور بالرضا عن العمل حيث يتأثر أداء الفرد بانطباعاته عن بيئة عمله وتفاعله معها لذلك تسهم بيئة العمل الجيدة فى تنمية الدافع للعمل وتقليل أخطائه ورفع مستويات الجودة وزيادة الإنتاجية .
واتفاقا مع ذلك يتجه بعض مصممي المصانع وأماكن العمل الحديثة لأن يضمنوا خططهم المعمارية الاعتبارات الخاصة بالمؤثرات السيكولوجية مثل الألوان والموسيقى على أساس أن هذه العوامل المادية ككل تؤثر فى المزاج الشخصى للعامل أو العاملة وفى درجة الشعور بالتعب ودرجة التيقظ والنشاط كما تؤثر فى النهاية على المعنويات .
العلاقات مع صحبة العمل
تكتسب هذه العلاقات أهمية بالغة فى ضوء حقيقة أن الفرد نصف يومه تقريبا فى العمل فإذا تهيأت للعامل أو العاملة صحبة عمل متآلفة منسجمة فإن هذا يسهم فى إشباع الحاجات الاجتماعية كما يسهم ذلك فى شيوع روح الفريق حيث يسود التعاون والتفاعل الايجابي بين جماعة أو جماعات ويسهل الإشراف .
المشاركة فى الإدارة
المقصود بذلك إتاحة الفرصة للمرؤوسين للاشتراك فى تحليل المشكلات واتخاذ القرارات وهذا فى حد ذاته أسلوب فاعل للقيادة وقد جاء فى القرآن الكريم :” وشاورهم فى الأمر (آل عمران :159) وأمرهم شورى “(الشورى 38) وفق هذا الأسلوب أو الحافز يحيط المشرف مرؤوسيه و/أو مرؤوساته علماً بالمشكلات وبمؤشرات الأداء ويشجعهم على أبداء آرائهم واقتراحاتهم ويتقبلها أو يأخذ بعضها أو كلها بالاعتبار قبل إصداره للقرار وهذا هو القائد الديمقراطي بعكس الرئيس الأوتوقراطي .
وتتمثل مشاركة المرؤوس فى اشتراكه العقلى الإنفعالى فى مواقف العمل بحيث يسهم فى تصميم الأهداف وتنفيذها ويشارك فى المسئولية عن النتائج وتتطلب المشاركة الفعالة عدة مقومات أهمها : سعى الرئيس لإشراك مرؤوسيه قبل وقت كاف من اتخاذ القرار حتى تتاح فرصة المشاركة وان تتوفر سبل الاتصال الفاعل بين الرئيس ومرؤوسيه وان يتوفر مفهوم واضح بينهما للمشاركة الفعالة .
وتجدر الإشارة إلى التجربة اليابانية فى هذا الصدد حيث تقوم إدارة الموارد البشرية هناك بشكل عام على افتراض أساسي مؤداه أن الإسهام الايجابي للعامل فى نجاح العمل حتمية وضرورة أساسية وانه كلما زادت المسئولية المنوطة به كلما زاد تحفزه للأداء وقلت الحاجة لمراقبته وتشتهر التجربة اليابانية بنظام حلقات الجودة حيث يشترك المرؤوسون والرؤساء فى اجتماعات دورية على مائدة مستديرة للتشاور فى المشكلات واتخاذ القرارات فى جو من الثقة المتبادلة بين الطرفين .
ويتضمن حافز المشاركة فى الإدارة ، نظام الاقتراحات حيث تخصص وحدة تنظيمية بالمنظمة لتلقى وفحص الاقتراحات المقدمة من العاملين ودراستها من حيث إسهامها فى تبسيط إجراءات الأداء أو ترشيد التكاليف أو حل مشكلة عامة مع اقتراح مكافأة مقدميها .
تلبية اهتمامات الموظفات فى بيئة العمل
تختلف اهتمامات الموظفات فى مجال العمل عن اهتمامات الموظفين الرجال بشكل واضح وبدرجة تستحق أن تؤخذ فى الاعتبار فى إطار ممارسة أساليب الإشراف وقد قام ” هرزبرج ” وآخرون بتجميع نتائج تسع دراسات عن العوامل الأكثر أهمية لكل من الجنسين فى مجال العمل وغطت الدراسة عشرة آلاف من الموظفين والموظفات حيث أتضح أن العوامل الأكثر أهمية للموظفات عن الموظفين تضمنت : الإشراف والاعتبارات الاجتماعية فى العمل وظروف العمل الأقل أهمية لهن تضمنت : فرصا لتقدم والترقية والمنظمة والإدارة والأجور والمظاهر الفنية فى العمل كما أوضحت الدراسة أن الموظفات أكثر اهتماما من الموظفين بأن ينلن المديح والتقدير والاهتمام من المشرفين .
- فمن حيث اهتمامهن بالإشراف يتفق الكتاب على أن الموظفات عامة ينشدن أسلوبا خاصا للإشراف وترجع بعض أسباب ذلك إلى تكوينهن الفسيولوجي (الجسمي ) والسيكلوجى (النفسي) المختلف عن الرجال وإلى ميولهن واهتماماتهن الخاصة وبينما يستاء الرجال – بشكل عام وفى أحوال كثيرة من أسلوب الإشراف المباشر الدقيق (Close Supervision) فغالبا ما تميل الموظفات إلى أن تراجع أعمالهن حتى يعرفن ما إذا كن يحرزن تقدما كافياً أم لا والإناث يبدين عاطفيات أكثر من الرجال وارتباطا بذلك وبمسئوليتهن المزدوجة فى العمل داخل المنزل وخارجة فإن الموظفات أكثر قلقا بتأثير ضغط العمل عن الموظفين وفى هذه الحالات يكون على المشرف الحكيم أن يعهد بوحدات عمل مناسبة لهن كلما أمكن ويعتبر ذلك أفضل من تكديس عمل عدة أيام فى تكليف واحد ومن السمات الشخصية المميزة للإناث أنهن أكثر من الرجال وقد أجريت دراسة على ألف شخص أوضحت أن واحداً من كل خمسة رجال يكون حساسا جداً بينما كانت النسبة بين الإناث واحدة من كل ثلاثة لذلك وبسبب هذه الفروق السيكولوجية والاجتماعية بين الجنسين يتطلب الإشراف على النساء إعطاء أهمية أكثر لعناصر اللياقة والكياسة مراعاة لحساسيتهن الزائدة .
والموظفات أكثر احتياجا للتعضيد والإطراء والتشجيع وهن ميالات بشكل عام إلى أن تراجع أعمالهن وان يشجعن ويقدرن بطريقة ودية عندما يحرزن تقدما مرضيا وقد أجريت دراسة لقياس اثر التشجيع على مجموعة مشتركة من الجنسين حيث قسم المبحوثون إلى ثلاثة مجموعات امتدحت ومجموعة انتقدت والثالثة أهملت فكانت النتيجة العامة هى حسن قدرة (71%) فى المجموعة الممتدحة (20%) فى المجموعة المنتقدة (5%) فى المجموعة المهملة وبتحليل أثر التشجيع حسب الجنس فى المجموعات الثلاثة تبين ما يلى :
جدول (5) أثر التشجيع حسب الجنس
| المجموعات | النسبة المئوية للتحسن لدى الموظفات | النسبة المئوية للتحسن لدى الموظفين |
| المجموعة الممتدحة | 86 | 54 |
| المجموعة المنتقدة | 14 | 26 |
| المجموعة المهملة | 7 | 2 |
حيث يتضح أن أسلوب التشجيع يعد من الوسائل الفاعلة إلى حد كبير فى الإشراف على الموظفات ، ومن حيث نوع أو جنس القائم بالإشراف تفضل الموظفات بوجه عام العمل مع مشرف رجل عن العمل مع مشرفة وفى هذا الصدد يمكن القول بأن هناك اتفاقا عاما بين الكتاب على تفضيل الموظفات للمشرف الرجل حيث يشعرن بفعالية هذا النمط من الإشراف وفى دراسة أجريت على (649) موظفة تأكد هذا الاعتبار إذ فضلت (409) موظفة بنسبة 63% مشرفين رجال ومع ذلك فهناك استثناءات من هذه القاعدة إذ تفضل بعض الموظفات إن يعملن مع مشرفة حيث يشعرن أنها تكون أكثر تقديراً أو تفهماً لمشاكلهن وأنه من السهل التحدث إليها وخصوصا فى المسائل الشخصية .
وفى دراسة ميدانية أجراها الكاتب على 130 موظفة بإحدى المنظمات وجه لهن سؤلا عما إذا كن يفضلن العمل مع مشرف أو مشرفة أو يستوي عندهن المشرف والمشرفة فأجاب 63% منهن بـ ” يستوي عندي مشرف أو مشرفة وأجاب 34% منهن : ” أفضل العمل مع مشرف ” وأجاب 3% بـ ” أفضل العمل مع مشرفة ” ويوضح ذلك أن النسبة التي اختارت بين المشرف والرجل والمشرفة المرأة قد انقسمت إلى نسبة عالية فى تأييد المشرف الرجل (34%) مقابل نسبة ضئيلة فى تأييد المشرفة (3%) .
- ومن حيث اهتمام الإناث بالاعتبارات الاجتماعية فى العمل تميل الموظفات بشكل عام إلى تكوين مجموعات مختلفة فى مجال العمل توفر لهن دفء القبول الاجتماعي وإلى تكوين علاقات عمل حسنة مع المشرفين ومع الزملاء والزميلات .
وبسؤال الموظفات فى دراسة الكاتب سالفة الذكر عما كن يفضلن العمل مع مجموعة مختلفة من الجنسين أو مع رجال فقط او مع موظفات فقط جاءت إجابتهن كما يلى : 93% يفضلن العمل مع مجموعة مختلطة من الجنسين 5% يفضلن العمل مع الموظفات فقط 3% يفضلن العمل مع موظفين رجال فقط وتوضح هذه الإجابات المدى الاجتماعي الذى تنشده الموظفات فى مجال العمل وبالنسبة لكثير من النساء فإن تكوين علاقات طيبة مع جماعة العمل توفر الانسجام الاجتماعي لهن هى أمور تمثل حاجات قوية فى محيط العمل وتمثل أساسا لشعورهن بالمن والرضا عن العمل وقد قام ” ديفيز ” بحصر آراء الموظفات فى إحدى الشركات فيما يتعلق باهتماماتهن فى مجال العمل ووجه فيه سؤالا مفتوحا هو ” ماذا تفضلين فى شركتك كمكان للعمل ؟
فأجاب أكثر من نصف المستقصيات إجابات ذات طابع اجتماعي كما يلى ” الناس الذين أعمل معهم يبدون طيبين جداً ” وأحب تعاون الزملاء فى العمل ” وكل الزملاء أصدقاء “” ومعظم الناس من القاعدة إلى القمة أصدقائي ”
كما أن اشتراك الجنسين فى جو العمل يمكن أن يؤدى إلى ارتفاع مستوى التعامل الانسانى وزيادة حماس الرجال فى العمل يفعل تنافس الجنسين وإلى شيوع روح الفريق .
- ومن حيث اهتمام الموظفات بظروف العمل فهن يهتممن عموما بتكوين علاقات طيبة مع الزملاء والزميلات وهن يبدين اهتماما أكبر بالعلاقات الإنسانية الطيبة عن الاعتبارات الفنية للعمل وتفضل كثير من الموظفات أن يشغلن عملا ذا ظروف جيدة عن أن يسعين إلى التقدم والترقية لأنهن لا يردن المخاطرة بفقد ظروف عمل اجتماعية جيدة وقد أوضحت دراسة لتحديد ترتيب العوامل التى تفضلها جماعات العمل المختلفة بالنسبة لظروف العمل أنه بالنسبة للعاملات كانت “الظروف المريحة للعمل والزملاء والزميلات الطيبون فى العمل والرئيس الطيب فى مقدمة العوامل التى رتبت وفقا لتفضيلات الموظفات .
إن الرؤساء مطالبون – فى ضوء ما تقدم – بإدراك الطبيعة الأنثوية الخاصة وتكييف نمط إشرافهم على المرؤوسات بما يتناسب وهذه الطبيعة إذا أرادوا الاحتفاظ لهن بمعنويات طيبة ومن ثم بإنتاجية عالية على أن هذا لا يعنى التهاون فى معالجة السلبيات التى قد تبدر من بعض المرؤوسات مثل تجاوز الحد المقرر من الإجازات والمسموحات الزمنية (التى يمكن مميزة لهن ) ومثل الاشتغال بأعمال الإبرة وأعمال أخرى منزلية فى مكان العمل .
اختلاف الأهمية النسبية للحافز باختلاف العاملين وحاجاتهم
ومع ذلك فإن قدرة الحافز المادي على توليد قوة دفع للعاملين تختلف من فرد لآخر بحسب درجة حاجته فيكون لهذا الحافز أهمية كبيرة وقوة دفع لمن يشعر بنقص حاد فى موارده المالية ورغبة قوية فى سد العجز بها بينما يكون لهذا الحافز أهمية / دافعية أقل بالنسبة لمن يتوفر لديه مورد مالي خارجي آخر أو لا يعانى من نقص حاد فى موارده المالية .
كذلك فإن الحافز المادى قد لا يكون مؤثراً تماما بالنسبة لموظف يتقاضى مرتبا يراه كبيراً أو كافيا نسبيا فهو لا يشعر بحاجة مادية أساسية بينما قد يشعر بحاجة عالية إلى التقدير الشخصي واحترام رؤسائه وزملائه له فإذا تمثل الحافز الذى تقدمه الإدارة فى هذا الصدد فى نشر اسم الموظف الممتاز أداء وتعاملا بمجلة المنظمة أو منحه نوطأ للجدارة أو ترشيحه لمهمة أو بعثة للخارج فإن مثل هذا الموظف يوجه سلوكه فى اتجاه حصوله على هذا الحافز وذلك بأن يحسن أدائه وأنماط تعامله مع رؤسائه وزملائه أو مرؤوسيه أو عملاء المنظمة وهنا يكون الحافز الذى خاطب حاجته إلى التقدير الشخصي أقوى وأفعل (أكثر دفعا له ) من الحافز المادى .
وفى مثال آخر إذا قدمت إدارة المنظمة حافزاً للعاملين والعاملات يتمثل فى إنقاص ساعات العمل بواقع ساعة واحدة أو بإنشاء دار حضانة لأطفال الموظفات فإن مثل هذا الحافز أن تكون له نفس الفاعلية والأهمية لكل العاملين ستكون له فاعلية أكبر للموظفات ذوات المسئوليات المنزلية واللاتي سيشبعن حاجة كبيرة لديهن إلى أداء أو استكمال الواجبات المنزلية وفى نفس الوقت يكون هذا الحافز أقل فاعلية بالنسبة للموظفات غير المتزوجات وأقل نسبيا للموظفين الرجال .
فى ضوء ما تقدم فإن الإدارة الفعالة هى التى تدرس وتفهم العاملين بتقسيماتهم المختلفة (مثل طبيعة أعمالهم – مدة خدمتهم – مستوى أجورهم – حالتهم الاجتماعية ) بحيث تقدم مزيج الحوافز الذى يتيح – أكثر من غيره – أقصى إشباع ممكن للأفراد بهذه التقسيمات .
وكما سبق القول فإن اختيار الفرد لسلوك معين على درجة توقعه أن هذا السلوك سيعود عليه بنتاج معين وكلما وجه أن الفرد المقدم – أيا كانت طبيعته – فاعلا فى إشباع الحاجة المطلوب إشباعها كلما كان هذا الحافز أكثر دفعا له على إتباع السلوك المؤدى للحافز والعكس صحيح .
***
انتهت بحمد الله المقالة الرابعة لمسار كيم التعليمي للبرنامج المتكامل في الأجور
بقلم د/محمود الضابط
– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات
أو تواصل معنا ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720
====================
هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER
اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم