سلسلة مقالات – البرنامج المتكامل في الأجور
بقلم د/محمود الضابط
المقالة الخامسة
مقومات فاعلية نظام الحوافز
يتطلب نظام الحوافز – بشكل عام – توافر عدة مقومات أساسية تكفل أن يسهم هذا النظام فى رضاء العاملين عن إعمالهم وزيادة إنتاجيتهم وولائهم للمنظمة .وتتمثل هذه المقومات فى:
- دراسة الإدارة للعاملين ( شخصياتهم ومشكلاتهم الاجتماعية والعملية ).
- اختيار مزيج الحوافز المناسبة والفعالة .
- تقديم نظام الحوافز بشكل واضح للعاملين وإقناعهم بمزاياه
- التقييم المستمر للنظام بما يضمن تقديمه لنفس المستوى من المزايا لكل من الإدارة والعاملين.
الرضاء والإنتاجية
لا يمكن رفع معدلات الإنتاجية البشرية فقط من خلال المداخل الفنية مثل تطوير الآلات أو أجهزة أو الأدوات أو تحسين أو تبسيط طرق وإجراءات العمل أو ترشيد معايير الأداء وإنما يتطلب الأمر أيضا الاهتمام بالجوانب النفسية للعاملين والعاملات الاهتمام برفع روحهم المعنوية أي بتحقيق وزيادة رضائهم والرضاء هو حالة نفسية يشعر بها الفرد وفقا لدرجة إشباع حاجاته فكلما زادت هذه الدرجة زاد الرضا وتتعدد المجالات التى تكون موضعا لرضاء الفرد – فى العمل – أو عدم رضائه وأهم هذه المجالات :
- العمل نفسه من حيث مدى تناسبه مع الميول والقدرات ومدى وضوح الدور المطلوب من الموظف .
- مسمى الوظيفة فهذا قد يكون باعثا على الرضاء ومسهما فيه أولا يكون .
- فرص التدريب والتطوير.
- فرص الترقي .
- نمط الإشراف .
- ظروف العمل المادية ( مثل الإضاءة والتهوية والنظافة وساعات العمل وفترة أو فترات الراحة ).
- صحبة العمل والعلاقة معها .
- الأجر وملحقاته .
وكلما أشبعت حاجات الفرد فى مجال العمل وقدم له مزيج الحوافز المناسب أسهم ذلك فى رضائه وساعد على إثارة دافعيته أي حثه وحفزه نحو الأداء الفاعل وحيث يعد الرضاء عن العمل محصلة لكل من قيمة الحوافز المشبعة مدى إدراك الفرد لعدالتها .
لكن يثور هنا تساؤل هام. وهو : هل يؤدى رضاء الفرد لزيادة إنتاجية ؟ هل العلاقة طردية بين تزايد الرضاء وتزايد الإنتاجية ؟قد تبدو الإجابة للوهلة الأولى نعم لكن الأمر ليس بهذه البساطة لنتأمل الحالات التالية التى يمكن أن تحدث فى هذا الصدد .
- قد يزيد الرضاء ولا تزيد الإنتاجية ولعلنا نتذكر كيف تهيأت للعاملين فى شركات القطاع العام المصرى بعد عام 1961 مزايا عديدة مثل أجور مجزية ومشاركة بالأرباح وامن وظيفى قوى ضد الفصل وخدمات اجتماعية وما إلى ذلك لكن الإنتاجية لم ترتفع كما كان مأمولا وتعود أهم أسباب هذه الحالة ( تزايد الرضا مع عدم تزايد الإنتاجية ) لأسباب منها تواضع الولاء والانتماء للمنظمة أو انخفاض مستوى القدرات بالنسبة لمتطلبات العمل أو انخفاض فاعلية القيادة الإدارية ونظم العمل بالمنظمة بشكل عام .
| الرضا ء | الإنتاجية | |
| 1) | + | – |
| 2) | – | + |
| 3) | + | + |
| 4) | – | – |
| نموذج (1) | ||
| العلاقة غير طردية بالضرورة بين الرضاء والإنتاجية | ||
- وقد ينخفض الرضاء ، لكن تزيد الإنتاجية وتعود أهم أسباب هذه الحالة ، إلى يقظة ضمير الموظف أو الموظفة كأن يقول ” أنى أخاف الله لا أقبل أجراً دون أن أقدم عملاً أو قد يرى الموظف أن وظيفته هى فرصته الوحيدة فلا وظيفة أخرى متاحة أو قد يخشى الموظف بطش رئيسه الإوتوقراطى الصارم هذا لافتراض توافر القدرات التى تتطلبها الوظيفة فى الموظف.
- وقد يزيد الرضاء وتزيد الإنتاجية وذلك عندما يسهم الرضاء المرتفع فى تهيئة ولاء الموظف وانتمائه للمنظمة وتقارب أو توحد أهدافه مع أهدافها وعندما تتوافر القدرات اللازمة أو تتزايد بزيادة فرص التدريب الفاعل .
- وقد ينخفض الرضاء وتنخفض الإنتاجية وذلك عندما يؤدى انخفاض الرضاء لانخفاض دافعية الفرد للعمل ويزيد الأمر سوءاً إذا اقترن ذلك بتواضع فرص التدريب أو بسوء نمط القيادة أو غير ذلك من العوامل المقللة لمستو الرضاء فى مجالات الرضاء سالفة الذكر .
آثار انخفاض الرضاء
عندما تنخفض درجة رضاء الفرد يؤدى ذلك لآثار سلبية على الأداء وكذا على معدل دوران العمالة وتتنوع هذه الآثار السلبية لتشمل :
- الاستمرار فى الخدمة لكن دون أداء فاعل مثمر .
- أو الاستمرار فى العمل لكن بسلوك سلبي أو معاكس يؤثر سلباً على فاعلية الأداء الفردي والجماعى .
- أو ترك العمل مما يسهم فى رفع معدل دوران العمالة .
خذ مثلاً موظفة تفتقد الانسجام الاجتماعي مع صحبة العمل فى قسمها لذا تسعى لتكوين علاقات أو صداقات مع أخريات فى قسم أو أقسام أخرى بالمنظمة فتمضى جزءاً غير قليل من وقت العمل فى الحديث معهن وتضيع وقتها ووقتهن مما يؤثر سلباً على الأداء خذ مثلا ثانياً موظف يفتقد الإشباع المادى و/أو المعنوى فيتجه للسرقة وعدم الأمانة بصورها مثل سرقة الأموال أو الوثائق والمعلومات أو تحريف الأقوال أو المعلومات …الخ وفى مثال ثالث يمكن أن تجد موظفا ساخطاً يحدد لنفسه (أو للآخرين أيضاً ) معدلات أداء على مزاجه تكون أقل من مستويات الأداء المطلوبة أو المفترض الالتزام بها ويحاول حث زملائه على التباطؤ فى الأداء المعيب أو كليهما وقد يلجأ البعض الآخر لإشباع بعض حاجاته من خارج محيط العمل بأن يتجه لعمل آخر خارجي يؤثر سلبا على أدائه بعمله الأصلي فى المنظمة .
ومن السهل ملاحظة مستويات معنويات العاملين والعاملات سواء كانت مرتفعة أو عادية أو منخفضة وذلك من خلال الاتصال الشخصي السليم بين الإدارة أو الرؤساء وبين المرؤوسين والمرؤوسات والمعنويات ليست ثابتة وإنما هى ديناميكية يمكن أن ترتفع أو تنخفض من وقت لآخر بتأثير المعوقات التى تحول دون إشباع الحاجات الإنسانية أو الايجابيات التى تسهم في إشباعها لذا فمن المهم ان يستمر الرؤساء في قياس المعنويات واكتشاف المشكلات في هذا الصدد وتشخيصها وعلاجها من خلال أساليب الحفز الفاعلة .
الاستغراق الوظيفي
هو اتجاه سلوكي للفرد يعكس قدر أو مدى الارتباط بين كل من شخصية ووظيفته وبيئة الأداء ويعبر عن إدراكه لمدى أهمية وظيفته ودورها لحياته الشخصية وللمنظمة التى يعمل بها وكلما عظم هذا الدور زاد اعتزاز الفرد بوظيفته ورضائه عنها واستغراقه (انهماكه) في الوفاء بأهدافها ومتطلباتها وكلما زاد قدر الاستغراق الوظيفي لدى العاملين تتأثر متغيرات هامة للعمالة مثل : معدل الغياب ومعدل دوران العمل (يقلان ) والولاء للمنظمة ( يزيد ).
العوامل المؤثرة في الاستغراق الوظيفي
- تصميم العمل من حيث تدوير العمل – تكبير العمل – إثراء العمل .
- تنوع المهارات المتطلبة لأداء العمل كأن تكون مهارات متعددة و/ أو عالية المستوى .
- استقلالية الأداء الوظيفي من حيث إمكانية الأداء دون الاعتماد على الرئيس المباشر وحرية التصرف وصنع القرار .
- المعلومات المرتدة ، حيث إمكانية التعرف الذاتي للموظف على نتائج الداء وتتاح له فرصة إدراك مستوى جودة الداء من خلال تنفيذ العمل .
- نمط القيادة ، أى مدى كون المدير قائدا يسعى لفهم شخصيات مرءوسيه واستخدام حزمة الحوافز الايجابية والسلبية الأنسب لشخصية كل موظف وساعيا لبناء روح الفريق وميالا للتفويض والتمكين فكلما توافرت هذه العناصر فى المدير أسهم ذلك فى دعم الاستغراق الوظيفى .
ملخص
ناقشنا فيما سبق كيف تعمد الإدارة لمكافأة جهود العاملين فتعرضنا لتقييم الوظائف كمرحلة أساسية لتحديد الأجر العادل لكل وظيفة واستعرضنا أهم طرق تقييم الوظائف طريقة الترتيب وطريقة التقسيم إلى درجات وطريقة النقاط وأخيرا طريقة العوامل المقارنة وأردنا مثالا لتحديد أجر الوظيفة باستخدام معادلة الاتجاه العام وكيف يجب معالجة الفرق بين الأجر الحالى لشاغل الوظيفة والأجر العادل الذى حددته عملية تقييم الوظيفة .
ثم أوردنا هيكلاً متكاملاً للحوافز المادية سواء كانت مباشرة أو غير مباشرة وللحوافز المعنوية متمثلة فى التصميم المحفز للعمل وتكبير العمل وتناوب العمل وإثرائه وناقشنا الحوافز فى بيئة العمل ممثلة فى الإشراف وظروف العمل المادية والعلاقات مع الزملاء والزميلات والمشاركة فى الإدارة وتلبية اهتمامات الموظفات فى بيئة العمل ثم ناقشنا العلاقة بين الرضا والإنتاجية وكيف أن ارتفاع الرضا لا يعنى بالضرورة زيادة فى الإنتاجية حيث لا توجد علاقة طردية بينهما .
حالــــة عملـــية
قال السيد / نبيه ، رئيس مجلس إدارة إحدى شركات قطاع الأعمال العام لأحد زملائه – فى لقاء بنادي الإدارة – إنه قد انتهى من تصميم لائحة ممتازة لنظام الحوافز بالشركة ستطبق فوراً واخذ يشرح النظام لصديقه قائلا أنه بالإضافة لنصيب العاملين بالشركة فى الأرباح سيتضمن نظام الحوافز صرف 15% من الأجر الأساسي لكل موظف وموظفه بحيث لا يضار احد وأن هذا الحافز سيزداد فى أول كل عام ولمدة ثلاثة أعوام بواقع 5% أي أنه سيكون 20% فى العام التالي و25% فى العام الذى يليه وهكذا وقال ” نبيه ” أنه يرى أن نظام حوافز كهذا سيوفر الشكاوى التى كان يمكن أن تقدم ممن يعتقدون أنهم ظلموا فى مجال صرف الحوافز كما سيوفر الوقت والجهد الذى كان سيستنزف فى معالجة مثل هذه الشكاوى .
وفى لقائه التالى مع زملائه – بعد حوالي ثمانية شهور – سأله زميله عن أحواله وأحوال الشركة ، فرد السيد / نبيه بامتعاض “يا أخي لا فائدة فى هؤلاء الناس .مهما صرفت لهم من حوافز فالحال هو الحال الموظفون الجدد لا يعملون كما يجب وكذلك القدامى وكذلك الموظفات الفنيون والإداريون وكأنك يا أبو زيد ما غزيت الواحد يشوف له مشروع قطاع خاص وخلاص .
للمناقشـــة
- ماهى – فى رأيك – أسباب عدم تحسين إنتاجية الموظفين والموظفات بعد تطبيق نظام الحوافز الجديدة ؟
- هل يمكن أن يشعر بعض العاملين بغبن أو ظلم ؟ ولماذا ؟
- هل تتفق مع ما انتهى إليه السيد /نبيه ؟ ولماذا ؟ ماذا ترى ؟
مناقشات:
- هل ترى علاقة بين كل من تحليل ووصف الوظائف وبين تقييمها ؟ كيف ؟
- ماهى الاعتبارات التى يتعين أن تراعيها الإدارة عند إعداد هيكل الأجور ؟
- من بين طرق تقييم الوظائف ، ماهى الطريقة التى تراها أكثر عملية ؟ ولماذا ؟
- هل يمكن ترجيح أهمية الحوافز المادية على الحوافز المعنوية أم العكس ولماذا ؟
- هناك علاقة طردية بين الرضاء والإنتاجية ” ناقش بإيجاز ؟
***
انتهت بحمد الله مقالات مسار كيم التعليمي للبرنامج المتكامل في الأجور
بقلم د/محمود الضابط
– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات
أو تواصل معنا ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720
====================
هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER
اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم